组织理论与组织设计

第11章组织理论与组织设计第一部分本章概要1.1重要概念1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。

2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。

因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。

3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。

4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。

它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。

5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。

如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。

6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。

7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。

8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。

10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。

公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。

实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。

11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。

12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。

13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。

14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。

15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。

网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。

企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。

16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。

17.无边界组织（borderless organization）是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。

1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。

12．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。

这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。

表11-2 在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题关键问题答案提供1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化2.对工作进行分类的基础是什么？部门化3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？控制幅度5.决策权应该放在哪一级？集权与分权6.应该在多大程度上利用规章制度？正规化3．组织结构形式（1）直线结构有时也称作“军队式结构”。

在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。

（2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。

（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。

在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。

公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。

（5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。

（6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。

（7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。

在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。

4.组织形态变化的趋势（1）扁平化扁平化是相对激进的组织形态调整调整。

国际上有些巨头也开始激进地打破并重塑组织，做法包括消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。

（2）去中心化去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。

（3）柔性化柔性化主要是指职权结构的合理化，合理化的标志是其适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，要实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，要给予最灵活的和最大限度的分权。

（4）网络化网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。

企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，并吸纳外界补充资源实现协同创新。

这种组织模式通过联合企业间异质资源的互补与共享实现协同倍数效应。

（5）虚拟化虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。

企业可以以各种方式借用外力，去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。

（6）无边界化无边界化组织的边界模糊、可渗透。

无边界组织不像一座固定城堡，而更像一个活生生的生物有机体。

它存在各种“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”。

它的形式是不固定和动态的。

第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案这次测试是为了测量你对“有机型”组织或“机械型”组织的偏好。

得分越高（高于64分），你就越能适应一个机械型组织；反之，得分越低（低于48分），你就越适应一个有机型组织。

得分在48－64的偏好不明显。

这种组织偏好在新的工作环境下是一个很重要的问题。

2.2案例分析参考一、案例简介中国农牧行业景气从2012年开始下降，盈利能力持续走低。

在此大气候影响下，新希望六和的业绩也持续低迷。

“屋漏偏逢连夜雨”，从2012年11月到2013年5月，这家农牧行业龙头企业先后在“速成鸡”事件、上海黄浦江死猪事件、禽流感和芦山地震中连续“触雷”。

接二连三的天灾人祸，导致猪肉和鸡鸭销售价格一再下跌。

受此影响，新希望六和2013年上半年收入和利润同比双降。

在业绩承压的关键时刻，刘永好却突然激流引退,将新希望六和的旗帜交到女儿刘畅的手中，同时为其女儿安排了一位护航“导师”陈春花。

刘畅与陈春花的二人组合被外界戏称为“太傅摄政，太子监国”。

尽管新的管理班子上台后信心满满，声称将带领新希望六和走出困境。

但新希望六和的自我转型和突破之路，却是步履蹒跚。

“速成鸡”、上海死猪、禽流感、地震等事件带来的影响会随着时间而冲淡，但新希望六和深层次的问题在于，其经营管理及组织架构走到了今天，需要应时而变，调整自己，才能焕发活力，持续成长。

陈春花表示：“我在管理中有一个基本判断：如果我们业绩出现下滑，或者是增长不明显甚至负增长的话，有很大可能就是因为组织不再适合这个企业的发展。

”在重组后，随着业务的拓展，新希望六和下属的企业越来越多，分子公司达到500多家。

在新希望六和原本的组织结构中，整体架构分为“股份总部—中心—二级经营单元—分子公司”四级。

组织架构不够扁平化，垂直层级较多导致了低水平的管控效率，进而导致基层经营单位缺乏足够的激励。

原来的组织架构日渐成为新希望六和发展的阻碍。

因此，有必要让各中心下属的事业部脱离中心的管控，整合起来并直属总部，一来让总部更快地听到“炮声”，及时获取市场信息以供决策；二来各事业部也能从总部直接获得权力、责任与资源。

组织结构的扁平化，势必会使集团总部运行压力增加，因此相应部门的职能调整也需要配套进行。

箭在弦上，新希望六和的组织变革势在必发。

二、案例分析要点对此案例的分析，可以根据组织变革、组织结构设计、激励、组织学习等对新希望六和的组织变革及组织结构进行展开分析。