第7章组织结构与组织基础
组织结构设计基础
组织结构设计基础"组织是一个社会性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。
组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。
从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。
国外管理学长期研究表明，合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。
很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。
例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理。
到90年代中期，惠普公司成为计算机产业中成长最快的公司之一。
成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：一、有明确的组织疆界（organization boundary）。
组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。
企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。
聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。
譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。
麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
二、集权与分权的统一。
权力是组织中一种无形的力量。
一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。
管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。
组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。
为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。
成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
大一管理学第7章知识点
大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。
本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。
1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。
它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。
在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。
垂直结构是基于等级和层级的组织形式。
垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。
然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。
水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。
水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。
然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。
2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。
在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。
首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。
强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。
而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。
其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。
领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。
他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。
同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。
最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。
有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。
因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。
组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。
在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。
社会学 第7章 社会组织
2013-1-2
（1）形成过程：自发性。 (2)目标：短暂性、模糊性、广泛性，满足个人社会需要。 (3)权威：由团体成员给予，平行运动。 (4) 组织边界：非正式组织的组织边界是无形的,无完整的群体结构 和建制, 亦无固定的组织体系与纵向关系, 更没有明确的工作任 务与分工, 人员的进出是随意的。 (5) 结构：自然形成, 其结构特点取决于成员的特性。 (6)沟通系统：一般是通过非正式的沟通渠道, 往往是通过非正式组 织成员以传闻的方式进行（见下图）。 (7)领袖：在非正式组织中, 那些乐于助人、善于社交、消息灵通、 足智多谋、有一技之长、有特殊身份或有特殊人格魅力的人, 往 往被大家公认为领袖。 (8) 行为规范：每一个非正式组织都有自己的职业道德、惯例习俗、 行话暗语和文化礼仪, 它们对成员的行为起着极为重要的制约作 用。非正式组织的规范和价值观念有时是与正式组织的一致的, 有时则是相左的。
2013-1-2
1、直线制组织结构
厂长或行 政负责人 特点：各职位 按垂直系统直 线排列。
车间主任或 部门负责人
车间主任或 部门负责人
班 组 长
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班 组 长
班 组 长
班 组 长
直线制组织结构分析
优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便 于统一 指挥、集中管理。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领 导的 助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。 适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作比较简单
2013-1-2
四、社会组织的功能
1、 整合功能。所谓整合是指调整对象中不同构成要素之 间的关系，使之达到有序化、统一化、整体化的过程。 具体表现在组织的各种规章制度对组织成员的约束，从 而使组织成员活动互相配合、步调一致。
组织结构的基础-精品文档
•
组织结构的定义包含三个方面关键要素。
组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层 级的数目和主管人员的管理幅度。 组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成组 织的基本方式。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的 制度设计。
•
•
两种不同的组织形式
机械式结构 有机式结构
五种组织结构类型特征
现代组织结构
规模较大——“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体 系。
定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即 可适当地称之为现代企业。”——钱德勒
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构 、 H型结构和M型结构 。
组织结构图示例
新组织结构学派的组织理论
这是一个较新的管理学流派，其特点是全面吸收各学派关于 组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构各 个方面进行深入研究。加拿大的明茨伯格（HenryMintzberg） 是主要代表人物之一，代表作《组织的结构》（1979）， 《“五”字组织结构》（1983）。
矩阵制组织结构
U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，
把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来， 使每 一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系， 又与 按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。
矩阵制的特征
美国通用动力公司航天分公司组织结构
提出组织结构的五个基本构成部分：战略高层、直线中层、 工作核心层、技术专家结构和辅助人员。 提出组织结构的五种类型：简单结构、机械官僚制、专业 官僚制、分部式结构、专家控制结构
第7章组织结构与组织基础
1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
部门化
组织设计的5种方法
•Exhibit 10.3
•Exhibit 7.3
组织设计的5种方法
•Exhibit 7.3
直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观
• 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
•随机因素 •战略
•环境 •技术
组织结构的决定因素
•传统的纵向结构 •or
•灵活的横向结构
•公司绩效
7.4.1结构服从战略
•职能制结 构
• 如今的趋势是管理跨度在变大 Nhomakorabea权 vs.分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者.
• 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
集权 vs. 分权
✓ 环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起
✓ 与战略相适应 ✓ 危机时刻，权力倾向集中
Tall verses Flat Structure
学习目标 (续.)
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制.
• 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标.
• 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性.
• 定义生产技术（制造技术、服务技术和数 字技术），并说明生产技术是如何影响组 织结构的.
组织
• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是
组织结构的基础
• Vertical communication and reporting systems
• Few teams, task forces or integrators
• Centralized decision making
Vertical Organization Designed for Efficiency
1规则提供了一种标准的信息源，使得员工能够在无须事 事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作。
2计划也可为员工提供相对持久的信息。
3应用最广泛的计划是预算，有了计划周密的预算方案， 低层的员工就可以再分配的资源额度内独立地工作。
纵向信息系统：包括分送给管理者的各种定期报告、书面 信息和以计算机为基础的信息沟通等。
2020/3/23
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2 有关结构的信息处理观
结构的信息处理观认为，应该将组织设计成能够 提供实现组织总目标所必须的所有纵向和横向信 息流的这样一种结构形态。
如果结构不能满足组织对信息的需要，组织中的 成员不是无法得到足够的信息，就是花费过多的 时间处理其工作中并不怎么需要的信息，两者都 会影响到组织的效果。
19世纪末20世纪初诞生的组织结构：首席执行官为最高层， 将其他人员置于其下的各层次之中的层级制结构。思考和 决策由高层人员负责，体力工作则由被组织到各不同职能 部门中的员工来完成。
20世纪企业界普遍应用的组织模式。
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A Sample Organization Chart
CEO
• Horizontal, face-to-face communication
• Many teams and task forces
Vertical structure is dominant
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
组织结构课件
组织机构的设计原则和流程
设计原则：明确目标、合理分 工、有效沟通、激励机制
方案优化：根据实施效果，对 设计方案进行优化和调整，以
适应组织的发展和变化
添加标题
需求分析：明确组织机构的目 方案评估：对设计方案进行评
标和任务，分析内外部环境
估，确保其可行性和有效性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
明确组织的使 根据组织目标 制定组织内部 工：招聘合适 实施绩效管理， 据实际情况，
命、愿景和价 值观
设计合理的组 织结构，包括 部门设置、岗
位设置等
的规章制度， 的员工，并进 激励员工提高
包括人事制度、 行必要的培训， 工作效率和质
财务制度等 提高员工的工
量
作能力和素质
不断调整和优 化组织机构的 设计和构建方 法，以适应组 织的发展需要。
组织机构的管理方式和策略
目标管理：设定明确的目标，并制定相应 的计划和措施
培训和发展：提供员工培训和发展机会， 提高员工素质和能力
绩效管理：通过考核和评价，激励员工提 高工作效率和质量
沟通和协调：建立有效的沟通机制，协调 各部门之间的工作
团队建设：建立良好的团队氛围，提高团 队协作能力和凝聚力
风险管理：识别和评估组织面临的风险， 制定相应的应对措施
设计流程：需求分析、方案设 计、方案评估、方案实施、方
案优化
添加标题
方案实施：按照设计方案进行
实施，包括人员招聘、培训、
方案设计：根据需求分析结果，
考核等
设计组织机构的结构、职能和
流程
组织机构的构建方法和步骤
确定组织目标： 设计组织结构： 制定规章制度： 招聘和培训员 实施绩效管理： 持续改进：根
组织结构相关知识点总结
组织结构相关知识点总结组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位之间相互联系、相互依存的一种安排方式。
它是组织内部各部门和个人之间相互关系的一种有机组合，涉及到组织的层次、职权划分、责任制定、部门间的联系与调整等方面。
组织结构是组织的基本框架，它决定了组织内部权力和责任的分配、信息的流通、管理决策的问题等。
在一个混乱的组织中，能够有效地确定组织结构是非常重要的。
下文将通过主要讨论组织结构的相关知识点以提供更多的理解。
一、基本概念1.1 组织结构的定义组织结构是指组织内部各种组织单元之间的相互结构和组织单元内各种部门及其个人之间的相互关系结构。
它是组织内部权责的分配和职能的分工的合理安排，从而使组织内部各个部门和岗位之间建立一种有序的联系和协调。
组织结构的基本要素是组织的单元、组织的职权和责任、组织的职能分工和组织的联系协调。
1.2 组织结构的特征组织结构的特征包括以下几个方面：（1）合理性：组织结构是指各部门、职能之间的相互关系，这种关系应该是合理的，即合乎一定的要求、目标和行为的规律。
（2）灵活性：灵活性是指组织结构应该是能适应外部环境变化和内部需要变化的，能调整、变动结构，以适应其它要素的改变。
（3）适应性：适应性是指组织对外部环境和内部要求匹配的弹性、灵敏，以适应所处的具体环境，随时应对问题的变化。
（4）稳定性：稳定性是指组织结构在一定条件下能够保持基本不变，即在一定范围内稳定。
1.3 组织结构的功能组织结构的功能主要包括以下几个方面：（1）分工和协调：组织结构通过合理分工来达到协调各个部门和个人之间的工作活动的目的。
（2）权责明确：组织结构确定了组织内部各个部门和个人的权利和责任，使各个部门和个人之间的权责关系明确。
（3）信息传递：组织结构通过规定了信息传送的路径和途径，以促进信息在组织内的有效传递与流动。
（4）激励约束：组织结构规定了各级管理人员的职权和责任，从而约束和激励管理人员做好自己的工作。
组织结构的基础与设计.pptx
超事业部结构
超事业部结构也称为执行部结构，是在 M型结构的基础上，在总办事处和事业 部之间增加一个管理层级，称为执行事 业部或超事业部
模拟分散管理结构
模拟分散管理结构是一种模拟的M型结 构。这种管理组织结构并非实行真正的 分散管理，而是人为地把企业分为若干 “组织单位”，实行模拟独立经营、单 位核算，借以达到改善经营管理的目的。 一般适应于生产过程具有连续生产特点 的大企业。
矩阵结构
矩阵结构实际上是U型结构的一个变种， 它在原来的U型结构基础上，再建立一套 横向的目标系统，把按职能划分的管理 机构（销售、生产、技术）与按产品 （工程项目、服务项目）划分的小组结 合起来，使同一名工作人员既与原职能 部门保持组织和业务上的垂直联系，又 与按产品或项目划分的小组保持横向联 系
组织设计思路
目标
职能
机构
职务 职位
人员
组织设计的基本程序
组织目标 基本职能 职能分解 目标分解 职务分析 管理控制
文件
组织图 组织手册 标准工作规程
案例
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1320.8.13Thursday, August 13, 2020
职能结构
职能结构的特点是采用按职能实行专业 分工的管理办法来取代直线结构的全能 式管理。下级既要服从上级主管人员的 指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
这一结构形式较能适应管理活动复杂化 的需要，但也易造成管理上的混乱，实 际上很少用。
直线职能制
直线职能制的特点是，在保证直线统一 指挥的前提下，充分发挥专业职能机构 的作用。
第十二讲：组织结构与设计
《管理学》教案第7课初识组织与组织结构
《管理学》教案第7课初识组织与组织结构管理学教案第7课：初识组织与组织结构引言：本节课将介绍组织和组织结构的基本概念和作用，通过对组织的分析与研究，学生将了解管理学中的重要概念和理论，为日后的管理实践打下基础。
1. 组织的基本概念组织是指为了实现特定目标而将一群人组合在一起，并通过分工与协调达到协同合作的一种社会形态。
在管理学中，组织是指一个独立的社会集体，具有明确的目标和组织结构。
2. 组织的特点（1）目标导向性：组织成立的目的是为了实现特定的目标，组织中的各项活动和决策都以达成这个目标为导向。
（2）人员组合性：组织是由一群人组成的，每个人在组织中扮演着特定的角色和职责，并通过各种关系和互动形成一个有机整体。
（3）分工与协调性：组织中的工作任务被分解为不同的岗位和职责，通过有效的协调机制使得各个部门和个人能够协同合作，实现整体目标。
3. 组织结构的意义和作用组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和协作方式。
它的作用包括以下几个方面：（1）明确职责和权责：组织结构能够清晰地规定每个岗位的职责和权责，使员工明确自己在组织中的定位和职责范围。
（2）优化资源配置：通过合理的组织结构，能够使各项资源得到最大限度的利用和配置，达到资源的优化分配。
（3）促进沟通和协调：组织结构能够建立有效的沟通渠道和协调机制，使得各个部门和个人之间能够顺畅地进行信息交流和协作。
（4）提高工作效率：合理的组织结构能够减少工作重复和冲突，提高工作效率和生产效益。
（5）提供决策依据：组织结构为管理者提供了决策的依据和参考，使得管理者能够做出科学合理的决策。
4. 组织结构的类型（1）功能型组织结构：按照工作职能的不同将组织划分为不同的部门和岗位，例如生产部、市场部、人力资源部等。
（2）事业部型组织结构：按照产品线或业务领域的不同将组织划分为事业部，每个事业部独立负责自己的产品或业务。
（3）地域型组织结构：按照地理区域的不同将组织划分为不同的分支机构，例如分公司、办事处等。
第七章 组织 第一节 组织概述 第二节 组织关系 第三节 组织
43
1、授权的过程
•
（1）任务指派
（2）授权
•
•
即向下级人员授予相应的权力，使其凭借 这种权力能够完成所担当的任务。
•
（3）确定责任
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2、授权的原则
•
（1）按预期成果授权
•
（2）功能分明
（3）层次原则 （4）指挥统一 （5）责任的绝对性 （6）权责相应
•
•
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•
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•
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1、明确责任的三点要求：
–
（1）规定责任的内容 （2）划清责任的性质 （3）要有检查标准
–
–
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2、管理责任的分类
•
（1）总责任； （4）必须协商； （6）必须通知；
（2）执行责任（直接责任）； （5）可以协商； （7）必须取得同意；
•
（3）特定责任（多为临时的）；
–
–
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3、沟通的改善
–
（1）了解对方 （2）深入浅出 （3）强调意义 （4）请教他人 （5）开诚布公 ……
–
–
–
–
–
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4、协调的类型
•
（1）指示型 （2）自愿型 （3）促进型
•
•
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5、疏导性措施
–
协调常常是对具体关系采取灵活的疏导 性措施，使各种因素和协调一致，配合得当。 具体的措施包括：
–
–
指导
–
建议
劝说 树立典型
–
–
–
组织结构的基础知识讲义
组织环境的三个关键维度
易变性 容量 复杂性
E X H I B I T 16–10
“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很Байду номын сангаас 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标， 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
满意度也就比较高。
组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
E X H I B I T 16–11
本章小测：组织结构
对于一个难以容忍模糊的人来说， 什么类型的组织结构会令他感到 最愉快轻松？
官僚结构
➢ 优势 – 实现规模经济 – 降低了人员与机器的 重复配置
– 促进了沟通 – 决策集权化
➢ 劣势
– 职能部门目标与组织 整体目标冲突
– 过分关注遵守规则
– 员工在处理问题时缺 乏酌情决定权
一般组织设计
矩阵结构 两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。
关键因素： + 取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的劣
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是 一致的
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责任制
• 职权和职责相联系的机 制 • 要求向其指挥链上的上 级汇报工作结果 • 是组织结构的一部分
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授权
• 管理者用于转授职权和职责的过 程 • 管理者 应该 转授职权
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直线职权与参谋职权
7/4/2011 41
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组织
• 组织（Organizing）就是配 置组织资源以实现战略目标.
– 劳动分工 – 正式的直线职权 – 协调组织的任务
4
组织结构
• 任务如何分工,资源如何配置,部 门如何协调
– 分配正式的任务 – 正式的报告关系 – 跨部门的员工的有效协调
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组织结构图
• 直观的展示 • 正式的任务组 • 纵向控制的框架 • 正式的报告关系
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大规模生产 中 高 高 中 ¼ 48 高 低 刚性的
连续流程生产 高 低 低 高 1/1 15 低 高 柔性的
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低 低 低 低 1/9 23 低 高 柔性的
7.4.3 结构适应技术
• • • • 2、服务技术 无形产出 与顾客直接相关 服务企业倾向于更加富有柔性 和更大程度的分权 • 3、数字技术 • 基于数字技术的组织也倾向于 灵活和分权的结构。
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瓶装厂的组织结构图
总裁 会计副总裁 人力资源 营销主管 生产副总裁 主任 信息中心 山区销售 维修主管 福利主管 财务分析 质量控制 师 劳资关系 中部销售 主管 主管 总会计师 西部销售 瓶装厂厂长 应付账款 工资职员 瓶装主管
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工作专业化
劳动分工 任务分解成独立的工作 员工执行特定的任务 工作划分小而高效
正确搭配： 确定环境下的纵向结构
图7-10 环境与组织结构的关系
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7.4.3 结构适应技术
• 1、伍德沃德的制造技术
制造技术 小批量生产 生产技术的复杂性 组织结构： 形式化 集权化 最高行政人员的比例 间接人工与直接人工的比例 基层主管的控制跨度 沟通： 书面（纵向） 口头（横向） 总体结构
Chapter 7:
组织结构与组织基 础
学习目标
• 讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权等. • 描述组织结构的职能划分法（职能制）和事 业部划分法（事业部制）. • 解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组 织中的应用. • 描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说 明组织运用这些结构的理由.
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再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观 • 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
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组织结构的决定因素
随机因素 战略
传统的纵向结构
环境 技术
or 灵活的横向结构
公司绩效
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7.4.1结构服从战略 结构服从战略
战略目标： 差异化、创新、灵活性
战略目标： 成本领先、效率、稳定性
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图7-9 战略目标与组织结构方法的关系
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7.4.2 结构反映环境
组织结构
纵向的 不正确搭配： 不确定环境下的纵向结构 太严密的结构 横向的 正确搭配： 不确定环境下的横向结构
不确定的 （不稳定的）
环境
确定的 （稳定的） 不正确搭配： 确定环境下的横向结构 太松散的结构
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团队制优点
• 部门之间障碍隔阂 少，折中妥协多 • 响应时间缩短，决 策速度加快 • 士气更
团队制缺点
• 双重忠诚与冲突 • 时间与资源花费在开会 上 • 散漫的分权
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虚拟网络制的优点
• 可以利用全球的 知识 • 高度的灵活性和 响应能力 • 管理成本降低
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学习目标 (续.) 续
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制. • 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标. • 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性. • 定义生产技术（制造技术、服务技术和数 字技术），并说明生产技术是如何影响组 织结构的.
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指挥链
• 职权线把组织内所有的人联系起 来 • 知道谁向谁汇报工作 • 两个基本原则
统一指挥 等级原则
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职权
• 授予管理者制定决策和发布命令的正式的合 法权力 • 分配资源以实现组织理想的目标 • 职权有3个特点
职权是授予组织的职位，而非个人 职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动
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责任（职责） 责任（职责）
• 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式 的还是扁平化的组织结构 • 高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多 • 扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少 • 如今的趋势是管理跨度在变大
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集权 vs.分权 分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者. • 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
• 直线职权 – 管理者享有指 挥和控制其直接下属的正 式正式权力 • 参谋职权 – 参谋专家在专 业知识领域内的正式权力
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管理跨度/控制跨度 管理跨度 控制跨度
• 向管理者汇报工作的员工的数目
– 传统的观点= 每名管理者7名下属 – 如今的精益组织= 30多下属
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高耸式结构 vs.扁平化结构 扁平化结构
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网络制缺点 • 控制匮乏，边界脆弱 • 对管理者要求高 • 员工忠诚度削弱
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组织结构的进化史
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任务小组,团队 任务小组 团队 & 项目管理 • 任务小组: 用来解决涉及几 个部门的短期问题临时团队 或者委员会 • 项目经理: 为了完成特定项 目而专职负责协调几个部门 活动的人
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集权 vs. 分权
环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起 与战略相适应 危机时刻，权力倾向集中
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Tall verses Flat Structure
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部门化
1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
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组织设计的5种方法 组织设计的 种方法
Exhibit 10.3
Exhibit 7.3
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组织设计的5种方法 组织设计的 种方法
daft ch10 insert1.CLP
Exhibit 7.3
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直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
● 充分利用资源 ● 规模经济 ● 高度的技能专业化与技能发展 ● 最高管理者的指导与控制
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直线职能制的缺点
• 职能部门之间沟通不力 • 对外部变化反应迟钝，创 新滞后 • 高层集权，造成拖延
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事业部制结构的优点
• 快速响应，在不稳定的环境 中有灵活性 • 关注顾客需要 • 职能部门之间密切配合
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事业部制的缺点
• 资源重复 • 技术程度浅，专业化程度 低 • 事业部之间协调不力
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矩阵制的优点
• 比单一层级结构更高效 地使用资源 • 灵活性，使组织能力适 应变化的环境需要 • 学科领域之间的合作， 所有事业部都可以运用 组织的专业技术知识
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矩阵制结构中的双重领导
Exhibit 10.6
Exhibit 7.6
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矩阵制的缺点
• 双重指挥链导致挫折与 混乱 • 矩阵双方的剧烈冲突 • 会议多，讨论比行动多