横向组织结构设计课件.pptx

➢先有价值链，再有组织。
职责、任务
组织结构
➢常见问题：许多企业实际设计组织时，急于画组织架构，忽 略了价值链的分析。
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
2、如果开设一家家电制造企业，你的 公司要设置哪些部门？
3
第六章 横向组织结构设计
一．价值链分析 二．部门设置 三．部门职责设计
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
组织设计的起点 • 企业要设什么部门的困惑？ • 从源头思考企业运作
• 招标采购：确定工程施工需要的原材料，并采购原材料 • 建筑施工：根据设计图，进行施工，开展现场管理 • 销售：将产品卖给客户 • 物业服务：客户收楼后的物业服务工作
然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构
拿地
营销 策划
规划 设计
招标 采购
建筑 施工
销售
物业 服务
项目评估 客户研究
征地管理 客户定位 市政配套 市场调研
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1
总经理
经营 副总经理
财务 副总经理
生产 副总经理
销售部
采购部
生产部
质量部
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1
• 某企业设经营副总经理，负责销售部和采购部，生产部 是另外一个副总管理。这样就割裂了生产和采购之间的 联系。经营副总经理和生产副总经常产生矛盾。经营副 总常抱怨生产不能及时保证销售所需的产品，生产副总 常抱怨采购部不能及时保证生产所需的原材料。
公关广告
设计管理 项目报建
采购计划 甲供采购 招投标 运输仓储
工程调度 安全管理 现场管理 预决算
销售计划 合同评审 客户关系
商业物业 住宅物业
投资 发展部
营销 策划部
规划
材料
物业
工程部 销售部
设计部 设备部
管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
产品 开发
制造
销售 售后服务
市场调研 技术研究 市场策划 产品研发 市场推广 技术支持 品牌建设 产品改进
•戴尔电脑
设计 硬件
委外 生产
营销 推广
网络
客户
电话销售 服务
•零部件生产外包—自制 •直销—渠道销售
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
进行组织设计时，不能违反价值链的逻辑
1. 不要割裂价值链内在自然联系 2. 不要丢失必要的价值链环节 3. 要在组织结构中突出价值链关键核心环节
石油化 工行业
装修
产品 开发
油气 勘探
销售 接单
牛奶
牧场
生产
建设
百货
市场
商场
研究
采购 零部件
油气 开采
组装 汽车
管道 运营
营销 推广
炼化 生产
渠道 分销
客户 服务
产品 销售
装修 设计
采购 配送
施工
原料奶 生产
奶粉生产 鲜奶酸奶生产 冰激凌生产
竣工 验收
销售
售后 服务
商品 采购
商品 销售
厂家售 后服务
价值链分析是组织设计的起点
首先要分析组织的主要活动是什么？
拿地
营销 规划 策划 设计
招标 建筑 采购 施工
销售
物业 服务
• 拿地：通过竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源 • 策划：开发什么样的楼盘，住宅还是商业地产还是别墅？
客户定位是谁？销售策略是什么？
• 规划设计：根据产品和客户定位，规划地产的建筑形式， 出规划图、设计图
系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同？
软件公司
市场部
设计部
销售部
系统集成部
服务部
售前支持组
方案设计组
合同商务组
➢设有系统集成部； ➢没有生产部； ➢销售部门组织结构不同。
做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异
•惠普电脑
设计 硬件
制造 零部件
组装 电脑
营销 推广
渠道 分销
客户 服务
第六章 横向组织结构设计
组织设计内容与程序
政治、经济 技术、社会
外部 环境
规模、技术 生命周期、员工素质
内部 环境
战略目标
组织设计
组织结构设计
组织运行设计
职能设计 部门设计
流程设计 职权设计
岗位设计
协调设计
组织 设计 理念 原则 为统 领
思考题：你的公司设置哪些部门？
1、现在假设各位都是总经理，你在珠 海开设了一家房地产公司，在淇澳岛海边做 一个地产项目。你的公司组织结构要设哪些 部门？
• 以利用自然资源为基础的企业如石油、煤炭、矿 山、林业企业
• 利用资源进行生产加工的企业如冶金、化工、石 化、电力、制药企业
• 以利用农产品为主的生产烟、酒、食品等企业 • 资产密集型企业如重化工、核电厂、高铁、航空
、钢铁、汽车、家电企业 • 发电企业
如果缺乏价值链前期分析，组织设计容易出现缺胳膊少腿的情况
生产计划 客户开发 物料采购 渠道管理 生产装配 终端管理 设备管理 销售管理 质量管理 收款
产品配送 安装调试 维修服务 配件管理
市场部 研发部
生产 中心
销售部
售后 服务部
小结：价值链分析是组织设计的第一道工序
➢价值链反映了组织的工作方式和商业模式，活动价值链分析 是组织设计的依据和前提。
价值链
总经理
经营 副总经理
财务 副总经理
生产 副总经理
销售部
采购部
生产部
质量部
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例2
• 某企业组织结构如下图，企业有两个库房，一个原材料 仓，一个成品仓，请问仓库应由哪个部门管理？
总经理
采购部
生产部
计划部
销售部
行政部
财务部
订单 商务部
组织设计时不能丢失价值链应有环节
组织设计时应突出价值链关键核心环节 • 以营销为关键环节的组织结构：
日用消费品企业
• 以研发管理为关键环节的组织结构： IT、精密电子仪器等高技术企业
组织设计时ห้องสมุดไป่ตู้突出价值链关键核心环节
• 以生产为关键环节的组织结构： 油田、发电、钢铁等资源类企业
• 以安全管理为关键环节的组织结构：
•
如航天、航空、核电等企业
组织设计时应突出价值链关键核心环节
• 价值链的各个环节不是平均用力，而是有 所侧重，其中有少部分属于关键核心环节 。价值链的关键核心环节好比是建筑物中 承担负荷量最大的部件，应置于组织结构 的中心位置，通常由公司总经理亲自掌控 。
• 关键核心环节所对应的部门通常地位高于 其他部门，在人员配备、资源配置、职权 配置上优先。
第二章 横向组织结构设计