组织结构设计与变革【精选】
企业组织结构调整与变革策略
企业组织结构调整与变革策略企业组织结构调整与变革策略随着企业的发展，组织结构会出现一些不合理的地方，需要进行调整，以适应企业的发展需要。
组织结构调整可以说是企业经营管理中不可避免的一环，特别是在新旧业务的过渡期中，对于企业未来的发展具有重要的意义。
组织结构调整不仅关系到企业的内部运营机制，还直接涉及到企业形象和竞争力，因此组织结构调整需要非常谨慎地开展。
本文将介绍组织结构调整的意义，以及企业组织结构调整的常用策略。
一、组织结构调整的意义1、提升运营效率组织结构合理与否，直接关系到企业运营效率。
当企业由于过多的制度和层级而导致信息传递不及时、决策滞后，将会影响企业的经营效率。
因此，通过调整组织结构，把企业中的职能和部门划分进行优化，精简决策权和授权层级，可以提升企业的权责划分和决策效率。
2、实现战略跨越企业发展的生命周期不同，会出现不同的问题，需要采取不同的战略来解决。
组织结构如果跟不上企业的战略发展，就会影响企业的战略执行能力。
因此，对组织结构进行调整，保持灵活性和适应性，可以让企业更顺利地实现战略的跨越。
3、提升员工积极性企业组织结构的合理性和清晰性，直接关系到员工的积极性。
如果企业的组织结构不合理，员工就会因为分权不清、分工不明、职责不清等问题而感到困惑。
调整组织结构可以把各部门、职能的工作范围和职责明确划分，让员工在一个明确的职责范围内工作，从而提升员工的积极性。
二、组织结构调整的常用策略1、调整部门直接上下级关系有时，企业组织结构中的某些部门之间的传递层级过多，导致信息传递不及时、决策滞后，从而影响了企业的运营效率。
如果通过调整部门的上下级关系，优化决策层级，就可以优化了企业组织结构，提高企业的运营效率。
2、合并重复职能的部门有时候，企业中会涌现出一些职能重复的部门，造成资源浪费和效率低下。
企业可以通过合并重复职能的部门，实现资源共享，优化人力配置，这样既可以减少成本，又可以提高组织效率。
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、背景介绍随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，企业组织设计及变革成为了一个重要的课题。
组织设计是指通过重新构建企业的结构和流程，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
企业组织变革是指在组织设计的基础上，通过改变企业的文化、价值观和行为模式来实现组织的转型和发展。
二、企业组织设计的原则1. 适应性原则：组织设计应根据企业的战略目标和市场需求来进行，以确保企业能够适应外部环境的变化。
2. 协同性原则：组织设计应促进各部门之间的协作和沟通，以提高企业的整体绩效和效率。
3. 简化性原则：组织设计应尽量简化企业的结构和流程，以减少决策层级和消除冗余，提高企业的灵活性和响应速度。
4. 可持续性原则：组织设计应考虑企业的可持续发展，包括人才培养、组织文化建设和员工福利等方面。
三、企业组织设计的步骤1. 分析企业的战略目标和市场需求，确定组织设计的目标和范围。
2. 进行组织结构分析，包括组织层级、职责划分和工作流程等方面。
3. 进行人力资源分析，包括人员数量、岗位需求和人员能力等方面。
4. 制定组织设计方案，包括组织结构调整、职责重新分配和工作流程优化等方面。
5. 实施组织设计方案，包括组织结构调整、人员调配和培训等方面。
6. 监控组织设计的效果，包括绩效评估和改进措施等方面。
四、企业组织变革的原因1. 市场需求变化：市场需求的变化可能导致企业的产品或服务不再适应市场，需要进行组织变革来适应新的市场需求。
2. 技术进步：技术的进步可能导致企业的生产方式和流程发生变化，需要进行组织变革来适应新的技术环境。
3. 组织文化问题：企业的组织文化可能存在问题，如员工不合作、创新能力不足等，需要进行组织变革来改善组织文化。
4. 经营策略调整：企业的经营策略可能需要调整，如进军新的市场、扩大规模等，需要进行组织变革来支持新的经营策略。
五、企业组织变革的步骤1. 制定变革目标：明确企业的变革目标，包括组织结构、文化和行为等方面。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织理论的发展出自于.... .古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.... .1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
组织结构设计的五大要素和八大原则【精选文档】
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为,这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么,究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题.一、问题背后的问题-—组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候,最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为,有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们,不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略:组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开,所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子,又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变,组织结构也需要相应变革来适应组织的发展.在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题.当企业发展壮大,如果仍然粗略的设置组织结构,就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力,企业的发展就会受到影响.就像人小的时候,如果穿过大的鞋，就会举步维艰,怎么也跑不快;当长大成人,如果再穿小时候的鞋,跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
组织的设计与变革
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2、影响管理幅度的因素
（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。
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（三）直线与参谋
1、直线与参谋的关系： 直线：指对组织目标的完成直接做出贡
献的人或部门。如事业部、工厂、生产 车间。直线职权形成指挥链，遵循统一 指挥原则。 参谋：指帮助直线进行工作的，向直线 提供协助服务和咨询活动的人或部门。 如技术部、人事部、财务部、质检部、 预算部、审计部、开发部、后勤部等。
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（六）部门化
1、部门化 是将组织中的活动按照一定的逻辑 安排，划分为若干个管理单位。
2、常见的部门化类型 职能部门化、用户部门化、产品部 门化、地区部门化、过程部门化等。
3、部门化的方法及利弊
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部门类型
优点
职能部 门化
各部门可配备该领域的专家； 简化了培训，较易监管； 各部门内的活动较易协调。
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 8时5分 21.1.1008:05January 10, 2021
时间是人类发展的空间。2021年1月10日星期 日8时5分51秒 08:05: 5110 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午8时5分51秒上 午8时5分08:05:5121.1.10
重复配置，增加成本； ③ 各事业部之间易产生不良竞争，协调困
难，以至有损于整个组织的利益。 ④ 总部与事业部之间集权与分权关系的处
理难度大。 ➢ 适用：规模大、品种多、生产技术复杂
以及市场环境变化较快的企业。
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案例：ABB公司组织结构
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4、矩阵式组织结构（双重领导）
▪ 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错， 联系紧密。
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、引言企业组织设计及变革是指企业为了适应市场环境的变化、提高组织效能和竞争力，对组织结构、流程、权责、职能等方面进行调整和改变的过程。
本文将详细介绍企业组织设计及变革的背景、目的、流程和关键要素，以及成功实施组织变革的关键策略和注意事项。
二、背景随着市场竞争的日益激烈和技术的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
传统的组织结构和流程可能无法适应新的市场需求和变化，因此，企业需要进行组织设计及变革来提高效能和竞争力。
三、目的企业组织设计及变革的目的主要有以下几点：1. 提高组织效能：通过优化组织结构和流程，消除冗余和重复工作，提高工作效率和响应速度。
2. 适应市场变化：根据市场需求的变化，调整组织结构和流程，以满足客户需求并保持竞争力。
3. 优化资源配置：通过合理分配资源，提高资源利用率，降低成本，增加利润。
4. 增强创新能力：通过组织设计及变革，激发员工的创新潜力，提高企业的创新能力和竞争优势。
四、流程企业组织设计及变革的流程一般包括以下几个阶段：1. 诊断阶段：对企业的组织结构、流程、权责、职能等进行全面的诊断和评估，找出问题和瓶颈。
2. 设计阶段：根据诊断结果，制定组织设计及变革的方案，包括调整组织结构、流程优化、职能调整等。
3. 实施阶段：根据设计方案，逐步实施组织变革，包括调整人员编制、培训员工、调整工作流程等。
4. 监控阶段：对组织变革的实施效果进行监控和评估，及时调整和改进。
五、关键要素企业组织设计及变革的成功与否，关键取决于以下几个要素：1. 领导支持：组织变革需要得到企业高层领导的支持和推动，只有领导层的坚定决心和行动，才能确保变革的顺利进行。
2. 员工参与：员工是企业最重要的资源，他们的参与和支持是组织变革成功的关键。
企业应该积极听取员工的意见和建议，让他们参与到变革过程中。
3. 沟通和培训：组织变革需要及时、准确地向员工传达变革的目的、内容和影响，同时提供必要的培训和支持，以帮助员工适应变革。
企业组织结构的设计与变革（要点提炼）.doc
企业组织结构的设计与变⾰（要点提炼）.doc第⼀章⼈⼒资源规划第⼀节企业组织结构设计与变⾰第⼀单元企业组织结构设计【知识要求】⼀、组织结构设计基本理论（⼀）组织设计理论的内涵组织结构是组织内部分⼯协作地基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核⼼地组织系统的整体设计⼯作，是企业管理的基本前提。
组织设计是在组织设计理论的指导下进⾏的，组织设计理论是企业组织理论的⼀部分。
1、对⽐分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（⼆）组织设计基本原则组织理论⼜被称作⼴义的组1、古典理论：以⾏政组1、静态的组织设计理论：研究组 1 、任务与⽬标原则。
【这是⼀条最基本的原则】织理论或⼤组织理论。
织理论为依据，强调组织织体制（权、责结构）、机构（部 2 、专业分⼯和协作原则。
重视横向协调问题措施： 1、实⾏系统管理 2 、设⽴⼀些必要委员会及会组织设计理论则被称作狭义的刚性结构门划分的形式和结构）、规章（管议来实现协调。
3、创造协调环境，提⾼管理⼈员的全局观念，增加相互间的共同语⾔。
的组织理论或⼩组织理论。
2、近代理论：以⾏为科理⾏为规范） 3 、有效管理幅度原则。
有效管理幅度不是固定值，受职务性质、⼈员素质、职能机构健全与否等条件组织理论与组织设计理论在学为依据，强调⼈的因素2、动态的组织设计理论：加进了影响。
幅度⼤⼩同管理层次多少呈反⽐例关系。
外延上是不同的。
3、现代理论：从⾏为科⼈的因素，诸如：协调、信息控制、 4 、集权与分权相集合的原则。
集权是⼤⽣产的客观要求，有利于保证企业统⼀领导指挥，有利于⼈⼒、从逻辑上说，组织理论应该学中分离出来，以权变管绩效管理、激励制度、⼈员配备及物⼒、财⼒的合理分配和使⽤。
分权是调动下级积极性、主动性地必要组织条件，合理分权有利于基包括组织设计理论。
理为依据。
培训等。
现代的组织设计理论，⽆层根据实际情况迅速⽽正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱⽇常事务，集中精⼒抓重⼤问题。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
企业组织结构的设计与变革(要点提炼).doc
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】一、组织结构设计基本理论（一）组织设计理论的内涵组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核心地组织系统的整体设计工作，是企业管理的基本前提。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、对比分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（二）组织设计基本原则组织理论又被称作广义的组1、古典理论：以行政组1、静态的组织设计理论：研究组 1 、任务与目标原则。
【这是一条最基本的原则】织理论或大组织理论。
织理论为依据，强调组织织体制（权、责结构）、机构（部 2 、专业分工和协作原则。
重视横向协调问题措施： 1、实行系统管理 2 、设立一些必要委员会及会组织设计理论则被称作狭义的刚性结构门划分的形式和结构）、规章（管议来实现协调。
3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
的组织理论或小组织理论。
2、近代理论：以行为科理行为规范） 3 、有效管理幅度原则。
有效管理幅度不是固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件组织理论与组织设计理论在学为依据，强调人的因素2、动态的组织设计理论：加进了影响。
幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。
外延上是不同的。
3、现代理论：从行为科人的因素，诸如：协调、信息控制、 4 、集权与分权相集合的原则。
集权是大生产的客观要求，有利于保证企业统一领导指挥，有利于人力、从逻辑上说，组织理论应该学中分离出来，以权变管绩效管理、激励制度、人员配备及物力、财力的合理分配和使用。
分权是调动下级积极性、主动性地必要组织条件，合理分权有利于基包括组织设计理论。
理为依据。
培训等。
现代的组织设计理论，无层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
【企疑属于动态的组织设计理论。
业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等】静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
有效的组织架构设计与调整
有效的组织架构设计与调整组织架构是企业内部管理的重要基础，它的设计和调整直接关系到企业的正常运作和发展。
一家合理的组织架构能够明确各部门职责，优化工作流程，提高工作效率。
本文将从设计和调整两个方面进行探讨，以探究有效的组织架构设计与调整的方法与要点。
一、组织架构设计1.明确目标与策略：在进行组织架构设计之前，企业需要明确自身的目标和战略，这将有助于确定所需的功能部门和职能。
2.职责与权限划分：每个部门和职位应明确其职责和权限范围，避免职责重叠和冲突，提高工作效率。
3.分权与授权：适当地分权和授权可以激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的灵活性和应对变化的能力。
4.工作流程优化：通过优化工作流程，减少冗余环节，降低沟通成本，提高工作效率。
5.团队建设：在组织架构设计中，应注重搭建高效的团队合作机制，促进团队成员之间的协同合作，实现整体优势。
二、组织架构调整1.内外环境分析：组织架构调整应基于对内外环境的全面分析，以确保调整的有效性和适应性。
2.灵活性与响应速度：随着市场的变化和业务的发展，组织架构需要灵活调整，以及时应对市场需求的变化。
3.跨部门协调：随着企业规模的增大，跨部门协调变得尤为重要，组织架构调整应重视各部门之间的合作与协调。
4.技术支持与信息化：现代组织架构调整需要依靠信息化技术的支持，通过引入先进的管理工具和系统，提高组织架构的管理效能。
5.人力资源管理：组织架构调整必然涉及到人员的调动和优化，人力资源管理应与组织架构调整相协调，确保人员配置与组织需求的匹配。
三、有效的组织架构设计与调整实践案例近年来，某制造企业为了适应市场竞争和业务发展需要，进行了一次组织架构调整。
该企业首先进行了内外环境的评估，认识到生产车间和研发部门之间的沟通不畅与合作不够紧密成为了影响企业业绩的主要因素之一。
确定了优化组织架构的目标后，该企业进行了如下的调整：首先，重新划分了生产车间和研发部门的职责和权限，明确了各部门之间的合作关系。
如何进行有效的组织架构设计与调整
如何进行有效的组织架构设计与调整组织架构是一个企业的基本框架，它决定了企业内部各个部门之间的层级关系和职责划分。
一个合理的组织架构可以提高企业的工作效率和协作能力，使企业更具竞争力。
然而，由于市场环境、业务需求等各种因素的变化，组织架构需要不断调整和优化，以适应企业的发展。
本文将介绍如何进行有效的组织架构设计与调整。
一、明确组织的目标与战略在进行组织架构设计与调整之前，首先需要明确企业的目标与战略。
组织架构应该与企业的发展战略相一致，以支持和实现企业的目标。
只有明确了企业的目标，才能有针对性地进行组织架构设计与调整。
二、分析现有组织架构的优缺点在进行组织架构设计与调整之前，需要对现有的组织架构进行全面的分析和评估。
对组织架构的优势和不足之处进行客观的评价，找出问题所在。
这包括对职责重叠、协作不畅、决策效率低下等方面的问题进行识别。
只有了解了现有组织架构的短板，才能有的放矢地进行调整和改进。
三、参考成功的组织架构案例为了进行有效的组织架构设计与调整，可以参考一些成功企业的组织架构案例，尤其是同行业的领军企业。
了解并学习他们成功的经验和模式，可以有助于我们对组织架构的设计和调整提供借鉴和启示。
当然，要根据自己企业的实际情况进行合理的调整，不能盲目照搬。
四、合理划分部门和职责合理的部门划分和职责分工是一个有效组织架构的关键。
需要根据企业的业务特点和发展需求，将相关职能和任务进行合理的划分。
同时，还需要考虑到各部门之间的协作关系，确保信息流畅、决策高效。
部门和职责的划分不仅要考虑到垂直关系，还要注重横向的协作和交流。
五、优化沟通渠道和协作机制一个良好的组织架构应该有畅通的沟通渠道和协作机制。
需要建立起有效的内部沟通和协作机制，使各部门和员工之间能够快速、高效地交流和合作。
可以借助信息化技术提升沟通和协作效率，例如使用企业协同工具、内部社交平台等。
同时，还应该鼓励和培养团队合作精神，建立一种共同的企业文化。
组织变革组织结构设计案例分析
组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
组织结构与组织变革
组织结构与组织变革组织结构是指一个组织内部各个层级之间的关系和分工，组织变革是指组织结构在适应外部环境和内部需求变化的过程中发生的改变。
组织结构与组织变革是组织运作不可分割的两个方面，它们相互影响、相互制约，对组织的发展起到重要的作用。
组织结构是组织实现战略目标的重要工具，它决定了组织内部信息传递、决策制定和资源配置的方式。
一个合理的组织结构能够提高组织的运行效率和响应能力，促进组织内部的协作和创新。
不同类型的组织可能采用不同的结构形式，如功能型、事业型、矩阵型等，每种类型的结构都有其适应的环境条件和特点。
然而，随着外部环境的不断变化，原有的组织结构可能会面临挑战和限制，需要进行变革以适应新的需求。
组织变革是组织自身发展的需要，也是组织持续竞争的必然选择。
组织变革可以是结构性的改变，如调整各个部门的职责和权力关系，重新设计流程和工作岗位；也可以是文化性的改变，如调整组织的价值观和行为规范，提升员工的责任意识和创新能力。
组织变革是一个复杂而艰巨的过程，需要全面的规划和有效的执行。
首先，组织变革需要明确变革目标和范围，通过对组织内部和外部环境的分析，确定变革的方向和重点。
其次，组织变革需要广泛的参与和沟通，组织成员需要理解和支持变革的意义和目的，形成共识并共同努力。
第三，组织变革需要梳理和重新设计组织的流程和制度，明确权责关系和工作职责，提高组织效率和透明度。
最后，组织变革需要建设和培养适应新变革的组织文化，激发员工的创新潜能和学习能力。
组织变革的根本目标是提高组织的竞争力和持续发展能力。
在一个快速变化的时代，组织必须能够及时应对各种变化和挑战，灵活调整组织结构和流程，快速适应新的需求和机会。
因此，组织结构和组织变革是组织管理的重要内容，也是组织发展的关键因素。
在日常的组织管理中，组织结构和组织变革需要保持灵活和与时俱进。
组织结构不能一成不变，需要随着外部环境和内部需求的变化进行调整和优化。
同样，组织变革也不是一次性的工作，而是一个不断推进和改进的过程。
企业组织结构的设计和调整
企业组织结构的设计和调整企业组织结构是一个组织内部各个部门之间的关系、职权分配以及工作流程的框架。
它的设计与调整对于企业的发展至关重要。
本文将探讨企业组织结构的设计和调整，以及相关的实践经验和技巧。
一、组织结构的设计企业组织结构设计的目标是建立一个高效灵活的工作体系，以实现协调合作、高效决策和资源优化。
在设计组织结构时，有几个方面需要考虑。
首先是明确组织的目标和战略。
企业的组织结构应该与其目标和战略相契合，以支持企业的长期发展计划。
例如，如果企业的目标是追求创新和快速决策，那么可以采用扁平化结构和跨功能团队的方式来推动创新和决策的迅速实施。
其次是明确职权和责任。
在组织结构设计中，需要清楚划分每个部门和岗位的职权和责任，避免职责模糊和重复工作。
这有助于提高工作效率和减少沟通成本。
此外，组织结构的设计也需要考虑到员工的个人发展和成长。
合理的组织结构应该为员工提供成长的空间和机会，鼓励他们发挥潜力和才能。
例如，可以设置交叉职能的岗位，让员工有机会接触不同领域的工作，提高他们的综合能力。
最后，组织结构的设计也需要考虑到组织的规模和复杂程度。
对于规模较小的企业，可以采用简化的组织结构，提高灵活性和快速决策能力。
而对于规模较大的企业，可以采用分工明确的组织结构，以优化资源配置。
二、组织结构的调整随着企业的发展和变化，组织结构的调整是必然的。
在进行组织结构调整时，需要注意以下几个问题。
首先是明确调整的目的和动机。
组织结构的调整应该是为了解决当前面临的问题或者适应外部环境的变化。
例如，当企业业务范围扩大时，可能需要增加新的部门或者调整现有部门的职责，以适应新的业务需求。
其次是进行充分的沟通和参与。
组织结构的调整会对员工产生一定的影响，因此应该在调整过程中充分征求员工的意见和建议，增加他们的参与感，并减少对工作的干扰和不确定性。
此外，组织结构的调整也需要考虑到资源的合理利用和优化。
例如，可以通过合并部门或者重新划定职责的方式，减少资源浪费和重复工作，提高整体效能。
组织设计：变革管理与组织结构的调整
组织设计：变革管理与组织结构的调整1. 引言当一个组织面临变革时，组织设计成为关键的考虑因素之一。
变革管理和组织结构的调整是实现组织目标和开展业务所必需的步骤。
本文将重点讨论组织设计，在变革管理中，如何进行组织结构的调整。
2. 变革管理变革管理是指组织中实现目标和采用新方法的过程。
它旨在提高组织的绩效，并确保变革过程的平稳进行。
在变革管理中，一种重要的考虑因素是组织结构的调整。
3. 组织结构的调整组织结构是指组织中各个部门、层级和角色之间的关系和职责分配。
在变革管理中，组织结构的调整可以包括以下几个方面：3.1 确定变革目标在进行组织结构的调整之前，首先需要明确变革的目标。
这可以包括组织的战略方向、业务需求和市场竞争力等方面。
明确目标的同时，还需要考虑组织的文化和价值观，以确保变革与组织的整体发展方向一致。
3.2 重新设计组织架构在确定了目标之后，接下来需要重新设计组织的架构。
这包括确定部门和团队的设置，确定各个层级的职责和权限，以及优化决策和沟通流程等。
重新设计组织架构时，可以采用常见的组织结构模型，如功能型、项目型、矩阵型等，以满足变革和业务需求。
3.3 人员配置和培训组织结构的调整通常涉及到人员的调整和重新配置。
在进行人员配置时，需要综合考虑个人的能力和专业、组织的需求以及变革的目标。
同时，还需要进行培训和发展计划，以提升员工的能力和适应新的工作要求。
3.4 建立监测和反馈机制组织结构的调整并非一次性完成，需要不断监测和调整。
因此，在进行组织结构调整后，需要建立有效的监测和反馈机制，及时了解变革的效果和对组织的影响。
这可以包括定期的绩效评估、员工调查和反馈会议等形式。
4.组织设计在变革管理中起着至关重要的作用。
通过对组织结构的调整，可以有效提升组织的绩效和竞争力。
在进行组织结构调整时，需要明确变革目标，重新设计组织架构，进行人员配置和培训，并建立有效的监测和反馈机制。
通过科学的组织设计，可以为变革管理提供有力的支持。
组织结构的优化与改革
组织结构的优化与改革在当今日新月异的商业环境下，公司的组织结构愈发重要，它不仅能影响公司的管理效率和效能，还能决定公司的发展方向和成败。
因此，优化和改革组织结构已成为企业追求成功的必要举措。
一、优化组织结构的必然性1.1 原本的组织结构不适应现代商业环境过去的组织结构设计几乎是针对一个固定的市场和规则，但如今的市场和经营环境一天比一天复杂且多变，企业的组织结构设计和管理模式都需要因应新的挑战和机遇。
这是因为原有的组织指挥和控制架构已不再适应新的变化，原有的组织文化和理念也难以为继。
1.2 竞争优势改善的压力随着市场的不断扩大和竞争的日益激烈，现代企业在运营过程中遇到了各种的问题。
而为解决这些问题，企业不断进行各种运营改进和优化，以提升自身的竞争优势和能力。
1.3 工作流程改进的节约资源随着技术进步和交流渠道的不断拓展，企业的工作流程也愈来愈深入。
针对固有的流程中的缺失之处，企业通过持续不断的改进程序来提高生产效率及品质。
这不仅能够为企业带来更多的销售收益，还能够节约企业的人力物力资源，从而实现企业成本的降低。
二、组织结构优化的方式2.1 亲近顾客/客户的目标作为一个公司，无论规模大小，都需要把客户放在中心位置，以确保公司的长期成功。
在这种情况下，组织结构需要在服务顾客方面更具攻击性，让顾客更愿意与该公司合作。
这就要求企业必须拥有一个灵敏且高速的结构和管理流程，以便快速处理所有涉及到客户的需求和问题。
2.2 需要高效的环境下适应组织结构组织结构设计需要兼顾效率和效能，因此，组织结构的设计必须依据运营环境和目的进行调整。
当环境和目的改变时，组织结构也必须受到调整，以便满足新的运营需要。
这需要企业必须高效地运作，依据实际情况进行评估准确调整。
2.3 重新制定职能对于多数企业来说，不管组织的大小和规模，它们都必须明确自己的职能和职责，然后在此基础上重新制定其组织结构。
这不仅有利于提高每个部门的效率，同时也有助于快速排除因部门间合作关系失效而导致的交流问题和管理问题。
企业组织结构设计与变革概述PPT课件
跨越优秀，追求卓越
实施结构变革
• 企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等）
• 组织结构变革的方式（改良式变革；爆破式变革； 计划式变革）
• 排除组织结构变革的阻力
跨越优秀，追求卓越
反对变革的原因
• 由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业 务知识和技能，使他们失去工作安全感。
跨越优秀，追求卓越
• 请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
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2005年5月考题
跨越优秀，追求卓越
$2.企业人力资源规划的基本程序
• 企业人力资源规划的内容（广义与狭义之分） • 企业人力资源规划的作用 • 企业人力资源规划的环境 • 制定企业人员规划的基本原则 • 制定企业人力资源规划的基本程序 • 企业各类人员计划的编制
新型组织结构模式
跨越优秀，追求卓越
新型组织结构模式
• 企业集团
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专业中心 • 非常设机构
跨越优秀，追求卓越
组织结构设计的程序
• 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息 沟通）
跨越优秀，追求卓越
组织结构变革时的注意事项
• 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现 “心血来潮”“朝令夕改”的现象。
• 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运 动方式。
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重大，则管理宽度可以大些。 l 主管人员所监督的工作的相似性，相似性大则管理宽度可大些。 l 新问题出现的频率，频率低则管理宽度可大些。 l 主管人员与下属的个人偏好。
三、组织结构
(一)什么是组织结构
组织结构（Organizational structure）是表现 组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式， 它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中 所起到的是“框架”的作用。
法约尔(Fayol)桥
管理跨度
管理跨度亦称控制跨度（Span of Control），指的是 一个主管人员能够直接有效地管辖的下属人数。
管理跨度与管理层次的关系
1
2
组3
织4
层 次
5
6
7
跨度为4 操作人员=4096 管理人员（1~6层）=1365
跨度为8： 操作人员=4096 管理人员（1~4层）=585
(二)组织结构的类型
1、直线型结构
优点： --层次简单、指挥系统清晰 --责任明确 --内部协调容易，横向沟通少 --反应快速、灵活、运营成本低
缺点： --缺乏专业化分工 --要求管理者是全能人才 --组织运行状况与掌权者有直接关系
--只适用于小型组织。
2、直线职能型结构
组织结构设计与变革
一、组织基本概念 二、组织设计 三、组织结构 四、组织结构变革
一、什么是组织
组织(Organization)是实体--由人们组成的、具 有明确目的和系统性结构的实体（Entity）
组织是一个过程（Process）。它是通过设计和维 持组织内部的结构和相互之间的关系，即按照一定 的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成 工作秩序，使人们为实现组织的目标而有效地协调 工作的过程。
高耸型组织
优点： l 严密的监督 l 严密的控制 l 上下级间联络迅速
缺点： l 上级过多地参与下级的工作 l 管理层次多 l 多层次引起的高费用 l 最低层与最高层间距离过长
扁平型组织
优点： l 迫使上级授权 l 必须制定明确的政策 l 必须谨慎地选择下属人员
缺点： l 上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” l 上级有失控的危险 l 要求管理人员具备特殊的素质
组织理论发展
--古典组织理论（行政组织、强调刚性结构） --近代组织理论（行为科学、强调人的问题） --现代组织理论（权变管理、灵活设计）
组织设计理论类型
静态组织设计理论 --体制、机构、规章
动态组织设计理论 --加入人的因素 --运行中的问题，沟通、协调、信息、激励…
组织是动态的组织活动过程和相对静态的组织结构 模式的统一
组织包括两方面的内容:
组织设计
组织运行
组织一般具有三个特征： ①共同目标 ②明确分工 ③既定秩序
组织理论
组织理论与组织设计理论
--组织理论(大组织理论)，包括组织运行的全部问 题。
--组织设计理论（小组织理论），主要研究组织结 构设计。
影响管理跨度的因素
l 主管人员及下属的能力，如下属的能力强，跨度可以宽些。 l 主管人员和下属及下属之间工作地点的集中程度，如较集中，
跨度可大些，如很分散，则跨度宜小些。 l 主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这个部门工作量
很大，则管理宽度应小些。 l 主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用
特点：
集权与分权
直接管理上级对业务和职能部门垂直领导，权力与责 任
职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，但可以指 导和监督
优点：
领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而 且整个组织较有较高的稳定性。
缺点：
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易
（二）组织设计的要求：
具备必须的功能 有利于发挥组织成员的能力 协调良好 高效与灵活
（三）组织设计内容与步骤：
建立合理的组织结构(层次与职能部门) 分工、确定各部门职责的范围 授权 建立领导与协作关系、信息沟通渠道 配备合适的人员
（四）组织设计原则：
目标与任务 分工与协作 集权与分权（统一指挥、分级管理） 有效管理跨度 稳定性和适应性原则 责权一致 精干高效
产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大； 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不
能及时作出反应。 这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
3、分部型组织（事业部式组织）
分权制结构 集中决策、分散经营的原则
优点: 强调结果; 权力下放，总部人员摆脱了关注日常具体事务的负担，
静态组织理论是设计的核心
二、组织设计
它是设计和确定组织的结构系统以及各部门工作 人员的职责范围，确定各部门及工作人员的权力 和责任以及相互关系，保障在合理分工与协作的 基础上，充分发挥协调配合的功效，使全体员工 齐心协力去达成组织目标。
（一）组织设计要解决的问题
1、为完成组织的目 标，应选择哪种组 织结构形式？
使他们能专心致志于长远的战略规划; 分部经理对一种产品或服务负完全的责任，有自主性; 培养高级管理人员的有力手段
缺点： 活动和资源出现重复配置 、机构膨胀 可能忽视整体利益 组织总成本上升
4、矩阵结构
2、应进行哪些分工， 设置哪些专业化机构， 它们各自的任务、目 标、职责和权限是什 么，它们相互间的关
系又是什么？
3、必须设立哪些岗位的任务、 目标、职责和权限。以及岗 位与机构、岗位与岗位之间 的关系。
5、组织的管理系统（包 括指挥系统、考核系统、 反馈系统、监督系统等） 是否建立与健全？
4、各机构、岗位应编制 多少人员，明确这些人 员的任务、目标、职责 和权限，以及他们上、 下、左、右的关系，对 这些人员有哪些素质要 求？