组织理论与设计课件
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组织理论与设计优秀课件
的变化情况。
如果无大变化，则环境稳定；反之，则环境 不稳定。
பைடு நூலகம் 三、环境不确定性的对策
常用的对策有： 1．建立组织间联系。具体包括： (1)取得所有权。 组织可以通过收购、兼并或控股的手段控制
其他组织。 (2)形成战略联盟。 如果两个组织的业务范围、地理位置、能力
等具有互补性质，可以采用战略联盟形式加 强合作。
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。职权收回后，分公司经 理抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白挫 伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的 办法。
东信公司的案例说明，一个组织想要求得长 期生存与发展，必须根据环境的变化及时调 整组织结构，而每一种组织结构都有其相应 的优缺点。
(28)组织为实现目前的经营目标需要哪些技 术资源?
(29)组织技术投资的水平及增长速度应当怎 样?
(30)哪些技术投资应当削减或取消?
(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技 术?
(32)组织的技术及业务组合对经营战略的影 响如何?
一、总体技术
总体技术亦称组织水平技术，包括制造技术 与服务技术两种。
从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、 热水器、空调等诸多电器，原有结构已无法 适应产品的多样性。
部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自 作出。
公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公 司实行充分控制了，各分公司经理常常各自 为战；
分公司在采购、人事等职能方面出现了许多 重复。
周聪认识到，他在分权方面有些过分，有些 决策权归总裁：
1．传统制造技术。 分成三大类10种(见表10—1)。 第一大类是单件小批量生产。组织为了满足
如果无大变化，则环境稳定；反之，则环境 不稳定。
பைடு நூலகம் 三、环境不确定性的对策
常用的对策有： 1．建立组织间联系。具体包括： (1)取得所有权。 组织可以通过收购、兼并或控股的手段控制
其他组织。 (2)形成战略联盟。 如果两个组织的业务范围、地理位置、能力
等具有互补性质，可以采用战略联盟形式加 强合作。
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。职权收回后，分公司经 理抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白挫 伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的 办法。
东信公司的案例说明，一个组织想要求得长 期生存与发展，必须根据环境的变化及时调 整组织结构，而每一种组织结构都有其相应 的优缺点。
(28)组织为实现目前的经营目标需要哪些技 术资源?
(29)组织技术投资的水平及增长速度应当怎 样?
(30)哪些技术投资应当削减或取消?
(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技 术?
(32)组织的技术及业务组合对经营战略的影 响如何?
一、总体技术
总体技术亦称组织水平技术，包括制造技术 与服务技术两种。
从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、 热水器、空调等诸多电器，原有结构已无法 适应产品的多样性。
部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自 作出。
公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公 司实行充分控制了，各分公司经理常常各自 为战；
分公司在采购、人事等职能方面出现了许多 重复。
周聪认识到，他在分权方面有些过分，有些 决策权归总裁：
1．传统制造技术。 分成三大类10种(见表10—1)。 第一大类是单件小批量生产。组织为了满足
《组织理论与设计》课件
激励机制的创新与实践
激励机制的定义：通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造力 创新激励机制的方法：目标激励、竞争激励、情感激励等 实践案例：谷歌的OKR制度、华为的狼性文化等 激励机制的效果评估：员工满意度、工作效率、创新成果等
激励机制的挑战与应对措施
挑战：员工 对激励机制 的满意度降
低
应对措施： 定期进行员 工满意度调 查，及时调 整激励机制
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定义：组织理论是管理学的一个 分支，旨在通过研究组织内部的 各种关系和相互作用，提高组织 的效率和竞争力
应用：组织理论在企业管理实践 中得到了广泛的应用，如组织结 构设计、组织变革、人力资源管 理等方面
组织理论的发展历程
古典组织理论：以 泰勒的科学管理理 论为代表，强调分 工和效率
组织文化的影响：影响员工的行为和决策，影响组织的战略和绩效
组织文化的塑造与传播
组织文化的定义：组织成员共同 遵守的价值观、行为准则和道德 规范
组织文化的传播：通过内部沟通、 外部宣传等方式，使组织文化得 到广泛传播和认可
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组织文化的塑造：通过培训、教 育、宣传等方式，使员工认同并 遵守组织文化
强沟通等
组织变革的阻力与应对策略
阻力来源：员工对变革的抵触、组织结构 与流程的复杂性、组织文化的阻碍等
应对策略：加强沟通与培训，提高员工 对变革的认识和理解；简化组织结构与 流程，提高组织效率；调整组织文化， 使其适应变革的需要等
变革管理：建立变革管理团队，制定详细 的变革计划，监控变革进程，及时调整策 略等
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组织理论与组织设计课件
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
对现代组织理论的评价
现代组织理论侧重研究组织与环 境之间的关系，为了适应这种关系， 认为组织结构形式应该更加灵活。在 这种理论的引导下，以团队为模块的 工作单元、临时工作小组、网络型组 织等扁平型组织结构得到迅速的发展。
二、组织理论的发展趋势
21世纪组织内部成员的构成以脑力劳动者为主，要求参 与和授权的呼声越来越高；组织采用信息技术和专业知 识的能力也在增强、范围在扩大，技术革命和外部环境 的变化都迫使组织结构发生彻底的改变。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
承认并重视与非正式组织同存的组织结构。
对新古典组织理论的评价
在行为科学和心理学的指导下， 深入研究了以人的感情为纽带而建 立起来的非正式组织的存在原因及 其正副作用问题，为重点研究人在 组织中作用及如何处理人际关系和 激励人的行为的组织理论的产生奠 定了基础。
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
对现代组织理论的评价
现代组织理论侧重研究组织与环 境之间的关系，为了适应这种关系， 认为组织结构形式应该更加灵活。在 这种理论的引导下，以团队为模块的 工作单元、临时工作小组、网络型组 织等扁平型组织结构得到迅速的发展。
二、组织理论的发展趋势
21世纪组织内部成员的构成以脑力劳动者为主，要求参 与和授权的呼声越来越高；组织采用信息技术和专业知 识的能力也在增强、范围在扩大，技术革命和外部环境 的变化都迫使组织结构发生彻底的改变。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
承认并重视与非正式组织同存的组织结构。
对新古典组织理论的评价
在行为科学和心理学的指导下， 深入研究了以人的感情为纽带而建 立起来的非正式组织的存在原因及 其正副作用问题，为重点研究人在 组织中作用及如何处理人际关系和 激励人的行为的组织理论的产生奠 定了基础。
组织行为学组织理论与设计优秀课件
生产C
核算管理
核算A 核算B 核算C
矩阵式组织结构的特点
优势
ü 获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 ü 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 ü 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 ü 为职能和生产技能改进提供了机会 ü 在拥有多种产品的中等组织中最佳
劣势
ü 导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 ü 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 ü 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 ü 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 ü 需要很大精力来维持权力平衡
组织结构模式：矩阵式结构
➢ 矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组
织（横向组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织 （纵向组织）之上，由此产生的组织形式近似一个矩阵。
总经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能直线
销售管理 设计管理
销售A
设计A
销售B
设计B
销售C
设计C
项目直线
生产管理
生产A
生产B
组织理论回顾
关注组织效率 ◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分工合作、专
业化、科层结构等） 关注组织中（人际/群际）关系效率 ◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因素，如岗位
再设计、组织的人性化等（行为科学学派的组织理论）
◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代组织理论的
部门化
3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？
协调机制（命令链）
4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？
控制跨度
5、决策权应该放到哪一级？
集权和分权
6、应该在多大程度上利用规章制度？
核算管理
核算A 核算B 核算C
矩阵式组织结构的特点
优势
ü 获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 ü 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 ü 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 ü 为职能和生产技能改进提供了机会 ü 在拥有多种产品的中等组织中最佳
劣势
ü 导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 ü 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 ü 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 ü 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 ü 需要很大精力来维持权力平衡
组织结构模式：矩阵式结构
➢ 矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组
织（横向组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织 （纵向组织）之上，由此产生的组织形式近似一个矩阵。
总经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能直线
销售管理 设计管理
销售A
设计A
销售B
设计B
销售C
设计C
项目直线
生产管理
生产A
生产B
组织理论回顾
关注组织效率 ◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分工合作、专
业化、科层结构等） 关注组织中（人际/群际）关系效率 ◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因素，如岗位
再设计、组织的人性化等（行为科学学派的组织理论）
◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代组织理论的
部门化
3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？
协调机制（命令链）
4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？
控制跨度
5、决策权应该放到哪一级？
集权和分权
6、应该在多大程度上利用规章制度？
组织理论与设计 PPT课件
19
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
16
组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
17
组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
16
组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
17
组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
第十章组织理论与设计PPT教学课件
第十章 组织理论与设计
《组织行为管理》(第三版）
2020/12/10
2006、11
1
第一节 组织环境（1）
一、环境的类型
1、一般环境
（1）经济条件，如通货膨胀； （2）政府，如法律、政策； （3）社会文化，如教育、学校； （4）技术，如新发明、互联网络； （5）资金供应，如证券市场等。
2020/12/10
2
第一节 组织环境（2）
2、具体环境
（1）原材料供应：组织需要从供应商那里获得低成本的持续稳定供应； （2）市场：指购买组织的产品或服务的顾客； （3）人力资源：人才的供需状况严重影响着组织的人员配备工作。
二、环境的特征 1、
1、 复杂性 2、稳定性
2020/12/10
3
第一节 组织环境（3）
三、环境不确定性的对策
一、组织结构的维度
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等 方面的分工、协作体系。
1
1、 专门化
2
2、组织层次
3、管理幅度
4、集权水平
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
9、人事比例
2020/12/10
7
第三节 组织结构（2）
二、组织结构的类型
1、职能结构 2、分部结构 3、 矩阵结构 4、网络结构
三、组织结构的选择
1、环境 2、技术 3、战略 4、组织规模 5、组织生命周期
2020/12/10
8
PPT精品课件
谢谢观看
Thank You For Watching
4
第二节 组织技术 （1）
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
《组织行为管理》(第三版）
2020/12/10
2006、11
1
第一节 组织环境（1）
一、环境的类型
1、一般环境
（1）经济条件，如通货膨胀； （2）政府，如法律、政策； （3）社会文化，如教育、学校； （4）技术，如新发明、互联网络； （5）资金供应，如证券市场等。
2020/12/10
2
第一节 组织环境（2）
2、具体环境
（1）原材料供应：组织需要从供应商那里获得低成本的持续稳定供应； （2）市场：指购买组织的产品或服务的顾客； （3）人力资源：人才的供需状况严重影响着组织的人员配备工作。
二、环境的特征 1、
1、 复杂性 2、稳定性
2020/12/10
3
第一节 组织环境（3）
三、环境不确定性的对策
一、组织结构的维度
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等 方面的分工、协作体系。
1
1、 专门化
2
2、组织层次
3、管理幅度
4、集权水平
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
9、人事比例
2020/12/10
7
第三节 组织结构（2）
二、组织结构的类型
1、职能结构 2、分部结构 3、 矩阵结构 4、网络结构
三、组织结构的选择
1、环境 2、技术 3、战略 4、组织规模 5、组织生命周期
2020/12/10
8
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4
第二节 组织技术 （1）
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
组织理论与设计优秀课件
组织理论与设计
1
2
组织导论
2
2
组织理论与设计
导论
第一章 组织与组织理论
组织的目标与结构设计
第二章 战略、组织设计和有效性 第三章 组织结构基础
3
2
组织理论与设计
开放系统设计要素
第四章 外部环境 第五章 制造和服务技术
内部系统设计要素
第六章 组织规模、生命周期与控制 第七章 组织文化与伦理价值观 第八章 组织的创新与变革
4
2
组织导论
第一章 组织与组织理论
组织 作为系统的组织 组织理论 组织设计概论
5
2
组织导论
一、组织 组织是一个社会实体，具有确定的目标，并 且有精心设计的结构和协调的活动系统，而 且是与外部环境相联系的。
组织的关键不是一个建筑、一套政策或程序，组织 是由人及其关系组成的。
6
2
组织导论
13
2
组织导论
管理者一方面协调和指导系统的其他部分，保 持组织的顺畅运行，同时还参与行政和技术支 持工作，或直接面向主要客户
在行政支持范围内，例如人力资源部门负责从 外部环境寻找高质量的雇员，采购部门获取所 需的资料和供应，保证经营顺利，为变革提供 条件
在技术支持领域：研发部门直接与外部环境联 系一边了解新的技术发展情况，帮助组织适应 适应环境，有助于组织变革。
销产品的活动
10
2
组织导论
组织的构成（亨利.明茨伯格）
技术核心：包括组织中做基础工作的员工，生产组 织的产品和服务。
技术支持：帮助组织适应环境，负责技术核心中的 创新，帮助组织进行革新和调整。
行政支持：负责组织的顺利运行和组织的保养，包 括物质的和人的要素。
1
2
组织导论
2
2
组织理论与设计
导论
第一章 组织与组织理论
组织的目标与结构设计
第二章 战略、组织设计和有效性 第三章 组织结构基础
3
2
组织理论与设计
开放系统设计要素
第四章 外部环境 第五章 制造和服务技术
内部系统设计要素
第六章 组织规模、生命周期与控制 第七章 组织文化与伦理价值观 第八章 组织的创新与变革
4
2
组织导论
第一章 组织与组织理论
组织 作为系统的组织 组织理论 组织设计概论
5
2
组织导论
一、组织 组织是一个社会实体，具有确定的目标，并 且有精心设计的结构和协调的活动系统，而 且是与外部环境相联系的。
组织的关键不是一个建筑、一套政策或程序，组织 是由人及其关系组成的。
6
2
组织导论
13
2
组织导论
管理者一方面协调和指导系统的其他部分，保 持组织的顺畅运行，同时还参与行政和技术支 持工作，或直接面向主要客户
在行政支持范围内，例如人力资源部门负责从 外部环境寻找高质量的雇员，采购部门获取所 需的资料和供应，保证经营顺利，为变革提供 条件
在技术支持领域：研发部门直接与外部环境联 系一边了解新的技术发展情况，帮助组织适应 适应环境，有助于组织变革。
销产品的活动
10
2
组织导论
组织的构成（亨利.明茨伯格）
技术核心：包括组织中做基础工作的员工，生产组 织的产品和服务。
技术支持：帮助组织适应环境，负责技术核心中的 创新，帮助组织进行革新和调整。
行政支持：负责组织的顺利运行和组织的保养，包 括物质的和人的要素。
组织理论与设计PPT课件
11
3.绩效与结构的含义
12
Relationship of Flexible Manufacturing Technology to Traditional Technologies
Small batch
Customized
Flexible Manufacturing
Mass Customization
NEW
CHOICES
Mass Production
PRODUCT FLEXIBILITY
Standardized
Small
Source: Based on Jack Meredith, “The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies For Small Firms.” Strategic Management Journal 8 (1987): 249-58; Paul Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988): 34-56; and
16.04.20O2tis0Port, “Custom-made Direct from the Plant.”
Business Week/21st Century Capitalism, 18 November 1994, 158-59.
BATCH SIZE
.
Continuous Process
Unlimited
第13章 制造与服务技术 Manufacturing and Service Technologies
制造业的核心技术 现代技术的应用 服务业组织的核心技术 非核心部门技术 部门设计 部门间工作流动的相依性 技术对职务设计的影响
3.绩效与结构的含义
12
Relationship of Flexible Manufacturing Technology to Traditional Technologies
Small batch
Customized
Flexible Manufacturing
Mass Customization
NEW
CHOICES
Mass Production
PRODUCT FLEXIBILITY
Standardized
Small
Source: Based on Jack Meredith, “The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies For Small Firms.” Strategic Management Journal 8 (1987): 249-58; Paul Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988): 34-56; and
16.04.20O2tis0Port, “Custom-made Direct from the Plant.”
Business Week/21st Century Capitalism, 18 November 1994, 158-59.
BATCH SIZE
.
Continuous Process
Unlimited
第13章 制造与服务技术 Manufacturing and Service Technologies
制造业的核心技术 现代技术的应用 服务业组织的核心技术 非核心部门技术 部门设计 部门间工作流动的相依性 技术对职务设计的影响
最终版第十章组织理论与设计.ppt
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
.。
7
第三节 组织构造〔2〕
二、组织构造的类型 1、职能构造 2、分部构、环境
2、技术
3、战略
4、组织规模
5、组织生.。命周期
8
第四节 组织控制
一、组织控制的过程
1、制定控制标准 2、测量绩效、识别偏差； 3、采取措施、纠正偏差。
2、控制环境领域
〔1〕改变领域。组织可通过变更业务范围、目标市场、供给商、 银行、
经销商、地理位置等选择外部环境；
〔2〕政治活动。通过各种方式影响政府的法律、法规、条例或政策。
.。
4
第二节 组织技术 〔1〕
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
二、组织控制的类型
1、市场控制、官僚控制、家族控制 2、监视控制：
〔1〕输出控制 〔2〕行为控制 〔3〕输入控制
.。
9
第十章 组织理论与设计
.。
1
第一节 组织环境〔1〕
一、环境的类型
1、一般环境
〔1〕经济条件，如通货膨胀； 〔2〕政府，如法律、政策； 〔3〕社会文化，如教育、学校； 〔4〕技术，如新创造、互联网络； 〔5〕资金供给，如证券市场等。
.。
2
第一节 组织环境〔2〕
2、具体环境
〔1〕原材料供给：组织需要从供给商那里获得低本钱的 持续稳定供给；
2、计算机集成制造技术
.。
5
第二节 组织技术 〔2〕
二、部门技术
1、例行技术 2、手工技术 3、工程技术 4、非例行技术
.。
6
组织理论与设计ppt课件
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（1）组织是追求一定目标的社会实体——组织的存 在是为了实现一定的目标，而组织成员的行为是对这 些目标的理性追求。 （2）组织是目标制定系统，它是人为创造的实体， 其目标是由组织成员制定和管理的。 （3）组织是一个开放系统，是依托环境而求生存的 投入——产出的转换系统。
您将了解如下内容
一、个体的行为模式 二、影响个体行为与表现的各种心理过程 三、影响个体行为与表现的各种心理特征 四、工作动机与激励理论和应用
一、个体的行为模式
▪ 行为主义学派的解释 ✓ 华生：S（刺激）R（反应） ✓ 斯金纳：R = F（s）
▪ 新行为主义学派的解释 ✓托尔曼：B=F（S，P，H，T，A）
领导：领导者素质、行为、激励 方式、绩效考核等
组织：结构设计、规章制度、组 织文化、组织变革等
条件因素：国内外经济、社会文 化、政治、法律、自然地理等 人群团体因素
二、影响个体行为与表现的各种心理过程
知觉与行为 社会知觉和自我知觉 归因
知觉与行为
感觉：对客观事物个别属性的反映 知觉：对客观事物综合整体的反映 知觉对人的行为有直接影响，行为是 主观知觉基础上对客观环境所作的反应
社会知觉的类型 1.对人知觉 2.人际知觉 3.角色知觉 4.因果知觉
社会知觉的偏差（效应）
１.第一印象效应 ２.晕轮效应 （月晕效应） ３.首因效应和近因效应 ４.刻板印象 ５.选择性知觉
社会知觉的偏差（效应）
６.对比效应 ７.宽大效应 ８.后视效应 ９.投射效应
自我知觉
•自我知觉主体对自己的心理与行 为状态的知觉，通过自我知觉发现 和了解自己。
(4)巴纳德（1938）关于组织的定义在某些方面受 到韦伯的影响，认为组织和组织中的所有人员都 是寻求取得平衡的系统，强调内部和外部的各种 力量以维持一种动态的平衡，所以，他把组织定 义为：“将两个或两个以上人的活动或力量加以 有意识地协调的系统”。从而将组织的责权结构 特性与人类行为特性结合起来。
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13.5.3 增进合作的策略 • 创建整合手段
– 跨越部门界限的团队、特别小组及项目
• 运用对抗与谈判 • 安排组际研讨会 • 实施人员轮换 • 创设共同目标
– 如公司的生存
小结
• 冲突、权力和权术使组织活动的自然结果 • 冲突可以是建设性的 • 权力、权术来管理和解决冲突 • 权力的来源 • 权术的运用
• 2010年国考竞争最激烈的十大职 位中，海关占据3席，包括厦门海 关、大连海关和乌鲁木齐海关， 其考录比均低于2200∶1。
• 有数据显示：105万的报考人中 ，最终能捧上“金饭碗”的仅 13566人，淘汰率高达98.7%。
13.2.1 权力与组织
• 权力：一个人（或部门）影响另一个人（或 部门）执行命令或让他人做他们根本不想做 的事情的潜在的能力。
– 稀缺性 • 在人才供给低于市场需求的职业中，人们就业时可 以更多地在工资和福利方面提出要求；人才供给充 足的职业中人们则缺乏这种权力。 • 现在高校中，为什么海归博士很有权力？
– 不可替代性 • 为什么纯理论研究学者能在高校生存？
稀缺性
• 有一个球队，在一次国际性的比赛中夺得桂冠，得到一笔 不菲的奖金。但是围绕奖金的分配，却发生了很大的争执 。几个主力队员觉得他们应该得到大部分奖金，因为成绩 主要是他们取得的。
• 其他队员也不甘示弱，说红花还要绿叶扶，没有他们的配 合，主力队员再厉害，也不可能取得这样的成绩。
• 而教练也觉得不公平，说没有他的指导和训练，能有今天 的成绩吗？
稀缺性
• 接着保健医生也赶来了，说健康是运动的本钱，没有他对 运动员的身体保健，真不知道会发生什么事。他特别将这 次国际赛事上，一名主力队员的脚扭伤了，眼看就要退场 ，最后还是因为他救治及时，那位队员才得以重新上场的 事到处宣扬。
股神
• 自2000年起的十年来，巴菲 特每年拍卖一次与他共享午 餐的机会。2003年，拍卖移 至ebay举行后，中标金额逐 年递增。
• 以往公开姓名的获胜者中， 步步高电子创始人段永平和 中国私募教父赵丹阳分别在 2006年、2008年以62.01万美 元、211.01万美元中标。
教授出场费排行榜
• 权力的来源在于一种交换关系。
13.2.2 个人的和组织的权力 • 个人权力来源
– 法定权力：组织合法授与管理阶层的权力 – 奖赏权力：根据能力而授与之报酬 – 强制权力：责罚或警告式惩戒 – 专家权力：因个人的高度技能和知识 – 感召权力：因个人品格而获得的权力
• 组织权力：结构特征的结果
– 阶层组织的权力分配 – 特定职位具有较大的影响力
冲突的层次之三
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
国家间的冲突
最高层次的冲突
破坏性冲突
• 影响员工的心理健康
• 造成组织内部的不满与不 信任
• 导致员工和整个组织变得 封闭、缺乏合作
• 阻碍组织目标的实现
建设性冲突
• 促进问题的公开讨论 • 促进问题的尽快解决 • 提高员工在组织事务中的
依赖性：权力的关键
• 依赖性的一般假设 – B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大 . – 古语说得好：“在失明者的国度里独眼者就是国王。” – 如果你能通过控制信息、尊严或其他别人渴望的东西 而形成垄断，那么，对此有所需求的人将依赖于你。
依赖性是如何产生的
– 重要性 • 能够减少组织不确定性的个人或群体掌握了重要资 源 • 工程师是在英特尔还是宝洁更有权力？
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4 时11分 52秒下 午4时1 1分16: 11:5220 .11.15
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1520.1 1.1516: 1116:11 :5216:1 1:52Nov-20
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年11月1 5日星 期日4时 11分52 秒Sunday, November 15, 2020
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 11.1520 .11.15S unday, November 15, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 6:11:52 16:11:5 216:11 11/15/2 020 4:11:52 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :11:521 6:11Nov-2015-Nov-20
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.11.15 2020年 11月15 日星期 日4时1 1分52 秒20.11. 15
谢谢大家！
权力大
450 400 350 300 250 200 150 100
50 0
权力小
图：制造业企业中各部门的权力大小
A 司 公
B 司 公
C 司 公
平 水 均
平
的
司
公
所有
销售部门 生产部门 研究开发部门 财务部门
来自查尔斯-佩罗的调差
用来分析相对权力大小的理论——
• 战略权变（Strategic Contingencies）
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年11 月15日 星期日 下午4时 11分52 秒16:1 1:5220. 11.15
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 1月下 午4时11 分20.1 1.1516: 11Nove mber 15, 2020
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年11月1 5日星 期日4时 11分52 秒16:1 1:5215 November 2020
– 网络中心
• 处于组织的中心，掌握重要信息和人员
– 人员
• 建立个人的忠诚部属网络，以提高个人权力。
13.3.2 权力的横向来源
• 水平权力属于部门与部门间的关系
– 水平权力并非取决于形式上的阶级制度
– 每个部门对于组织成效都有其独特贡献，但 有些部门会有较大的发言权，有些则无。
• 如生产、营销、研发、人资、财务部门，何者权 力大？
• 权术（politics）模式
– 当部门间差异很大时，介入权力与权势以作 决定
权术(politics)是指策略性地运用权力来影响他人的行为或活 动的过程。
13.2 权力
千军万马过独木桥
• 2010年报考人数为135万，而 2003年才8.7万。从2007年到2009 年，依次为60万、80万、105万 。
参与程度 • 增进员工间的沟通与了解 • 化解积怨
12
13.1.1 群体间冲突的概念
• 当群体的成员认同某一群体，并且发现其他 群体可能阻碍其群体达到目标或期望时所发 生的组织群体的行为。
• 冲突可能发生在横向方面，也可能发生在纵 向方面。
13.1.2 群体间冲突的要素 • 1.群体的识别 • 2.可观察到的群体差异 • 3.利益矛盾
• 权力与职权之差异
– 组织权力可于组织内向上、向下或水平行使 – 合法的职权只能向下层阶级行使
13.3 权力的来源
13.3.1 权力的纵向来源
– 正式的职位
• 组织内所有人接受高层所定的目标与决定
– 资源
• 高层管理者掌握资源分配、作为奖惩之用
– 决策前提和信息的控制
• 高层管理者设定下属决策限制、规范下层主管的观点和指 针、对信息分享的控制
冲突的根源
• 冲突根源于冲突各方利益追求 的多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给的资源却十 分有限。
• 所以，冲突是无所不在的。
15
13.1.3 群体间冲突的根源
目标不相容
冲
差异化
突
报酬制度
原
任务相互依赖
因
资源稀缺
13.1.4 处理冲突的模式
• 理性模式
– 当目标清楚且选择是合乎逻辑时使用
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:11: 5216:1 1:5216: 11Sunday, November 15, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.15 20.11.1 516:11: 5216:1 1:52November 15, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月15日 下午4时 11分20 .11.152 0.11.15
组织理论与设计 第Ⅴ篇 动态管理过程
高勇
Table of Contents
10
组织文化和伦理价值观
11
创新与变革
12
决策过程
13
冲突、权力和权术
第13章：冲突、权力和权术
13.1 组织内的群体间冲突 13.2 权力 13.3 权力的来源 13.4 组织中的权术过程 13.5 权力运用、权术活动和合作
42
期末考试论文题目
• 1.技术发展对组织结构的影响 • 2.组织结构变革的主要因素 • 3.作为最高领导者如何推进组织变革 • 4.面对经济危机的组织对策 • 5.跨国企业组织如何管理
写作要求
• 1.使用 • 2.字数5000以上 • 3.符合论文规格 • 4.不得抄袭 • 5. 前交
Thank you for your interest.
• 13.4.2 何时启用权术行为 • 权术活动的领域：
– 权术通常能发挥作用的场合
• 结构变革 • 管理人员变更 • 资源分配
13.5 权力运用、权术活动和合作
增强权力基础的策略
1. 进入高不确定性领域 2. 形成相依关系 3. 提供资源 4. 适应战略权变因素
运用权力的权术性策略
增进合作的策略
13.5.2 权力运用中的权术性策略 • 建立联盟，扩大网络