组织结构与组织设计概念.pptx
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如何在ppt里面制作组织架构图
03
调整布局和样式
通过SmartArt工具下的“设计”和“格式”选项卡，可以对图形的布
局、样式、颜色等进行调整。
自定义样式以满足不同需求
更改颜色
可以通过“设计”选项卡下的“更改 颜色”功能，快速更改整个图形的颜 色搭配。
修改形状
在“格式”选项卡下，可以对单个形 状进行修改，包括更改形状、大小、 边框和填充等。
绘制基本框架
使用形状工具绘制出组织架构图的基本框架，包括各个部门和职位 的层级关系。
调整形状大小和位置
根据需要调整形状的大小和位置，使其符合实际的组织架构比例和布 局。
调整布局和样式以美化图表
01
应用主题样式
选择合适的PPT主题样式，使组 织架构图的颜色、字体等风格统 一。
02
调整线条样式
根据需要调整组织架构图的线条 样式，如线条粗细、颜色、箭头 样式等。
选择合适幻灯片模板和风格
选择合适的幻灯片模板 根据组织架构图的目的和展示内容，选择合适的幻灯片模 板，比如简约风格、商务风格等。
确定配色方案 根据模板和公司的品牌形象，确定合适的配色方案，使组 织架构图更加符合公司的视觉识别系统。
考虑字体和排版 选择合适的字体和排版方式，使组织架构图更加易读和美 观。同时，注意避免字体过小或排版过密，以免影响观众 的阅读体验。
打印幻灯片或将其导出为PDF文档
打印幻灯片
可以直接在PowerPoint中选择打印选项，设置打印范围和纸张大小等参数，然后将组织架构图打印出来。
导出为PDF文档
在PowerPoint中可以将幻灯片导出为PDF文档，这样不仅可以保留所有格式和排版，还可以方便地在不 同设备上查看和打印。导出时可以选择是否保留注释、背景等选项。如果需要进一步编辑PDF文件，可以 使用专业的PDF编辑软件进行处理。
组织结构设计(ppt91页)组织与组织设计.pptx
12
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
31
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
32
优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
37
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
31
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
32
优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
37
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
管理学第八章组织结构与设计
3、什么影响着集权与分权的度
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
组织结构与组织设计概念.pptx
• 6、Almost any situation---good or bad---is affected by the attitude we bring to. ----Lucius Annaus Seneca差不多任何一种处境---无论是好是坏---都受到我们对待处境态度的影响。11时3分11时3分5Aug-208.5.2020
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
车间 班组长
车间 职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既 按统一原则设置直线行政领导人，又按 分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级 和同级行政领导，作为参谋和助手
返回
目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
返回
第一节：组织的基本概念
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系 统。
组织结构就是组织实体的构建，它确定了组 织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定 了组织的指挥、行动和沟通的网络。
组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位 对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责 分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情 况。
《组织与组织设计》课件
组织文化的形成和维持
组织文化的形成和维持需要领导者 的引领、员工的参与、制度的保障 和沟通的渠道，以营造良好的工作 氛围。
组织变革
1
定义组织变革
组织变革是为了应对内外部环境的变化，对
ห้องสมุดไป่ตู้组织变革的类型
2
组织结构、文化、流程等进行调整和改善， 以提升组织竞争力。
组织变革可以是战略性的、结构性的、文化
性的、技术性的等不同形式，根据不同的变
实现价值创造
通过创新、协同和合作，组织通 过提供有价值的产品和服务，为 组织成员、客户和社会创造经济 和社会效益。
组织设计
1 定义组织设计
2 组织设计的原则
3 组织设计的流程
组织设计是一种有目的地组 织结构、任务和流程，以更 好地适应和支持组织的战略 目标和使命。
合适原则、简单原则、适应 原则、协调原则和灵活原则 是组织设计的核心原则，帮 助组织实现高效运行。
组织适应环境的策略
组织可以通过创新、变革、合作 等策略来适应不断变化的外部环 境，以保持竞争力和可持续发展。
3
组织结构与组织形态的关系
组织结构与组织形态相互关联，组织结构是组织形态的体现，而组织形态则是组 织结构的外部表现。
组织文化
定义组织文化
组织文化的价值
组织文化是由组织成员共同形成的 观念、价值观和行为规范，是组织 中员工共同分享和遵守的行为准则。
良好的组织文化有助于提升员工凝 聚力、激发员工工作热情、促进员 工创新和增加企业竞争力。
组织设计包括识别问题、制 定设计方案、实施设计方案 和评估效果等流程，以确保 组织的有效运营。
组织结构
1
定义组织结构
组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和权责分配的方式，包括 功能、地理、产品等类型。
组织结构与组织设计PPT课件
组织设计及组织变革、发展
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点 和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中 职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节 组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、 阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层 次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规 划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规 划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什 么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这 样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁 要对什么结果负责，并且消除由于分工含 糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能 反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点 和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中 职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节 组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、 阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层 次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规 划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规 划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什 么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这 样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁 要对什么结果负责，并且消除由于分工含 糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能 反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
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正确决策。 讨论的议题应事先通知，做好调查研究和
数据准备。 委员会主席不应在委员中占有支配地位。
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
第三节：组织的设计的传统原则
一、传统原则：
1、工作专业化（分工）原则：任务的划分和分工 2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线－－职能控制原则 5、统一指挥原则 6、授权与分权原则 7、职、责、权对等原则 8、等级制度原则
二、现代的组织设计
工作
组织
开放的社会技术系统 四个权变因素
技术
环境
最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工， 使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于 主要管理者的稳定。
车间
车间
直线制组织机构图
厂长
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
车间
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围 ，设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 现代的看法：开放的社会技术系统
1、开放 2、社会－技术 3、整合
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位 对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责 分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情 况。
组织冰山图解
行为方面（潜在的）
沟通模式 态度
群体作用 冲突
解决问题的方式
三、组织系统的运转需求
资源的需求 组织行动过程的效率需求 组织的实际产出需求 组织的发展需求 组织与环境相一致的适应性需求 组织构成要素中人的满足需求
四、组织形成的要素
组织的形成具有四大要素
工作和任务要素 技术要素 人员要素 组织的实体要素
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
案例：IBM的多维矩阵结构
立体的多维式组织结构
6.委员会
委员会的类型： 临时委员会：为某一特定目的而组成的
委员会，任务完成后即解散。 参谋式委员会：为直线人员提供咨询建
议。 还可分为正式和非正式委员会
有效发挥委员会的作用应注意的事项
明确委员会的目标、任务和职责权力范围 。
精心挑选委员会的组成人选。 控制委员会的规模，既能充分讨论，又能
缺点是对主要行政领导能力和协调要求 较高，容易导致陷入日常事物。
直线 - 职能制结构图
总经理
职能部门
职能部门
直线部门 直线部门 直线部门
4.事业部制：
有利于公司高层领导集中精力作好战略 决策和研究长远人才发展，有利于促进 事业部之间开展竞争，发挥主动性、创 造性，有利于适应市场变化，提高公司 总体竞争力，有利于培养全面型高级。
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
车间 班组长
车间 职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既 按统一原则设置直线行政领导人，又按 分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级 和同级行政领导，作为参谋和助手
缺点是资源重复配置，不利于事业部之 间的协调。
事业部制组织机构图
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 制造厂
职能机构
制造厂
制造厂
5、矩阵式” 应变能力强 项目结构为完成特定的任务，如技术引进
总经理
计划
财务 人力资源 后勤
生产部门 生产部门 生产部门
立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应 新形势的发展需要而产生的一种新的组织 结构形式。企业组织采用这种结构形式时 往往划为三维（如：1.按产品划分的事业 部，使产品利润中心；2.按职能划分的参 谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区 划分的管理部门，是地区利润中心。
返回
目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
ห้องสมุดไป่ตู้
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
返回
第一节：组织的基本概念
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系 统。
组织结构就是组织实体的构建，它确定了组 织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定 了组织的指挥、行动和沟通的网络。
第七章 组织结构与组织设计
返回
学习目标与指导
• 学习目标 ： 掌握领导的功能，明确领导者所应具备的
素质，理解领导的特质理论、行为理论以及权 变理论的主要思想。 • 学习要点： 一、领导的内涵和功能。 二、领导特质理论的结论、行为理论的局限性。 三、描述费德勒的权变模型、路径——目标模型 和领导者参与模型。 四、解释情境领导理论。
第二节：组织设计的任务
一、概念：
组织结构是组织内部各个部门关系 的一种模式，它决定了组织的指挥系统 与沟通网络
二、组织结构的系统构成
生产的系统 物质资源的支持系统 人力资源系统 组织运转的保持系统 组织与外部环境的沟通系统 组织的管理系统
三、组织结构的特征
组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征
数据准备。 委员会主席不应在委员中占有支配地位。
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
第三节：组织的设计的传统原则
一、传统原则：
1、工作专业化（分工）原则：任务的划分和分工 2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线－－职能控制原则 5、统一指挥原则 6、授权与分权原则 7、职、责、权对等原则 8、等级制度原则
二、现代的组织设计
工作
组织
开放的社会技术系统 四个权变因素
技术
环境
最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工， 使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于 主要管理者的稳定。
车间
车间
直线制组织机构图
厂长
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
车间
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围 ，设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 现代的看法：开放的社会技术系统
1、开放 2、社会－技术 3、整合
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位 对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责 分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情 况。
组织冰山图解
行为方面（潜在的）
沟通模式 态度
群体作用 冲突
解决问题的方式
三、组织系统的运转需求
资源的需求 组织行动过程的效率需求 组织的实际产出需求 组织的发展需求 组织与环境相一致的适应性需求 组织构成要素中人的满足需求
四、组织形成的要素
组织的形成具有四大要素
工作和任务要素 技术要素 人员要素 组织的实体要素
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
案例：IBM的多维矩阵结构
立体的多维式组织结构
6.委员会
委员会的类型： 临时委员会：为某一特定目的而组成的
委员会，任务完成后即解散。 参谋式委员会：为直线人员提供咨询建
议。 还可分为正式和非正式委员会
有效发挥委员会的作用应注意的事项
明确委员会的目标、任务和职责权力范围 。
精心挑选委员会的组成人选。 控制委员会的规模，既能充分讨论，又能
缺点是对主要行政领导能力和协调要求 较高，容易导致陷入日常事物。
直线 - 职能制结构图
总经理
职能部门
职能部门
直线部门 直线部门 直线部门
4.事业部制：
有利于公司高层领导集中精力作好战略 决策和研究长远人才发展，有利于促进 事业部之间开展竞争，发挥主动性、创 造性，有利于适应市场变化，提高公司 总体竞争力，有利于培养全面型高级。
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
车间 班组长
车间 职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既 按统一原则设置直线行政领导人，又按 分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级 和同级行政领导，作为参谋和助手
缺点是资源重复配置，不利于事业部之 间的协调。
事业部制组织机构图
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 制造厂
职能机构
制造厂
制造厂
5、矩阵式” 应变能力强 项目结构为完成特定的任务，如技术引进
总经理
计划
财务 人力资源 后勤
生产部门 生产部门 生产部门
立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应 新形势的发展需要而产生的一种新的组织 结构形式。企业组织采用这种结构形式时 往往划为三维（如：1.按产品划分的事业 部，使产品利润中心；2.按职能划分的参 谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区 划分的管理部门，是地区利润中心。
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目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
ห้องสมุดไป่ตู้
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
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第一节：组织的基本概念
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系 统。
组织结构就是组织实体的构建，它确定了组 织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定 了组织的指挥、行动和沟通的网络。
第七章 组织结构与组织设计
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学习目标与指导
• 学习目标 ： 掌握领导的功能，明确领导者所应具备的
素质，理解领导的特质理论、行为理论以及权 变理论的主要思想。 • 学习要点： 一、领导的内涵和功能。 二、领导特质理论的结论、行为理论的局限性。 三、描述费德勒的权变模型、路径——目标模型 和领导者参与模型。 四、解释情境领导理论。
第二节：组织设计的任务
一、概念：
组织结构是组织内部各个部门关系 的一种模式，它决定了组织的指挥系统 与沟通网络
二、组织结构的系统构成
生产的系统 物质资源的支持系统 人力资源系统 组织运转的保持系统 组织与外部环境的沟通系统 组织的管理系统
三、组织结构的特征
组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征