第七章组织结构设1

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《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)

《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)

第七章组织结构设计(练习与思考-参考答案)一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构?( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。

A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度,节省上级管理人员的时间和精力,从而,上级管理者可以拥有较大的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度,是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下,组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案:1.C; 2.A; 3.B; 4.A;5.A;二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些?( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定,变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力,多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的,一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强,成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定,但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定,一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。

A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见,提供决策正确性C. 便于协调各分支关系,加强合作与交流D. 代表各方利益,维护公平原则E. 决策迅速,效率高参考答案:1.BCE; 2.ABE; 3.BD; 4.ABCE; 5.ABCD;三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。

第七章跨国公司的组织结构

第七章跨国公司的组织结构

▪ 3)缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职

▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式(矩阵式)结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差,以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ (二)促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ (三)保证国内外子公司和各部门管理人员(尤其是国外公司经理)
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程,使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时:国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后: ▪ 产品线有限,不同地区不同市场趋势不重要:职
能式组织机构 ▪ 产品线有限,地区专门知识特别重要:地区组织
形式 ▪ 产品线多,技术复杂,销售市场差异:产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效; ▪ ②公司上层机构,对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下,公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构

管理学 第七章 组织设计

管理学 第七章  组织设计

准,在企业中加以推广,这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张,关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级,但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会,它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合,现代组织中存在的一个重要事实 是,人际关系中相互依存度大为提高。因此,重视行为分 析,建立一种和谐的组织气氛,是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点:主张窄小的幅度(通常不超过6人)以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点:管理幅度应随权变因素而调整,并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 (1)分权的概念:决策指挥权在组织层级系统中较低层次

【精品】7 组织

【精品】7 组织

(四)组织与组织规模
规模因素:组织的规模对其结构有明显的影响,但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大,规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活,相对扁平、以团队结构取代层级结构;按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代,丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次,GM公司则有21个层次,福特公司有17个层次。一般来说,规模越大,越专门化,标准化,规章制度越多,分权程度越高,越正规。
职务分析的基本内容
职务分析的结果—工作说明书
(1)职务标识:包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。 (2)职务综述:是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述;(3)职务关系 (4)职务职责(5)职务权限 (6)职务绩效标准(7)职务条件:包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。 (8)职务说明:教育背景、工作经历、专业技能、专门培训 、体能要求
(五)组织与组织生命周期
组织发展:活动复杂化,规模越大,结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 组织发展五个过程:创业:灵活,非正规化,个人决策,非正式沟通职能发展:业务增多,形成权利线,职能专业化分权:事业部,划分经营单位参谋激增:助手,参谋再集权:直线----参谋矛盾,再度集权
王厂长说,上下级领导界限要分明,副厂长是我的下级,我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责,我要向党委报告,把计划、预算决算做好后,经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见,跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定,报忧不报喜,工厂一切正常就不用汇报,有问题来找我,无问题各忙各的事。 王厂长认为,一个人管理的能力是有限的,所以规定领导人的直接下级只有 5~6个人。我现在有6个人(4个副厂长,两个顾问,)。这6个人我可以直接布置工作,有事可直接找我,除此以外,任何人不准找我,找我也一律不接待。【问题导引】 什么是组织设计?组织设计应遵循哪些原则?请就案Байду номын сангаас中王厂长提出的指挥链原则你有怎样的评价?

组织结构设计的原则与影响因素

组织结构设计的原则与影响因素

第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中,可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。

静态方面,指的是组织结构,即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

动态方面,指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。

正确认识组织结构的含义,必须把握三方面的要素:1.组织结构决定了组织中的正式报告关系;2.组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式;3.组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。

设计组织结构应该遵循以下基本原则:1.有效性原则(1)组织结构设计要为组织目标的实现服务。

(2)力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。

(3)组织结构设计的工作过程要有效率。

2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义,而没有分工就谈不上协作。

3.权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的,必须是协调的、平衡的和统一的。

在委以责任的同时,必须委以必需的权力,还必须有利益来激励。

有责无权,有权无责,或者权责不对等、不匹配等,都会使组织结构不能有效运行,组织目标也难以实现。

4.分级管理原则每个职务都要有人负责,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。

正常情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。

5.协调原则一是组织内部关系的协调;二是组织任务分配的协调。

6.弹性结构原则具有弹性,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。

它要求部门机构和职位都具有弹性。

三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中,必须考虑到各种因素的影响,如战略、环境、技术、组织规模等,综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

现代管理原理 第七章组织结构设计

现代管理原理 第七章组织结构设计
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小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里近
来的一系列变化,很是不解,于是就去问周厂长: “厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么 还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置 吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识, 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’,咱们厂 怎么是‘因人设事’,这是违背组织设置原则的 呀!”周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩 膀关照说:“小伙子,这你就不懂了,理论是理论, 实践中并不见得都有效。”小刘听了,仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换 下去,但又为难,因为李英是市二轻局派来的干部, 和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要 撤,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好, 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量,王教授 听了周厂长的诉说,对周厂长说:“你何不如此这 般呢……”周厂长听完,喜上眉梢,连声说:“好 办法、好办法”,于是便按王教授的意见回去组织 实施,果然不出两个月,宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义:是指基本职能,建立、维持和变革组织结
构,以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义,要把握三方面要素 (1)组织结构决定了组织中的正式报告关系 (2)组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 (3)组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展, 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人,早在 前几年“冰箱热”的风潮中,他已预见到今后几年中 会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂开发部着手 研制新产品,以保证企业能够长盛不衰。

组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计

组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计


要领: 一个下属只能接受一个上级的指挥; 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则


一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度,并且管理有效。 格拉丘纳斯(法)提出的数学公式:
N n(2n1 n 1)


经验表明,在组织的高层,其管理幅度通常是48人;而在组织的低层,管理幅度一般为8-15人。 案例:印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的

组织与组织设计
组织:


1.名词: 指单位、机构(organization),指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位; 2.动词(organizing): 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构,并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物,有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用,要正确对待,合 理引导,避免对立。

非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素

权变的组织设计观:

以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。

组织设计的影响因素主要有4个:
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务,辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分: 如生产部门:开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点:

《管理心理学》第七章 组织结构与设计

《管理心理学》第七章 组织结构与设计

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管理心理学
5. 按利益受惠分:
① 公益组织:受益者为整个社会 ② 商业组织(实惠组织):受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织:受益者为特定民众 ④ 互益组织:受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
(一)组织结构的含义:
组织结构是组织全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工 协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分:
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分:
① 强制型组织:用高压、威胁,甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织:用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织(正规组织):用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后, 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理(Knowledge Management,KM)
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径, 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作:建立知识库;促进员工的知识交流; 建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。

第七章 组织概述

第七章 组织概述

第一节 组织的含义及作用
第三个要素:信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来 使之成为一个有机整体的动态过程,它是一切活动的基础。通过 信息沟通,使成员了解组织目标,产生协作愿望,采取合理行动。 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行: (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道,并使之习惯化、固定 化,更多地强调职位而较少强调个人; (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道; (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷; (4)必须经常运用完整的信息沟通路线,以免发生矛盾和误解; (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职,要具有综合 能力; (6)当组织在执行职能时,信息沟通的路线不能中断; (7)每一个信息沟通都必须具有权威性,提高高级职位的权威 性,是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第一节 组织的含义及作用
下面我们对巴纳德的组织要素论作一个具体的分析。 系统学派的创始人巴纳德认为,所有正式组织不论其级别和 规模差别多大,均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个 基本要素,组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才 能实现。 第一个要素:共同目标。这是针对每个组织成员来说的,是 协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作,同时也无法了解和 预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包 括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与 这些目标统一起来,就必须注意以下四个方面的问题:
第八章 组织结构
1、直线职能制 (1)特征 直线职能制,又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层 的组织结构。其基本特征是:企业的生产经营活动,按照功能划 分为若干个职能部门,每一个部门又是一个垂直管理系统,每个 部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 (2)优点 U型结构的优点是,有利于企业集中有限的资源,按总体设 想,投到最有效的项目上去;还有利于产供销各个环节之间的紧 密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来,至1917年, 美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前,我国大多数 企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 (3)缺点 其缺点是,高层领导者陷于日常经营活动,疏于考虑企业长 远的发展战略;由于行政机构越来越庞大,各部门之间的协调也 越来越困难,造成体制僵化,管理成本上升。

07-科学技术的组织结构

07-科学技术的组织结构

二、学术平台 学术平台是指由科学期刊和出版社为基本形式,以编辑部为 中心,提供科学技术人员发表学术论文和展示学术观点的 实体性组织。 学术期刊是科学思想、技术成果交流和传播的主要途径,目 前全球有上万种之多。与之相应的是各种摘要、索引类杂 志,其中最著名的是世界三大检索系统: 《科学引文索引》(SCI);1961年由美国科学信息所(ISI) 创办并编辑,收录全球3500种重要科学期刊。 《工程索引》(EI)1884年美国工程信息公司创办,收录当 年国际上工程技术各学科的期刊、会议论文和科技报告等 文献。 《科技会议录索引》(ISTP),1978年由ISI创办,报道世 界上每年召开的科技会议的会议论文。 上述三大检索系统内容每周都会更新。 除此以外还有《化学文摘》、《生物学文摘》等文摘类期刊。
2005
Cited
Total Cites
4218 14745 167894 16313 9823 345991 8686 19446 11438 132371 372784 40386 14943
Factor
49.794 47.4 44.016 33.456 31.694 30.927 30.458 30.254 29.852 29.431 29.273 28.878 28.721
供1997年6月到最新出版的《Nature》杂志的全部内容,其姊
妹刊物《Nature》出版集团(The Nature Publishing Group)出

美国科学引文索引光盘版的学术期刊分为ABCD四个等级,其 中A等期刊2种,就是公认的两个代表人类最高学术水平的英国 《Nature》和美国《Science》杂志;B等期刊约100种,也是 世界各学科很好的期刊;C等约770种,是学术水平次于B等的 期刊;剩下的2700种左右是D等。包括哈佛大学、东京大学在 内的世界一流大学,在这4个等级的期刊上发表的论文比例从D 等到A等呈上升状态或基本持平,而学术水平较低的大学在这4 个等级的期刊上发表的论文的比例从D等到A等呈下降状态。哈 佛大学发表的论文占D等期刊的万分之五十七,占C等期刊的万 分之八十八,占B等期刊的万分之一百七十七,占A等期刊的万 分之三百一十。东京大学发表的论文占D等期刊的万分之四十 八,占C等期刊的万分之五十二,占B等期刊的万分之四十六, 占A等期刊万分之四十九。台湾大学发表的论文占D等期刊的万 分之十九,占C等期刊也万分之十九,但在B等期刊发表的论文 比例急剧下降到万分之八。而北京大学发表的论文占D等期刊 的万分之十二,在C等期刊就下降到万分之九

第七章组织设计《管理学》PPT课件

第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • (一)组织
• 组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义:
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
(一)统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导,多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
(二)职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
(三)授权
• 1.分派职责 • 2.赋予职权 • 3.确立责任
• 四、管理幅度
(一)管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
(二)组织变革的过程
• 1.勒温模型 • (1)解冻。(2)变革。(3)冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
(一)组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
(二)扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • (一)集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现:

组织模式

组织模式
➢ 多法人构成; ➢ 多种联系纽带; ➢ 多层次组织(核心层、紧密层、半紧密层和
松散层等); ➢ 多样化经营;多功能;多国化。
组织模式—集团控股型组织结构(2)
企业集团的三个层次: 核心层:企业集团公司、母公司。 紧密层:控股企业(绝对控股、相对控股)。 半紧密、松散层:参股企业。
不足:政府容易操纵集团化。 建集团最好是:
人员配备——内部招聘
优点:
有利于鼓舞士气,提高工作热情; 能保证选聘工作的正确性; 被聘者了解组织情况,上任后可迅速开展
缺点:
激化矛盾;“近亲繁殖”;培养人才周期长 等。
管理人员培训
目标: 发展能力;更新知识;改变态度;
传递信息。 培训方法:
工作轮换;助理;代理。
部门设计(标准)
按职能设计 按产品设计 按地区设计 按顾客设计 按人数设计(部队、学校)
A.具有独立法人地位的经济组织 B.具有母子公司体制的独立法人 C.是多个独立法人企业的联合经济组织 D.是以资产为纽带的独立经济组织
例题6
组织模式—集团控股型组织结构(4)
企业集团的优点:
➢ 被持股企业保留独立法人地位,具有独立自主经营 权;
➢ 有利于非相关领域企业之间合作和多种经营; ➢ 凡分散风险,加强企业的实力与协作。
• 缺点: • ➢ 间接控制(非行政性控制)相互协调困难。
建集团最好是:以股权为纽带——契约——关 联。
组织模式—跨国公司的母子公司体制
A.该公司目前采取的是职能型组织结构,5年后仍将维持这 一结构。
B.该公司目前按地区原则组织活动,5年后将改为按业务性 质组织活动。
C.该公司现在采取职能及地区型组织结构,5年后将改为按 国家安排业务活动。

《管理学》习题第七章组织结构设计(参考答案)

《管理学》习题第七章组织结构设计(参考答案)

《管理学》习题第七章组织结构设计(参考答案)第七章组织结构设计(练习与思考-参考答案)⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构?( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。

A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度,节省上级管理⼈员的时间和精⼒,从⽽,上级管理者可以拥有较⼤的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度,是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下,组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案:1.C; 2.A; 3.B; 4.A;5.A;⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些?( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定,变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒,多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的,⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强,成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定,但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定,⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。

A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见,提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系,加强合作与交流D. 代表各⽅利益,维护公平原则E. 决策迅速,效率⾼参考答案:1.BCE; 2.ABE; 3.BD; 4.ABCE; 5.ABCD;三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。

第七章组织结构设1

第七章组织结构设1

第七章组织结构设计一、单项选择1. 组织结构设计必须与()相匹配。

A.组织目标B.管理理念C.组织结构D.战略计划2. 矩阵式组织属于()组织结构。

A.机械式B.有机式C.直线式D.平行式3.责任、权力、利益三者之间不可分割,必须是协调的、平衡的和统一的。

这就是组织结构设计的()原则。

A.责权利对等B.分工与协作C.分级管理D.弹性结构4. 以下组织结构形式中,()最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

A.职能制结构B.直线职能制结构C.事业部制结构D.矩阵制结构5.M型结构又称为多部门结构,亦即()。

A.职能制结构B.事业部制结构C.直线职能制结构D.矩阵制结构二、多项选择1.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。

由此可以将组织结构形式分为两大类:()。

A.机械式组织B.有机式组织C.集权式组织D.分权式组织2.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性,也就是说()都要随环境的变化而变动。

A.组织的部门机构B.职责的规定C.利润的高低D.职位的安排3.影响组织结构设计的因素有很多,比如()等。

A.战略B.技术C.环境D.组织规模4. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势,它()。

A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权5.组织变革可以分为多种,比如()。

A.特殊性变革B.适应性变革C.创新性变革D.激进性变革三、判断正误1.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。

()2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。

()3.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。

()4.组织发展是管理层的事,与普通员工无关。

()参考答案:一、单项选择1. A;2. B;3.A;4. D;5.B.二、多项选择1. AB;2.ABD;3.ABCD; 4. ABC;5.BCD。

三、判断正误1.×;2.√;3.√;4.×。

管理学基础第七章 组织结构设计与运行

管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近,同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小,其管理幅度大。下属工作 越相似,管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确,下属容易理解,则主 管对下属指导所需时间就少,管理幅度就大。计划越完 善,管理幅度越大。
(二)工作能力
①如果主管有较强的工作能力,可迅速把握问题 的关键,及时对下属提出相应的指导,管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响,与组织 规模成正比,与管理幅度成反比。
组织规模越大,管理的成员越多,管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系,使组织呈现两 种基本形态:扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4


5

6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同,要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
(一)因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化,重新设计或调整
组织的机构与结构,这时要考虑现有组织中现有成员 的特点,组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”, 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计,也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高,必须有利于人 的发展,考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力,可以在很多问题 上自己去解决,减少向上级请示的时间,则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强,则管理幅度可以大 些。
(三)工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作,助手处理次要的 问题,可以较少主管的工作量,管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强,管理幅度可以增加。
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第七章组织结构设计
一、单项选择
1. 组织结构设计必须与()相匹配。

A.组织目标B.管理理念
C.组织结构D.战略计划
2. 矩阵式组织属于()组织结构。

A.机械式B.有机式
C.直线式D.平行式
3.责任、权力、利益三者之间不可分割,必须是协调的、平衡的和统一的。

这就是组织结构设计的()原则。

A.责权利对等B.分工与协作
C.分级管理D.弹性结构
4. 以下组织结构形式中,()最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

A.职能制结构B.直线职能制结构
C.事业部制结构D.矩阵制结构
5.M型结构又称为多部门结构,亦即()。

A.职能制结构B.事业部制结构
C.直线职能制结构D.矩阵制结构
二、多项选择
1.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。

由此可以将组织结构形式分为两大类:()。

A.机械式组织B.有机式组织
C.集权式组织D.分权式组织
2.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性,也就是说()都要随环境的变化而变动。

A.组织的部门机构B.职责的规定
C.利润的高低D.职位的安排
3.影响组织结构设计的因素有很多,比如()等。

A.战略B.技术
C.环境D.组织规模
4. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势,它()。

A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密
C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权
5.组织变革可以分为多种,比如()。

A.特殊性变革B.适应性变革
C.创新性变革D.激进性变革
三、判断正误
1.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。

()
2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。

()
3.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。

()
4.组织发展是管理层的事,与普通员工无关。

()
参考答案:
一、单项选择
1. A;
2. B; 3.A; 4. D; 5.B.
二、多项选择
1. AB; 2.ABD;3.ABCD; 4. ABC; 5.BCD。

三、判断正误
1.×;
2.√;
3.√;
4.×。

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