组织结构与设计ppt课件
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• 劣势 • 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–10
图表 10–2 (续)
产品部门化
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
组织设计的维度
目标与战略
环境 文化
组织设计的关键要素 技术
1、工作专门化
2、部门化
3、指挥链
4、管理跨度
5、集权化
6、正规
规模
组织结构设计的各种权变因素
（1） 战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，
而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结 构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战
1)管理者和下属人员的技能和能力 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5)工作的标准化程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
管理幅度与管理层次：
管理层次是指一个组织设立的行政等
级的数目。
管理跨度对比
各层次人员数
2 组织设计
发展和改变一个组织结构的过程
3 组织结构的概念
组织内正式的工作安排。
第二节 组织结构设计
一、组织设计六个关键因素分析 二、组织设计权变因素分析 三、组织结构设计的基本原则
组织设计的维度
环境 文化
目标与战略
组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规
过程部门化
基于产品或客户工作流 程组合工作
顾客部门化
依据共同的顾客组合工 作
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–9
图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
三个相关概念： ➢ 职权 ➢ 职责 ➢ 统一指挥……
➢
5、集权与分权
1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2. 分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分
散。 3．分权的实现:
权力分配（制度分权）与 授权 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，
使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 集权抑或分权.ppt
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–14
3、 关于管理幅度
管理幅度的概念
效率
－－管理幅度也叫管理 跨度或者管理宽度。指 一个人有效直接指挥管 理的下级人数.
人数
哪些因素决定管理幅度的大小？
6、正规化
正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规 则和程序约束的程度。
组织设计的维度
组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规化
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专业化 •僵化的部门划分 •指挥连明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
6 组织
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革
第一节 组织与组织设计
1 组织的定义： 组织是对人员的一种精心安排，以实现某些
特定的目的。
组织的特征
明确的目的
精细的结构
人员
➢ 有确定的目标 ➢ 精心设计的权责结构和协调的活动系统 ➢ 组织有各种成员组成
10–12
图表 10–2 (续) 地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–13
图表 10–2 (续) 过程部门化
略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这 一调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行 追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得 出结论
——
公司战略变化先行于并且
导致了组织结构的变化
控制幅度过宽
监督不严 下级等上级,浪费时
间 下级感到不被重视 上级劳累过度
控制幅度过窄
管理层次增加,费用 增加
信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊
4、指挥链
组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定 了谁向谁报告工作
——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责 ——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
在跨度为4时
பைடு நூலகம்
作业人员
= 4,096
© Prentice管H理all,人20员02(层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
在跨度为8时 作业人员
= 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 58510-18
管理幅度过宽过窄的缺点
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–11
图表 10–2 (续) 顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10–25
二、组织设计的权变因素
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构 适合所有的情况，理想的组织设计取决于 各种权变因素。
技术 规模
1、 工作专门化（职位（务）设计）
工作专门化指的是组织把工作任务划分成 若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来 对组织机构进行划分；
2、部门化方式
就是将若干职位组合在一起的依据和方式。——相关性与相似性
职能部门化
基于工作职能组合工作
产品部门化
基于产品线组合工作
地区部门化
基于地区或地理组合工 作
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10–10
图表 10–2 (续)
产品部门化
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
组织设计的维度
目标与战略
环境 文化
组织设计的关键要素 技术
1、工作专门化
2、部门化
3、指挥链
4、管理跨度
5、集权化
6、正规
规模
组织结构设计的各种权变因素
（1） 战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，
而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结 构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战
1)管理者和下属人员的技能和能力 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5)工作的标准化程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
管理幅度与管理层次：
管理层次是指一个组织设立的行政等
级的数目。
管理跨度对比
各层次人员数
2 组织设计
发展和改变一个组织结构的过程
3 组织结构的概念
组织内正式的工作安排。
第二节 组织结构设计
一、组织设计六个关键因素分析 二、组织设计权变因素分析 三、组织结构设计的基本原则
组织设计的维度
环境 文化
目标与战略
组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规
过程部门化
基于产品或客户工作流 程组合工作
顾客部门化
依据共同的顾客组合工 作
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10–9
图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
三个相关概念： ➢ 职权 ➢ 职责 ➢ 统一指挥……
➢
5、集权与分权
1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2. 分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分
散。 3．分权的实现:
权力分配（制度分权）与 授权 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，
使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 集权抑或分权.ppt
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–14
3、 关于管理幅度
管理幅度的概念
效率
－－管理幅度也叫管理 跨度或者管理宽度。指 一个人有效直接指挥管 理的下级人数.
人数
哪些因素决定管理幅度的大小？
6、正规化
正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规 则和程序约束的程度。
组织设计的维度
组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规化
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专业化 •僵化的部门划分 •指挥连明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
6 组织
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革
第一节 组织与组织设计
1 组织的定义： 组织是对人员的一种精心安排，以实现某些
特定的目的。
组织的特征
明确的目的
精细的结构
人员
➢ 有确定的目标 ➢ 精心设计的权责结构和协调的活动系统 ➢ 组织有各种成员组成
10–12
图表 10–2 (续) 地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–13
图表 10–2 (续) 过程部门化
略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这 一调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行 追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得 出结论
——
公司战略变化先行于并且
导致了组织结构的变化
控制幅度过宽
监督不严 下级等上级,浪费时
间 下级感到不被重视 上级劳累过度
控制幅度过窄
管理层次增加,费用 增加
信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊
4、指挥链
组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定 了谁向谁报告工作
——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责 ——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
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256
6
1,024
7
4,096
在跨度为4时
பைடு நூலகம்
作业人员
= 4,096
© Prentice管H理all,人20员02(层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
在跨度为8时 作业人员
= 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 58510-18
管理幅度过宽过窄的缺点
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
10–11
图表 10–2 (续) 顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10–25
二、组织设计的权变因素
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构 适合所有的情况，理想的组织设计取决于 各种权变因素。
技术 规模
1、 工作专门化（职位（务）设计）
工作专门化指的是组织把工作任务划分成 若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来 对组织机构进行划分；
2、部门化方式
就是将若干职位组合在一起的依据和方式。——相关性与相似性
职能部门化
基于工作职能组合工作
产品部门化
基于产品线组合工作
地区部门化
基于地区或地理组合工 作