组织结构与设计ppt课件
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《人员组织结构》课件
。
A
B
C
D
法规政策
法规政策可能限制组织结构的变革。应对 策略包括了解法规政策、寻求合规性等。
资源限制
变革可能需要额外的资源投入，如人力、 物力和财力。应对策略包括合理规划资源 、寻求外部支持等。
组织结构变革的步骤与实施要点
制定变革计划
明确变革目标、制定详细的变 革计划和时间表。
实施变革
按照计划逐步实施变革，注意 保持组织的稳定性和连续性。
战略调整
企业战略的调整需要相应的组织结构 变革来支撑和实施。
管理优化
企业需要不断改进管理方式，优化组 织结构，提高管理效率和员工工作积 极性。
组织结构变革的阻力与应对策略
文化冲突
组织文化可能与新的组织结构不匹配，导 致冲突。应对策略包括塑造新的文化、促
进文化融合等。
员工抵制
变革可能带来不确定性，员工可能 因为担忧而抵制变革。应对策略包 括加强沟通、提供培训和激励措施
效率。
降低成本
优化组织结构可以减少冗余人 员和不必要的岗位，从而降低
人力成本。
增强竞争力
一个高效的组织结构有助于企 业在激烈的市场竞争中脱颖而
出。
促进创新
优化组织结构可以促进企业内 部的信息交流和知识共享，激
发创新思维。
组织结构优化的方法与技巧
扁平化管理
减少管理层级，使决策更加迅速和高效。
团队化运作
矩阵型结构
网络型结构
结合了职能型和事业部型的特点，以项目 为导向，适合于大型复杂的企业或组织。
通过与其他企业或组织建立合作关系，形 成较为松散的网络结构，适合于创新性强 、变化快速的企业或组织。
02
人员组织结构的构建
A
B
C
D
法规政策
法规政策可能限制组织结构的变革。应对 策略包括了解法规政策、寻求合规性等。
资源限制
变革可能需要额外的资源投入，如人力、 物力和财力。应对策略包括合理规划资源 、寻求外部支持等。
组织结构变革的步骤与实施要点
制定变革计划
明确变革目标、制定详细的变 革计划和时间表。
实施变革
按照计划逐步实施变革，注意 保持组织的稳定性和连续性。
战略调整
企业战略的调整需要相应的组织结构 变革来支撑和实施。
管理优化
企业需要不断改进管理方式，优化组 织结构，提高管理效率和员工工作积 极性。
组织结构变革的阻力与应对策略
文化冲突
组织文化可能与新的组织结构不匹配，导 致冲突。应对策略包括塑造新的文化、促
进文化融合等。
员工抵制
变革可能带来不确定性，员工可能 因为担忧而抵制变革。应对策略包 括加强沟通、提供培训和激励措施
效率。
降低成本
优化组织结构可以减少冗余人 员和不必要的岗位，从而降低
人力成本。
增强竞争力
一个高效的组织结构有助于企 业在激烈的市场竞争中脱颖而
出。
促进创新
优化组织结构可以促进企业内 部的信息交流和知识共享，激
发创新思维。
组织结构优化的方法与技巧
扁平化管理
减少管理层级，使决策更加迅速和高效。
团队化运作
矩阵型结构
网络型结构
结合了职能型和事业部型的特点，以项目 为导向，适合于大型复杂的企业或组织。
通过与其他企业或组织建立合作关系，形 成较为松散的网络结构，适合于创新性强 、变化快速的企业或组织。
02
人员组织结构的构建
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
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室
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公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
横向组织结构设计课件
整。
创新性
横向组织结构鼓励跨职能的交 流和合作，能够激发员工的创 新思维，从而促进企业创新。
高效协作
横向组织结构能够促进不同职 能部门之间的协作，提高工作 效率和响应速度。
资源共享
横向组织结构能够实现资源共 享，优化资源配置，降低企业
成本。
挑战
文化冲突
横向组织结构可能面临不同部门之间的文 化冲突，需要建立共同的企业文化和价值
观，以促进团队合作。
管理难度
横向组织结构的管理难度较大，需 要建立有效的沟通机制和协调机制 ，以确保不同职能部门之间的顺畅
运作。
A
B
C
D
决策效率低
横向组织结构的决策效率可能较低，因为 需要不同部门之间的沟通和协调，可能会 影响决策的速度和质量。
技能要求高
横向组织结构需要员工具备跨职能的技能 和知识，对员工的综合素质要求较高。
务模式。
激发创新活力
横向组织结构有利于激发企业内 部创新活力，促进企业持续发展
。
提高企业竞争力
通过横向组织结构的变革，企业 能够提高自身竞争力，更好地应
对市场竞争。
05
横向组织结构的未来发展
数字化转型
数字化转型是横向组织结构未来发展的关键趋势之一。通过引入先进的信息技术和 数字化工具，组织可以实现更高效、灵活和快速响应的运营模式。
增强组织适应性
横向组织结构能够更好地 适应市场变化和客户需求 ，提高组织的竞争力。
促进团队合作
横向组织结构强调团队合 作和跨部门沟通，有利于 提高员工的归属感和工作 积极性。
横向组织结构的适用范围
适用于快速发展的企业
适用于服务型企业
随着企业规模扩大，业务范围不断拓 展，需要更加灵活的组织结构来适应 市场变化。
创新性
横向组织结构鼓励跨职能的交 流和合作，能够激发员工的创 新思维，从而促进企业创新。
高效协作
横向组织结构能够促进不同职 能部门之间的协作，提高工作 效率和响应速度。
资源共享
横向组织结构能够实现资源共 享，优化资源配置，降低企业
成本。
挑战
文化冲突
横向组织结构可能面临不同部门之间的文 化冲突，需要建立共同的企业文化和价值
观，以促进团队合作。
管理难度
横向组织结构的管理难度较大，需 要建立有效的沟通机制和协调机制 ，以确保不同职能部门之间的顺畅
运作。
A
B
C
D
决策效率低
横向组织结构的决策效率可能较低，因为 需要不同部门之间的沟通和协调，可能会 影响决策的速度和质量。
技能要求高
横向组织结构需要员工具备跨职能的技能 和知识，对员工的综合素质要求较高。
务模式。
激发创新活力
横向组织结构有利于激发企业内 部创新活力，促进企业持续发展
。
提高企业竞争力
通过横向组织结构的变革，企业 能够提高自身竞争力，更好地应
对市场竞争。
05
横向组织结构的未来发展
数字化转型
数字化转型是横向组织结构未来发展的关键趋势之一。通过引入先进的信息技术和 数字化工具，组织可以实现更高效、灵活和快速响应的运营模式。
增强组织适应性
横向组织结构能够更好地 适应市场变化和客户需求 ，提高组织的竞争力。
促进团队合作
横向组织结构强调团队合 作和跨部门沟通，有利于 提高员工的归属感和工作 积极性。
横向组织结构的适用范围
适用于快速发展的企业
适用于服务型企业
随着企业规模扩大，业务范围不断拓 展，需要更加灵活的组织结构来适应 市场变化。
第十章组织结构与设计
顾客部门化
• 顾客部门化 又称用户部门化;是根据目标顾客的不同利益需求 来划分组织的业务活动
• 在激烈的市场竞争中;顾客的需求导向越来越明显; 企业应当在满足市场顾客需求的同时;努力创造顾 客的未来需求;顾客部门化顺应了需求发展的这一 趋势
顾客部门化结构
顾客部门化
• 优点： • 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求;获得用户
2 组织设计模型
机械式组织
– 注重对任务进行高度的劳动 分工和职能分工
– 对专业化工作进行严密的层 次控制;同时制定出许多程 序 规则和标准
– 提倡以标准化来实现稳定性 和可预见性
有机组织
– 低复杂性 – 低正规化 – 保持低程度的集权 – 不具有标准化的工作和规则
条例;员工多是职业化的
机械组织与有机组织
力的人员;而这类人员往往不易得到； • 2 每一个区域都是一个相对独立的单位;加上
时间;空间上的限制;往往是天高皇帝远;总部难以 控制； • 3 由于总部与各区域是天各一方;难以维持集 中的经济服务工作
产品部门化
• 产品部门化 指根据产品来设立管理部门 划分管理单位;把同一 产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行
1 2 集权与分权
• 授权 Delegation of authority –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
分权
• 1 分权的优点 • 1可以降低集权化程度;弱化直线制组织结构的不利
影响 • 2提高下属部门管理者的责任心;促进权责的结合;
提高组织的绩效 • 3减少高层管理者的管理决策工作;提高高层管理者
• 较多用于一些地理位置比较分散的组织;特别适用于
规模大的公司;尤其是跨国公司 在某一特定区域;管 理者须负责所有管理活动
组织结构与设计
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织ppt课件
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
23
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
2024/4/12
25
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
23
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
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个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
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01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
管理学基础组织结构与组织设计
详细描述
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
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组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
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6、正规化
正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规 则和程序约束的程度。
组织设计的维度
组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规化
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专业化 •僵化的部门划分 •指挥连明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
在跨度为4时
作业人员
= 4,096
© Prentice管H理all,人20员02(层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
在跨度为8时 作业人员
= 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 58510-18
管理幅度过宽过窄的缺点
2 组织设计
发展和改变一个组织结构的过程
3 组织结构的概念
组织内正式的工作安排。
第二节 组织结构设计
一、组织设计六个关键因素分析 二、组织设计权变因素分析 三、组织结构设计的基本原则
组织设计的维度
环境 文化
目标与战略
组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
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10–14
3、 关于管理幅度
管理幅度的概念
效率
－－管理幅度也叫管理 跨度或者管理宽度。指 一个人有效直接指挥管 理的下级人数.
人数
哪些因素决定管理幅度的大小？
技术 规模
1、 工作专门化（职位（务）设计）
工作专门化指的是组织把工作任务划分成 若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来 对组织机构进行划分；
2、部门化方式
就是将若干职位组合在一起的依据和方式。——相关性与相似性
职能部门化
基于工作职能组合工作
产品部门化
基于产品线组合工作
地区部门化
基于地区或地理组合工 作
组织设计的维度
目标与战略
环境 文化
组织设计的关键要素 技术
1、工作专门化
2、部门化
3、指挥链
4、管理跨度
5、集权化
6、正规
规模
组织结构设计的各种权变因素
（1） 战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，
而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结 构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战
6 组织
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革
第一节 组织与组织设计
1 组织的定义： 组织是对人员的一种精心安排，以实现某些
特定的目的。
组织的特征
明确的目的
精细的结构
人员
➢ 有确定的目标 ➢ 精心设计的权责结构和协调的活动系统 ➢ 组织有各种成员组成
• 劣势 • 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
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10–10
图表 10–2 (续)
产品部门化
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
1)管理者和下属人员的技能和能力 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5)工作的标准化程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
管理幅度与管理层次：
管理层次是指一个组织设立的行政等
级的数目。
管理跨度对比
各层次人员数
10–12
图表 10–2 (续) 地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
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10–13
图表 10–2 (续) 过程部门化
略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这 一调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行 追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得 出结论
——
公司战略变化先行于并且
导致了组织结构的变化
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10–11
图表 10–2 (续) 顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
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•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10–25
二、组织设计的权变因素
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构 适合所有的情况，理想的组织设计取决于 各种权变因素。
过程部门化
基于产品或客户工作流 程组合工作
顾客部门化
依据共同的顾客组合工 作
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10–9
图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
控制幅度过宽
监督不严 下级等上级,浪费时
间 下级感到不被重视 上级劳累过度
控制幅度过窄
管理层次增加,费用 增加
信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊
4、指挥链
组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定 了谁向谁报告工作
——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责 ——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责
三个相关概念： ➢ 职权 ➢ 职责 ➢ 统一权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2. 分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分
散。 3．分权的实现:
权力分配（制度分权）与 授权 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，
使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 集权抑或分权.ppt