组织结构及其设计ppt课件
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《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构
组织结构设计(PPT63页)
• 规模与结构
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
组织结构ppt课件
集权是权力的上移，分权是权力的下移，不
论是上移或是下移都要适度，绝对的、无限的 上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限 的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集 权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不 足。
领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大
权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端
呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力
27
(一)组织结构设计的原则
6、执行与监督分开原则 在组织中，应分设执行结构与监督结构。在
组织的整体层面上构建决策、执行、监督适度 分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与 执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。
目前我国决策职能与执行职能和监督职能 不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普 遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难， 国家利益部门化。
16
2、行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理 论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心 理的、社会的系统，重视组织结构中人 的心理反应对组织结构的影响。代表人
17
2、行为组织结构理论
其主要内容包括： 1、 组织是一种心理与平衡的系统。 2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关
系和满足人们心理需要。 3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才
施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作； 根据人的需求设置组织层次和部门。 4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之 间适当地协调，才能顺利实现组织目标。 5、重视非正式组织的作用。
18
2、行为组织结构理论
行为组织结构理论注意到了人对组织 的重要性，强调人的行为在组织内部的 行为过程中的作用。由于过分强调人际 关系和满足组织成员的社会心理需要， 忽视了组织基本结构和权责关系，降低 了专业化分工、统一指挥和规章制度的 作用。所以，虽然工作效率比传统组织 结构理论高，但这种效率的进一步提高 受到限制。
万达组织结构图PPT课件
• 指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定 的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管 理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈 判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各 地商管公司定期开展合同及法律相关知识培 训，对各种物业管理合同的执行情况进行评
• 监督、指导、检查各地商管公司建立并实施
估
有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗 位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件 预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、 有效应对。
• 负责集团相关政策的落实，确保各地商管公 • 负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收
司返租租金、扶场金政策正确合理使用
计划的制定，及时向集团财务部编报租金到
• 负责新场开业前期营运相关准备，确保新开 发广场正常、顺利开业
账计划，向集团投资部编报未来年度租金收 入预测
• 协同物管、工程、行政等部门进行资产管理， 确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与 增值
• 负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物 业管理费测算，统计、指导、督促各地商管 公司物业管理费收取工作；规范收费管理程 序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监
督、审核管理费减免情况
8
案例：万达商业管理有限公司——物业管理部职责（续）
• 定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各 地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处 理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店 有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并 定期进行评估
• 作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、
• 监督、指导、检查各地商管公司建立和实施
增值工作
有效的消防管理制度，确保消防管理组织网 络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点 防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、 分布状况明细；确保消防设备及器材性能良 好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防 安全运行状态
组织结构ppt课件
• 缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
组织结构
26
4、顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或
不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的 组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需 求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、 保险公司等）常采用。
组织结构
27
顾客部门化组织结构图
③对培养多面手提供很好条件。
• 缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
组织结构
23
3、地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而
按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门 化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
组织结构
9
2、组织设计的原则 （1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
组织结构
10
（四）组织设计的内容
1、职能设计 以职能分析工作为核心，研究确定的职能结
构，为管理组织提供客观依据。
➢ 职能设计的方法：
组织结构
3
（二） 组织结构的含义与特征 1、概念 组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成
组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排。
组织结构
4
2、组织结构的特征
• 复杂性：组织内部的分化的程度 • 规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范
性地引导员工的行为
• 集权性：决策权力的分布和集中程度
组织结构
24
地域部门化组织结构图
总经理
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
《餐饮组织结构设计》PPT课件
㈡ 组织层次
是指直线行政指挥系统分级管理 的各个层次。
与管理跨度成反比关系；
很多餐饮企业都推崇“扁平式” 组织结构--- 管理跨度变大组织 层次减少,结构组织图呈扁平状。
优点: 1.由于管理层次减少使得管理人员减少,
节约管理费用。 2.缩短了上级与基层之间的行政距离与
感情距离,密切了上下级关系,更容易达 成默契与协调。 3.有利于基层管理人员的成长。 4.有利于提高决策的化程度。 5.由于管理层次的减少,使上下信息沟通 加快.决策更迅速,经营机会把握得更好。
四、餐饮部与饭店其他部门的关系
体现在内部信息沟通和工作的协调上 主客量 预测 日常销量 团队用餐单 安排 团队客人餐饮 VIP入住通知单及接待规格 安排 水果 鲜花等
共同制定年度和临时的推销计划 和促销组织安排,争取客源
采购产品规格书的合作制定 采购量和采购计划的合理制定 新设备、新原料和时令菜的行情掌
人财物，做好餐厅管理和对顾客服务的工作。 ⑵协调能力：能与相关部门密切配合。 ⑶应变能力：能妥善处理客人投诉和各内特殊情况。 ⑷外语能力：能熟练运用一门外语进行对客服务。 4、学历、经历、培训与身体素质 ⑴学历：大专以上 ⑵经历：在餐厅任领班一年以上。 ⑶培训：经过岗位资格培训，取得“岗位培训证书”。 ⑷身体素质：身体健康，仪表端庄，精力充沛。
控制菜单的品种是减少职工人数的一大要 素
使用现代化的机器设备既可以减少餐 饮工的配备,又可以提高劳动生产效率.
掌握客流规律,根据清淡和高峰时段, 来进行员工的分配,可以减少人力的配 备.
减少加工环节和加工程度可以减少员 工的配备.
二 员工配备程序
与营业量的大小没有直接关系
涉及固定费用的员工
餐厅员工的分类
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
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❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
各类组织架构图全ppt课件
石马山项目部组织架构图
项目负责人
陈顺昌
技术负责人
沈建华（兼）
施工员
蒋光林 金梁
材料员 黄宝根
安全员 沈建华（兼）
督查员 高泉根
资料员 陈爱娣
仓库保管员
机械电工
祝炳海
刘岩荣（兼）
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
• 资料编制呈报 • 税务申报
• 班组管理
• 资料建档
• 工程量核算 • 材料验收使用管理
• 工程款支付管理 • 工程量计算上报
• 材料款支付管理Байду номын сангаас• 施工作业指引编制
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
安装班 胡关叶/陈志培
安装班 丁金木
架子班 王爱张
架子班 王爱张
4－6班组 4－14班组
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
•谢谢观看
总部经济项目部组织架构图
项目负责人
陈永新
技术负责人
陈永新（兼）
施工员
陈永新 沈汉林 邵树伟 张明华 朱东升 董铭 周云龙
材料员
安全员
周国祥（兼） 祝永军（兼）
督查员 单栋
资料员 应国民
仓库保管员 周国祥（兼）
机械电工 金柏仁
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
项目负责人
陈顺昌
技术负责人
沈建华（兼）
施工员
蒋光林 金梁
材料员 黄宝根
安全员 沈建华（兼）
督查员 高泉根
资料员 陈爱娣
仓库保管员
机械电工
祝炳海
刘岩荣（兼）
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• 资料编制呈报 • 税务申报
• 班组管理
• 资料建档
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• 工程款支付管理 • 工程量计算上报
• 材料款支付管理Байду номын сангаас• 施工作业指引编制
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
安装班 胡关叶/陈志培
安装班 丁金木
架子班 王爱张
架子班 王爱张
4－6班组 4－14班组
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
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总部经济项目部组织架构图
项目负责人
陈永新
技术负责人
陈永新（兼）
施工员
陈永新 沈汉林 邵树伟 张明华 朱东升 董铭 周云龙
材料员
安全员
周国祥（兼） 祝永军（兼）
督查员 单栋
资料员 应国民
仓库保管员 周国祥（兼）
机械电工 金柏仁
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
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描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
划
各部门工作
达
成
的
组
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构
能
同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
• 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
第九讲 组织结构及其设计
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组
织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
人事管理员 培训管理员
销售员 策划员 宣传员
会计
文秘
出纳
档案管理员
这是一家什么 类型的企业？
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论 四、如何做到人岗匹配
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
一、组织及其组织设计
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗位
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
• 协调组织中各部分的活动 ，以确保组织目标的实现 。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
组织设计
–组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
–设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义 诸 江 闽 其 炊保车 乌 暨 苏 粤 他 事安队 办 办 办 办 办 班班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织机构图示例
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选 、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
一个组织通常应包含的组织机构
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
划
各部门工作
达
成
的
组
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构
能
同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
• 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
第九讲 组织结构及其设计
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组
织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
人事管理员 培训管理员
销售员 策划员 宣传员
会计
文秘
出纳
档案管理员
这是一家什么 类型的企业？
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论 四、如何做到人岗匹配
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
一、组织及其组织设计
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗位
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
• 协调组织中各部分的活动 ，以确保组织目标的实现 。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
组织设计
–组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
–设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义 诸 江 闽 其 炊保车 乌 暨 苏 粤 他 事安队 办 办 办 办 办 班班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织机构图示例
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选 、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
一个组织通常应包含的组织机构
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
• 《管理学概论》——组织结构及其设计
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。