第七章 组织结构与组织变革

（2）工作自主小组
工作自主小组，即将小组重新设计，使得其具有生产某一产品或为某一地区的 顾客提供服务所需的一切资源和技能。
（3）目标管理
管理人员与工人一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对 职工实现目标的成效进行评价。
（4）改变组织结构 该方法主要是改变工作中的职位或职责的定义，改变不同职位之间的 关系以及通过修改他们外部的力量的变量以改变期望于各种职位上的 人们的行为，进而实现组织的改变。
• 客观——指组织根据客观存在的、孤立的和严格的特点来 对待员工、顾客以及其他人。 在高度的机械组织中工作的经理往往在雇用人员，薪水和 晋职决策中强调事实客观存在指数（大学文凭、所获的证 书、考试分数、完成的培训项目、服务年限等等）。 而在有机组织工作的经理但他们更强调实际取得的成绩和 个人的专业判断力，而不是严格依据量化指标。 • 指挥链——需要强调的两个基本思想。 第一，在绝对的命令链中，权威和责任是按等级安排的。 第二，这些作家强调命令的统一性，此种观点认为任何下 属都不能接受来自一个以上上司的命令。 • 控制范围——指的是向一位经理直接报告的员工人数。 当控制范围宽的时候，组织最高和最低层之间存在的层次 相对少。相反，当控制范围窄，同样数量的员工需要的管 理层次就会增加。
有机组织和机械组织的设计特点
选择的领域
权威等级
有机组织
低
机械组织
高
集权
规定 程序 客观性 指挥链 控制范围
低
低 低 低 宽 宽
高
高 高 高 窄 窄
• 权威等级——代表了对决策过程事先规定程度和正式权力归属。 在机械组织中，上级部门为下级部的门设定或批准下级部门的目标和 具体预算，并向下级部门发指令。机械组织为达到严格控制，等级中 的层次需要多少就设多少。 有机组织的等级层次则很少，这样便于协调和沟通，也培养了创新精 神。 • 集权——意味着所有主要的都是由组织的高层领导来做。 在机械组织中，集权是普遍现象，而分权，在各层次间和跨层次间共 同决策是有机组织中的常见现象。 • 规定——是具体规定员工可接受和不可接受的行为和决定的正式说明。 规定是机械和有机两种组织的不可缺少的组成部分。 机械组织的倾向是在尽可能多的情况下制定详细描述任务和决定的一 致的规定。 有机组织倾向只是在必要时才制定规定（如保护生命与财产的安全规 定）。 • 程序——是经理和员工在完成任务和解决问题时必须遵守事先规定的 一系列步骤。 在机械组织中，规定和程序由高层领导制定并通过备忘录发布。 在有机组织中 ，期望各层次的员工都能对改变规定或程序的意向书提 出疑问、评估和建议，因为有机组织的重点是放在合作与相互依赖 上。
第七章 组织结构与组织变革
本章主题：
• • • • 组织结构概论 组织结构设计 组织变革概述 组织变革实施
一、组织结构概论 1、组织结构
• 组织结构（organization structure）的概念： 组织结构（organization structure）是指各 种职位之间、各个成员之间的网络关系模 式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等 方面的安排，表现为组织机构的横向分工 关系和纵向隶属关系。 组织结构随着组织战略的变化而变化。 组织结构影响着组织成员的行为。
（5）职工方面 • 调查反馈法。 • 方格式组织发展法。 • 交往分析法。 • 敏感性训练。 （6）改变工作技术 （7）运用二元核心分析法，解决组织结构变革问题 达夫特（Richard Daft）认为在组织变革过程中，应该认识到 组织变革有两种不同的类型： 第一是管理变革，主要属于组织自身的结构变革，涉及到管理 环境中的各种资源组合、人力资源管理、竞争战略等方面， 管理变革主要采用自上而下的变革，以适应组织外部环境的 变化； 第二是技术变革，主要内容为从原材料向组织产品或服务的转 化，涉及管理环境中的顾客关系管理和技术部分，技术变革 主要采用授予于员工较大自主权进行自下而上变革方式。
三、组织变革概述 1、组织变革的基本动因
• 组织变革的动力来自组织的外部环境和组织内部的推动力 量。 （1）推动组织变革的环境因素 组织的外部环境包括国家政治、经济、科学技术、法律、 人口、生态和文化因素，以及组织所处行业市场变化对组 织的影响，如下表所示。
推动变革的环境因素
推动力 政治、法律因素 社会文化因素 示例 文化多元化、世界政治格局变化 法律政策制定和调整 家庭趋于小型化、经济体制改革 产业结构调整
（2）行为组织结构理论（20世纪30年代至 60年代） • 研究内容：以行为科学为理论依据，着重 强调人的因素，以人际关系为研究重点， 从组织行为角度研究组织结构。该理论一 反传统组织理论的静态研究方法，着重研 究人和组织活动过程，如群体和个体行为， 人和组织的关系、沟通、参与、激励、领 导艺术等。 • 代表人物：主要有主持的霍桑实验的梅奥、 提出需求层次理论的马斯洛等
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
经济冲击
技术不断进步
金融危机、利率波动 储蓄水平增长
计算机及自动化程度高、网络化 制造资源计划 MRP
竞争压力
劳动力性质变化 环境保护意识的增强
全线竞争、兼并、联合 产品更新换代加速
专业人员增加、复杂人 新员工技术能力缺乏 环保产品 污水搭放的净化与排放
（2）推动组织变革的内部因素
• 推动组织变革的内部因素有很多，可以从组织成长的不同阶段组织内 部存在的危机，来分析推动组织变革的力量。 • 所谓组织成长，即是指组织规模的扩大，经营范围的拓展，生存期限 的延长。 • 组织成长具有阶段性的特征，在不同阶段，存在着不同的管理工作重 点和不同的结构特征，存在的危机也具有不相同的特征。管理者必须 预测和分析危机、实施变革，才能推动组织不断成长。 • 格雷纳模型为我们深入理解危机推动变革提供了—条重要思路： 第一，随着组织规模的扩大，组织的年龄也不断增长。把组织划分为 五个发展阶段，可以具体揭示组织进化与变革的进程； 第二、组织只要打算促进业务增长，就必须对组织结构、决策机制、 员工行为进行变革； 第三，通过确立组织在增长曲线中的位置可以分析组织所处的增长阶 段的特征，面临的危机的特征，从而决定采取什么对策应付危机，推 动组织成长。
• 通过对以上三种组织理论的分析可以发现：学者 对组织结构的研究经历了一个从注重“事”的研 究到注重“人”的研究，进而发展到人与事研究 并重，在方法论上则从规范研究转向实证研究。 • 古典组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强 调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明 确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统， 是主张人迎合管理的管理理论。 • 行为组织结构理论强调人的心理因素对组织结构 的影响，主张尊重人的主管能动性，调动人的积 极性和创造性，重视社会心理系统。 • 系统组织结构理论全面研究构成组织的各个分系 统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组 织结构应与外部环境相适应。
第一阶段 创造力推动组织增长 第二阶段 指导推动组织增长 第三阶段 授权推动组织增长要克服自主权的危机，组织 必须进行变革，即通过授权来应付自主权的危机，推动组 织的增长。 第四阶段 协调推动组织增长 第五阶段 配合推动组织增长
2、组织变革的内容
（1）转变工作任务
任务的难度，就是工作本身在有明确的完成任务的程序或步骤时，被人理解的难易程度。 任务的可变性，即遇到要求不同的或新的工作程序或步骤时，所遇到的例外性的问题的 程度。
2、组织结构的类型
（1）机械型组织
特征的一种组织形式。这种组织的结构一般有直线制、职能制、事业 部制等。
定义：机械型组织是指以高度复杂化、高度正规化和高度集权化为
特征：
• • • • • • • • 高度专业化、高度集权、等级分明； 高层管理者独占信息，强化权力和层次结构； 采取正式的等级体系进行协调和沟通； 每个职务的角色、职责、工作内容和资格条件都有明确规定； 职权、控制和调配分等级、分层次实施； 注重纵向，上下之间的沟通； 主管部门依靠制定、下达规则、条例、指示和命令进行管理； 对组织成员强调从上级对组织忠诚。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
美国学者厄威克及时综合和传播了古典组织理论者的观点和 主张，扩大了古典组织理论的影响。其主要观点包括： • 组织是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系 统，组织研究的重点在于如何有效利用组织现有资源，提 高管理效率，获取经济利润呢。 • 重视工作和制度，忽视人的需要。严格的管理制度使沟通 和员工参与受到阻碍，削弱了组织的创造性。 • 组织是一种权责分配和制度管理的层级体系。上下级之间 按照职务关系层层节制，根据职位行使职权、承担职责； 重视基层操作，忽视高层战略；强调统一指挥，忽视沟通 授权。 • 重视人的物质需求，忽视人的社会心理需要。认为人主要 受经济利益激励，通过明确划分的等级关系，上级对下级 施以物质激励，就可以使下级把工作做好，达到组织目标。
3、组织变革的阻力及对策
（1）来自个人的阻力 • 个人的阻力来自于个人内心的反抗，概括起来，主要有习 惯、对未知的恐惧、有选择的注意与保留、经济的原因、 安全和倒退这五个方面。 （2）来自组织的阻力 • 主要包括结构惯性 、对权力的威胁 、资源的限制 、有限 的变革 、群体惯性 、组织之间的协议。 （3）克服阻力的措施 组织变革是组织成长的重要手段，组织变革的推动者必须 积极地创造条件，采取措施，消除阻力，保证组织变革的 顺利实施。克服阻力的措施主要有以下几点： • 通过教育和沟通，增进员工对变革的信心。 • 提供支持性措施，减少变革的阻力。 • 通过谈判、操纵和收买，排除变革的阻力。 • 强制实施。
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的Βιβλιοθήκη Baidu变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
行为组织理论的主要观点：
• 组织不仅是一个经济和技术结构，也是一个社会 和心理结构。 • 组织通过“贡献”与“诱导”之间的“平衡”来 进行活动。 • 组织是沟通与协调的系统。强调建立良好的人际 关系和满足人们心理需要。 • 重视非正式组织的作用。 总之，行为组织结构理论的特点是：提出解释组 织中个人和群体行为的概念，然后在不同的组织 环境中对这些概念进行实证检验，最后提出可行 的管理策略。
二、组织结构设计 1、组织结构设计的原则
• 组织设计的传统原则： （1）管理层次原则 （2）管理跨度原则 （3）指挥统一原则 （4）责权一致原则 （5）精简高效原则
组织设计的动态原则 ：
（1）结构与战略相结合原则 （2）集权与分权相结合原则 （3）稳定性与适应性相结合原则 （4）柔性与刚性相结合原则