横向组织结构设计课件.pptx
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组织结构设计(PPT63页)
• 规模与结构
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
组织结构设计 PP课件-PPT文档资料149页
讨论： 1．有人越权行事了吗？ 2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3．这个案例中，我发现了什么问题？
返回40
讲授与训练
一、职权关系 二、集权与分权 三、组织的制度规范
返回41
一、职权关系
（一）职权 （二）职权分配 （三）正确处理职权关系
返回42
（一）职 权
1．职权与职责。 职权，是指由于占据组织中的职位而拥有
课堂讨论
事业部制与直线职能制在结构形式 上很类似，你认为这两者的本质差别 是什么？
返回29
（五）矩阵制
1．含义。矩阵制是 由按职能划分的纵 向指挥系统与按项 目组成的横向系统 结合而成的组 织。
总经理 研发 生产 市场 财务 人事
2．优点。纵横结合， 有利于配合；人员 组合富有弹性。
3．缺点。破坏命令 统一原则。
31
课堂讨论
学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵
制所适应的对象。
返回32
（六）委员会制
1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能 而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集 体领导的体制。
2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常 设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是 参谋性质的。
经理
2．优点
部主任
沟通迅速；指挥统一；责
任明确。
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。
4．适用
柜组长 柜组长
柜组长
图4.1 直线制组织结构形式
适用于小型组织。
返回24
(二)职能制
1．含义
设立职能机构，且职
经理
能机构有指挥权
返回40
讲授与训练
一、职权关系 二、集权与分权 三、组织的制度规范
返回41
一、职权关系
（一）职权 （二）职权分配 （三）正确处理职权关系
返回42
（一）职 权
1．职权与职责。 职权，是指由于占据组织中的职位而拥有
课堂讨论
事业部制与直线职能制在结构形式 上很类似，你认为这两者的本质差别 是什么？
返回29
（五）矩阵制
1．含义。矩阵制是 由按职能划分的纵 向指挥系统与按项 目组成的横向系统 结合而成的组 织。
总经理 研发 生产 市场 财务 人事
2．优点。纵横结合， 有利于配合；人员 组合富有弹性。
3．缺点。破坏命令 统一原则。
31
课堂讨论
学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵
制所适应的对象。
返回32
（六）委员会制
1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能 而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集 体领导的体制。
2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常 设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是 参谋性质的。
经理
2．优点
部主任
沟通迅速；指挥统一；责
任明确。
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。
4．适用
柜组长 柜组长
柜组长
图4.1 直线制组织结构形式
适用于小型组织。
返回24
(二)职能制
1．含义
设立职能机构，且职
经理
能机构有指挥权
横向组织结构设计PPT(共40页)
制片人
一团队
二团队
三团队
记者
记者
记者
摄影
摄影
摄影
录音
录音
录音
案例：质量问题为何难以发现原因？
质量 检验部
Ａ产品 Ｂ产品 Ｃ产品 Ｄ产品 检验组 检验组 检验组 检验组
质量 检验部
生化
包材 病理毒理 化学 微生物
检验组 检验组 检验组 检验组 检验组
案例：设备工程部组织结构的两次调整
副总经理
生产部
综合部
设备工程部
冰箱车间
机电设备组
彩电车间
动力设备组
洗衣机车间
管线设施组
配件组
副总经理
生产部
设备工程部
冰箱车间 彩电车间 洗衣机车间
冰箱设备 维修组
彩电设备 维修组
洗衣机设 备维修组
车间1 设备维修组
副总经理
生产部
车间2
车间3
设备维修组
设备维修组
管线设施组
课堂讨论：销售部门如何设置？
• 某医药企业生产多种药品。公司过去设立有一个销售总部 ，在各地按地域设置办事处进行销售，每个业务人员销售 所有产品。
某企业销售组织从区域维度到产品维度的转变
销售部
区域１
区域２
区域３
普药
新药
普药
新药
普药
新药
销售部
普药
新药
区域１
区域２
区域３
区域１
区域２
区域３
案例：区域--产品--客户--矩阵
• T公司早期，把全国分成9个大区，按区域划分市场。后来公司 与另外一家公司合并，改为按产品划分：销售一部负责终端类 产品，二部负责打印机……。
横向组织结构设计课件
整。
创新性
横向组织结构鼓励跨职能的交 流和合作，能够激发员工的创 新思维，从而促进企业创新。
高效协作
横向组织结构能够促进不同职 能部门之间的协作，提高工作 效率和响应速度。
资源共享
横向组织结构能够实现资源共 享，优化资源配置，降低企业
成本。
挑战
文化冲突
横向组织结构可能面临不同部门之间的文 化冲突，需要建立共同的企业文化和价值
观，以促进团队合作。
管理难度
横向组织结构的管理难度较大，需 要建立有效的沟通机制和协调机制 ，以确保不同职能部门之间的顺畅
运作。
A
B
C
D
决策效率低
横向组织结构的决策效率可能较低，因为 需要不同部门之间的沟通和协调，可能会 影响决策的速度和质量。
技能要求高
横向组织结构需要员工具备跨职能的技能 和知识，对员工的综合素质要求较高。
务模式。
激发创新活力
横向组织结构有利于激发企业内 部创新活力，促进企业持续发展
。
提高企业竞争力
通过横向组织结构的变革，企业 能够提高自身竞争力，更好地应
对市场竞争。
05
横向组织结构的未来发展
数字化转型
数字化转型是横向组织结构未来发展的关键趋势之一。通过引入先进的信息技术和 数字化工具，组织可以实现更高效、灵活和快速响应的运营模式。
增强组织适应性
横向组织结构能够更好地 适应市场变化和客户需求 ，提高组织的竞争力。
促进团队合作
横向组织结构强调团队合 作和跨部门沟通，有利于 提高员工的归属感和工作 积极性。
横向组织结构的适用范围
适用于快速发展的企业
适用于服务型企业
随着企业规模扩大，业务范围不断拓 展，需要更加灵活的组织结构来适应 市场变化。
创新性
横向组织结构鼓励跨职能的交 流和合作，能够激发员工的创 新思维，从而促进企业创新。
高效协作
横向组织结构能够促进不同职 能部门之间的协作，提高工作 效率和响应速度。
资源共享
横向组织结构能够实现资源共 享，优化资源配置，降低企业
成本。
挑战
文化冲突
横向组织结构可能面临不同部门之间的文 化冲突，需要建立共同的企业文化和价值
观，以促进团队合作。
管理难度
横向组织结构的管理难度较大，需 要建立有效的沟通机制和协调机制 ，以确保不同职能部门之间的顺畅
运作。
A
B
C
D
决策效率低
横向组织结构的决策效率可能较低，因为 需要不同部门之间的沟通和协调，可能会 影响决策的速度和质量。
技能要求高
横向组织结构需要员工具备跨职能的技能 和知识，对员工的综合素质要求较高。
务模式。
激发创新活力
横向组织结构有利于激发企业内 部创新活力，促进企业持续发展
。
提高企业竞争力
通过横向组织结构的变革，企业 能够提高自身竞争力，更好地应
对市场竞争。
05
横向组织结构的未来发展
数字化转型
数字化转型是横向组织结构未来发展的关键趋势之一。通过引入先进的信息技术和 数字化工具，组织可以实现更高效、灵活和快速响应的运营模式。
增强组织适应性
横向组织结构能够更好地 适应市场变化和客户需求 ，提高组织的竞争力。
促进团队合作
横向组织结构强调团队合 作和跨部门沟通，有利于 提高员工的归属感和工作 积极性。
横向组织结构的适用范围
适用于快速发展的企业
适用于服务型企业
随着企业规模扩大，业务范围不断拓 展，需要更加灵活的组织结构来适应 市场变化。
第六章 横向结构设计
首席执行官 史蒂夫乔布斯
美洲苹果公司
欧洲苹果公司
太平洋苹果公司
亚洲 加拿大
澳大利亚
拉丁美洲/ 加勒比海地区 苹果计算机公司的地区型结构 日本
区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑 时，这种结构是最有效的
总裁
区域A A 优 B 势 C D A B
区域B
区域C C D 劣 势 A B C D
优 势
劣 势
美的：事业部制的动态平衡
• 1990年~1994年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到1996年则落至 第七位。在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致 命的。当时的美的采取直线式结构。总裁既抓销售又抓生产。集权式管理曾 对美的发展发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由 总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和 销售脱节。1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这 种分权制的管理，让每一个事业部享有经营权。” 这种经营权包括采购、研 发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各 事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出 身来，从事企业发展的战略决策。1998年美的事业部制改革初见成效。 • 美的事业部制改造过程中，在“合”与“拆”的权衡中，曾几经反复。如 1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部。而2002年 美的却又将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业 部和微波炉事业部。正如美的一位总裁所说：“当产品结构和事业部制模式不 能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。” • 美的事业制改革也并非一帆风顺。外部经销商开始强烈不满，从前只有一个 部门（销售部门）对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成 系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四， 公司本部就要有1/3人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。 更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事 业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互 独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。但是，一位美的负责 人说：“当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。” • 思考：美的公司为什么要采取事业部制结构？实行事业部制的关键是什么？
美洲苹果公司
欧洲苹果公司
太平洋苹果公司
亚洲 加拿大
澳大利亚
拉丁美洲/ 加勒比海地区 苹果计算机公司的地区型结构 日本
区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑 时，这种结构是最有效的
总裁
区域A A 优 B 势 C D A B
区域B
区域C C D 劣 势 A B C D
优 势
劣 势
美的：事业部制的动态平衡
• 1990年~1994年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到1996年则落至 第七位。在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致 命的。当时的美的采取直线式结构。总裁既抓销售又抓生产。集权式管理曾 对美的发展发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由 总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和 销售脱节。1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这 种分权制的管理，让每一个事业部享有经营权。” 这种经营权包括采购、研 发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各 事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出 身来，从事企业发展的战略决策。1998年美的事业部制改革初见成效。 • 美的事业部制改造过程中，在“合”与“拆”的权衡中，曾几经反复。如 1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部。而2002年 美的却又将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业 部和微波炉事业部。正如美的一位总裁所说：“当产品结构和事业部制模式不 能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。” • 美的事业制改革也并非一帆风顺。外部经销商开始强烈不满，从前只有一个 部门（销售部门）对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成 系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四， 公司本部就要有1/3人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。 更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事 业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互 独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。但是，一位美的负责 人说：“当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。” • 思考：美的公司为什么要采取事业部制结构？实行事业部制的关键是什么？
如何进行组织设计：横纵向设计与协调机制PPT
分配到一个或一个以上的工作岗位上。在分工中,需要考虑横向分工、纵 向分工和地域分工。
横向分工是指组织各个分支单位(部门或工作岗位)之间的分工。 纵向分工主要指组织层级中职权和责任的划分。 地域分工是指组织中的管理机构、工厂和人员由地理分布情况产生的分工。
4.组织设计的依据
(1)组织战略 组织设计必须服从组织战略。组织战略是一个组织区别于其他组织的目
目录
第Ⅰ篇 个体层次的心理和行为 第Ⅱ篇 群体层次的心理和行为 第Ⅲ篇 组织层次的心理和行为
第Ⅲ篇 组织层次的心理和行为
第9章 如何进行组织设计：横纵向涉及与协调机制 第10章 如何建设组织文化：文化模式与心理机制
第9章 如何进行组织设计：横纵向涉及与协调机制
一、什么是组织？ 二、什么是组织结构？ 三、什么是组织设计？ 四、如何进行组织设计？
(3)组织规模
组织规模是指组织的大小。一般来说,组织的人员规模越大, 组织结构设计的专业化程度、标准化程度、正规化程度、 复杂化程度、集权化程度就越高。只有这样,组织才能发挥 规模优势,并能对成员进行有效的管理和控制。
地域越广,组织结构设计的专业化程度、标准化程度、正规 化程度、复杂化程度就越高。但在集权化程度方面会有所 不同,有些公司可能会在财务方面集权,在市场经营方面放权。
组织结构的影响因素包括： （1）外部环境 （2）组织战略 （3）组织规模 （4）内部工作关系 （5）组织技术 （6）组织政治 （7）组织文化 （8）人员素质
(1)外部环境
组织的外部环境包括组织之外所有影响组织生存发展的因素。从 环境中各种实体的种类来看,这些因素可以分为供应商、客户、竞 争对手、相关政府机构、企业、社区等;从环境的性质来看,这些因 素可以分为政治、经济、科学、技术环境(PEST)等。
横向分工是指组织各个分支单位(部门或工作岗位)之间的分工。 纵向分工主要指组织层级中职权和责任的划分。 地域分工是指组织中的管理机构、工厂和人员由地理分布情况产生的分工。
4.组织设计的依据
(1)组织战略 组织设计必须服从组织战略。组织战略是一个组织区别于其他组织的目
目录
第Ⅰ篇 个体层次的心理和行为 第Ⅱ篇 群体层次的心理和行为 第Ⅲ篇 组织层次的心理和行为
第Ⅲ篇 组织层次的心理和行为
第9章 如何进行组织设计：横纵向涉及与协调机制 第10章 如何建设组织文化：文化模式与心理机制
第9章 如何进行组织设计：横纵向涉及与协调机制
一、什么是组织？ 二、什么是组织结构？ 三、什么是组织设计？ 四、如何进行组织设计？
(3)组织规模
组织规模是指组织的大小。一般来说,组织的人员规模越大, 组织结构设计的专业化程度、标准化程度、正规化程度、 复杂化程度、集权化程度就越高。只有这样,组织才能发挥 规模优势,并能对成员进行有效的管理和控制。
地域越广,组织结构设计的专业化程度、标准化程度、正规 化程度、复杂化程度就越高。但在集权化程度方面会有所 不同,有些公司可能会在财务方面集权,在市场经营方面放权。
组织结构的影响因素包括： （1）外部环境 （2）组织战略 （3）组织规模 （4）内部工作关系 （5）组织技术 （6）组织政治 （7）组织文化 （8）人员素质
(1)外部环境
组织的外部环境包括组织之外所有影响组织生存发展的因素。从 环境中各种实体的种类来看,这些因素可以分为供应商、客户、竞 争对手、相关政府机构、企业、社区等;从环境的性质来看,这些因 素可以分为政治、经济、科学、技术环境(PEST)等。
组织结构——横向纵向模式
新新广告公司的组织结构
结构模式一：
纵向结构——扁平型结构
扁平型结构的
特点：行政等级较少，行政幅度较大，是一种分权性结构。
优点：⑴降低集权化程度，弱化直线式结构的不利影响
⑵提高下属部门管理者的责任心，促进权责结合，提高组织绩效
⑶减少下属管理者的决策工作，提高其管理效率
⑷有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低
⑸由于管理幅度大，有利于调动员工的积极性、自主性和满足感
缺点：⑴可能导致行政控制不力，导致组织丧失中心权威
⑵由于不能严密监督下级，上下级协调较差
⑶由于管理宽度大，加重了同级间相互沟通络的困难
结构模式二：
横向结构——直线-职能式结构
直线-职能式的
特点：以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门。
优点：⑴既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构的分工细密，注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效能
⑵管理严密、分工明确、上下级易于协调
⑶有利于发挥管理人员的专长，提高他们的专业能力
⑷有利于提高工作的计划、预见和准确性
⑸有利于将复杂的工作简单化
缺点：⑴层次多、机构大，从而造成多头领导的现象；意见的沟通与交流也会收到阻碍
⑵权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权，影响下级的自主性和积极性
⑶各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。
横向组织结构设计课件
数据处理
运用统计分析软件对数据进行处理和分析，包括描述性统计、相关 性分析、回归分析等，以揭示组织结构调整的实际效果。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行可视化呈现，便于理解和解读。
持续改进与优化方向
01
针对评估结果中反映出的问题和不足，制定相应的改
进措施和优化方案。
02
关注员工反馈，持续优化组织结构，提高组织效率和
04
横向组织结构设计中的关键问题
部门壁垒与利益冲突解决
部门壁垒成因分析
探究部门壁垒产生的根源，如部门目标不一致 、信息不对称、资源争夺等。
利益冲突调解策略
建立跨部门沟通机制，促进信息共享，协调资 源分配，以化解利益冲突。
协同合作氛围营造
倡导团队精神，强化协同合作意识，推动部门间良性互动和共赢发展。
横向组织结构设计课件
目 录
• 横向组织结构设计概述 • 横向组织结构设计策略 • 横向组织结构设计实施步骤 • 横向组织结构设计中的关键问题 • 横向组织结构设计效果评估 • 横向组织结构设计案例分享与讨论
01
横向组织结构设计概述
定义与特点
定义
横向组织结构设计是指企业在同一层次上，按照业务流程、职能或者产品划分不同的部门，并明确各部门之间的 职责和协作关系的设计方式。
部门职责划分
部门设置
根据业务流程和组织规模，合理设置部门，确保部门 职责明确、界面清晰，避免职能交叉和重叠。
岗位职责明确
明确各部门、岗位的职责和权限，建立岗位说明书， 确保员工清楚自己的工作内容和职责范围。
关键岗位备份
为关键岗位设置备份人员，确保在关键岗位人员缺席 时，业务能够正常运转。
协作与沟通机制建立
运用统计分析软件对数据进行处理和分析，包括描述性统计、相关 性分析、回归分析等，以揭示组织结构调整的实际效果。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行可视化呈现，便于理解和解读。
持续改进与优化方向
01
针对评估结果中反映出的问题和不足，制定相应的改
进措施和优化方案。
02
关注员工反馈，持续优化组织结构，提高组织效率和
04
横向组织结构设计中的关键问题
部门壁垒与利益冲突解决
部门壁垒成因分析
探究部门壁垒产生的根源，如部门目标不一致 、信息不对称、资源争夺等。
利益冲突调解策略
建立跨部门沟通机制，促进信息共享，协调资 源分配，以化解利益冲突。
协同合作氛围营造
倡导团队精神，强化协同合作意识，推动部门间良性互动和共赢发展。
横向组织结构设计课件
目 录
• 横向组织结构设计概述 • 横向组织结构设计策略 • 横向组织结构设计实施步骤 • 横向组织结构设计中的关键问题 • 横向组织结构设计效果评估 • 横向组织结构设计案例分享与讨论
01
横向组织结构设计概述
定义与特点
定义
横向组织结构设计是指企业在同一层次上，按照业务流程、职能或者产品划分不同的部门，并明确各部门之间的 职责和协作关系的设计方式。
部门职责划分
部门设置
根据业务流程和组织规模，合理设置部门，确保部门 职责明确、界面清晰，避免职能交叉和重叠。
岗位职责明确
明确各部门、岗位的职责和权限，建立岗位说明书， 确保员工清楚自己的工作内容和职责范围。
关键岗位备份
为关键岗位设置备份人员，确保在关键岗位人员缺席 时，业务能够正常运转。
协作与沟通机制建立
CH8 组织结构设计dg
职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策 权
职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序 确定的，而是相互协商决定
是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊
精选PPT
19
5、网络型结构 Network Structure
一种很小的中心组织，依靠与其他组织以合同 为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务 的经营活动的结构
精选PPT
7
4. 地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离
精选PPT
8
5. 过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
二）现代的组织设计： 4. 矩阵型结构（matrix structure） 5. 网络型结构 （network structure）
精选PPT
15
一）传统的组织设计
1. 简单结构：低部门化、宽管理跨度、职权集中、正规化程度低
优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的
精轧部 经理
检验部 经理
+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产
精选PPT
9
三、组织的层级化——纵向问题
管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题
精选PPT
10
二）集权与分权
1. 权力、职权与职责
权力（Power）是指一个人影响决策能力
职权一般分为以下两种形式：
第六章 横向结构设计1教材
市 场 部
财 务 部
生 产 部
息 管 理 系
统
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室 质量室
班组
班组
班组
直线-职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
• 请思考：联想集团的“大船结构”的特征、优缺点及适用条件。
（二）按产品划分部门
海尔集团 高层领导
党群 部门
管理 部门
生物工程 发展部
金融事业 发展部
工装事业 发展部
冰箱电工 本部
冷柜电热 空调电子
本部
本部
洗衣机 住房设施
本部
按产品划分部门的优缺点
优点
缺点
1、适应不确定性环境中的快速发展
1、失去了职能部门内 部的规模经济
第六章 横向结构设计
学习目标
掌握部门化的方式 掌握机构设置综合化的内涵及途径 掌握团队组织的内涵
第六章 横向结构设计
第一节 部门化的方式及其运用 第二节 机构设置综合化 第三节 机构综合化的重要形式：团队
横向结构设计的主要任务
部门化设计（组 织结构类型）
简化分工
职能机构 设置综合化
规模销售、部类门型划分为三大营子销部支持门，即 技术支持
大型客户、政府及教育行业客户、
中小企业客户。原来的中型企业部
整体解散，相关人员并入到中小企
业业中部务小。则企2成业0部0为8年一突个个飞独人猛立用进的户部的部消门费：产 消品费
《组织结构基本类型》PPT课件
• （1）产品之间的协同性较低
• （2）有不同的采购渠道/分销渠道
• （3）有不同的竞争环境
• （4）产品研发和更新周期不同
整理课件
44
二、事业部制结构
优点:
• 1.结构简单 • 2.权力集中 • 3.分工明确 • 4.指挥统一 • 5.决策迅速 • 6.员工队伍松散 • 7.专业管理 • 8.实现部门内部的规模
整理课件
29
二、职能结构
管理难点？ （1）各部门的协调 （2）多头领导，协调制度 （3）分工不明确、职责易混乱 （4）流程链较长 （5）难以控制
整理课件
30
二、职能结构
管理层级与幅度？ （1）纵向管理链较短，横向管理链较长 （2）管理幅度较宽 （3）纵向管理链变长，横向管理链较短 （4）管理幅度较窄
F2
F2
பைடு நூலகம்
F2 F2
工厂 工厂 工厂 工厂
整理课件
38
事业部制组织结构示意图
财务部总经理
总裁
人力资源部经理
房产事业部
生物制药部
IT事业部
财 务 经 理
一分厂
人 事 经 理
二分厂
整理课件
39
事业部制组织结构的特点:
在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干 事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位， 在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留 预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运 用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是 “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行 分权管理。
整理课件
51
事业部制结构
管理者职权特点？
（1）集权式管理，事务型管理 （2）分权式管理，战略管理 （3）分权式管理，协调型管理 （4）全程式管理 （5）网络化管理
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
横向组织结构设计课件(PPT 92张)
按产品划分部门的优点
• 有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关 注公司长远发展。 • 事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未 来的CEO接班人 • 事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作 绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相 对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由 此增强企业活力。
• 一、价值链分析是组织设计的起点
• 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
石油化 工行业
产品 开发 油气 勘探 销售 接单
采购 零部件
油气 开采 装修 设计
组装 汽车 管道 运营 采购 配送
营销 推广 炼化 生产 施工
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部
销售部
物业 管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
市场调研 市场策划
产品 开发
技术研究 产品研发
制造
生产计划 物料采购 设备管理 质量管理
销售
客户开发 渠道管理 销售管理 收款
售后服务
产品配送 安装调试
市场推广
品牌建设
技术支持
产品改进
生产装配 终端管理
销售 采购
生产
销售 采购 生产
销售
注意，事业部内部 仍然是按职能划分 部门
将一个大的职能部 门拆分为三个小职 能部门
以产品划分——达能集团
分公司办事处 大区/总部办事处
东
首席执行官 饮料25%
•销售、营销 •研发 •生产操作 •财务 •人事管理
乳制品（50%）
横向组织结构设计资料共94页
人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
横向组织结构设计资料 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
横向组织结构设计资料 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
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•戴尔电脑
设计 硬件
委外 生产
营销 推广
网络
客户
电话销售 服务
•零部件生产外包—自制 •直销—渠道销售
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
进行组织设计时，不能违反价值链的逻辑
1. 不要割裂价值链内在自然联系 2. 不要丢失必要的价值链环节 3. 要在组织结构中突出价值链关键核心环节
系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同？
软件公司
市场部
设计部
销售部
系统集成部
服务部
售前支持组
方案设计组
合同商务组
➢设有系统集成部； ➢没有生产部； ➢销售部门组织结构不同。
做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异
•惠普电脑
设计 硬件
制造 零部件
组装 电脑
营销 推广
渠道 分销
客户 服务
组织设计时应突出价值链关键核心环节
• 价值链的各个环节不是平均用力，而是有 所侧重，其中有少部分属于关键核心环节 。价值链的关键核心环节好比是建筑物中 承担负荷量最大的部件，应置于组织结构 的中心位置，通常由公司总经理亲自掌控 。
• 关键核心环节所对应的部门通常地位高于 其他部门，在人员配备、资源配置、职权 配置上优先。
第六章 横向组织结构设计
组织设计内容与程序
政治、经济 技术、社会
外部 环境
规模、技术 生命周期、员工素质
内部 环境
战略目标
组织设计
组织结构设计
组织运行设计
职能设计 部门设计
流程设计 职权设计
岗位设计
协调设计
组织 设计 理念 原则 为统 领
思考题：你的公司设置哪些部门？
1、现在假设各位都是总经理，你在珠 海开设了一家房地产公司，在淇澳岛海边做 一个地产项目。你的公司组织结构要设哪些 部门？
生产计划 客户开发 物料采购 渠道管理 生产装配 终端管理 设备管理 销售管理 质量管理 收款
产品配送 安装调试 维修服务 配件管理
市场部 研发部
生产 中心
销售部
售后 服务部
小结：价值链分析是组织设计的第一道工序
➢价值链反映了组织的工作方式和商业模式，活动价值链分析 是组织设计的依据和前提。
价值链
组织设计时应突出价值链关键核心环节 • 以营销为关键环节的组织结构：
日用消费品企业
• 以研发管理为关键环节的组织结构： IT、精密电子仪器等高技术企业
组织设计时应突出价值链关键核心环节
• 以生产为关键环节的组织结构： 油田、发电、钢铁等资源类企业
• 以安全管理为关键环节的组织结构：
•
如航天、航空、核电等企业
公关广告
设计管理 项目报建
采购计划 甲供采购 招投标 运输仓储
工程调度 安全管理 现场管理 预决算
销售计划 合同评审 客户关系
商业物业 住宅物业
投资 发展部
营销 策划部
规划
材料
物业
工程部 销售部
设计部 设备部
管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
产品 开发
制造
销售 售后服务
市场调研 技术研究 市场策划 产品研发 市场推广 技术支持 品牌建设 产品改进
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1
总经理
经营 副总经理
财务 副总经理
生产 副总经理
销售部
采购部
生产部
质量部
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1
• 某企业设经营副总经理，负责销售部和采购部，生产部 是另外一个副总管理。这样就割裂了生产和采购之间的 联系。经营副总经理和生产副总经常产生矛盾。经营副 总常抱怨生产不能及时保证销售所需的产品，生产副总 常抱怨采购部不能及时保证生产所需的原材料。
2、如果开设一家家电制造企业，你的 公司要设置哪些部门？
3
第六章 横向组织结构设计
一．价值链分析 二．部门设置 三．部门职责设计
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
组织设计的起点 • 企业要设什么部门的困惑？ • 从源头思考企业运作
总经理
经营 副总经理
财务 副总经理
生产 副总经理
销售部
采购部
生产部
质量部
组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例2
• 某企业组织结构如下图，企业有两个库房，一个原材料 仓，一个成品仓，请问仓库应由哪个部门管理？
总经理
采购部
生产部
计划部
销售部
行政部
财务部
订单 商务部
组织设计时不能丢失价值链应有环节
第二章 横向组织结构设计
➢先有价值链，再有组织。
职责、任务
组织结构
➢常见问题：许多企业实际设计组织时，急于画组织架构，忽 略了价值链的分析。
第一节 价值链分析
• 一、价值链分析是组织设计的起点 • 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
价值链分析是组织设计的起点
首先要分析组织的主要活动是什么？
拿地
营销 规划 策划 设计
招标 建筑 采购 施工
销售
物业 服务
• 拿地：通过竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源 • 策划：开发什么样的楼盘，住宅还是商业地产还是别墅？
客户定位是谁？销售策略是什么？
• 规划设计：根据产品和客户定位，规划地产的建筑形式， 出规划图、设计图
• 以利用自然资源为基础的企业如石油、煤炭、矿 山、林业企业
• 利用资源进行生产加工的企业如冶金、化工、石 化、电力、制药企业
• 以利用农产品为主的生产烟、酒、食品等企业 • 资产密集型企业如重化工、核电厂、高铁、航空
、钢铁、汽车、家电企业 • 发电企业
如果缺乏价值链前期分析，组织设计容易出现缺胳膊少腿的情况
• 招标采购：确定工程施工需要的原材料，并采购原材料 • 建筑施工：根据设计图，进行施工，开展现场管理 • 销售：将产品卖给客户 • 物业服务：客户收楼后的物业服务工作
然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构
拿地
营销 策划
规划 设计
招标 采购
建筑 施工
销售
物业 服务
项目评估 客户研究
征地管理 客户定位 市政配套 市场调研
石油化 工行业
装修
产品 开发
油气 勘探
销售 接单
牛奶
牧场
生产
建设
百货
市场
商场
研究
采购 零部件
油气 开采
组装 汽车ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管道 运营
营销 推广
炼化 生产
渠道 分销
客户 服务
产品 销售
装修 设计
采购 配送
施工
原料奶 生产
奶粉生产 鲜奶酸奶生产 冰激凌生产
竣工 验收
销售
售后 服务
商品 采购
商品 销售
厂家售 后服务