吉利控股集团有限公司案例1
吉利控股集团有限公司案例1
吉利控股集团有限公司案例分析摘要：就目前我国小汽车外资品牌占主导地位的行业情形来看，我国的汽车行业应加强自主创新，扩大市场，扩大融资途径，加强企业自身的综合能力。
浙江吉利控股集团有限公司作为一个进入汽车行业仅13年的民营企业，通过不断努力已经跻身中国汽车行业前十强。
从2005年香港借壳上市，2009年收购澳大利亚DSI 自动变速器公司，再到2010年3月28日成功收购沃尔沃，这是我国民营企业对外国汽车企业最大规模的收购项目。
吉利控股集团在不断进行资本运作的同时，还对集团自身的筹资能力、SWOT进行了分析，了解到收购一个企业，不仅在于收购过程，收购后的整合对企业的发展有重大影响。
要通过正确的处理途径，有效的管理与认识，使企业更好的发展。
关键字：发展史借壳上市沃尔沃收购浙江吉利控股集团有限公司是我国汽车行业十强企业，是一家以汽车整车及零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，由台州民营企业界商人李书福创办，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元；自1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，并被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
发展史1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。
1998年8月8日，第一辆吉利汽车（豪情）在浙江省临海市下线。
2003年4月，吉利第10万辆轿车在宁波基地下线。
同年5月，浙江吉利国润汽车有限公司成立。
首批吉利轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。
2005年5月，吉利在香港成功上市。
同年9月，吉利集团应邀参加第68届法兰克福国际汽车博览会，成为百年车展上第一次升起五星红旗的升旗手，实现了百年车展上首次有中国汽车自主品牌参加的历史性突破。
人资规划专题-【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
吉利案例分析图文稿
吉利案例分析集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）吉利战略分析1公司愿景及使命1.1愿景“让世界充满吉利！”其中包含两层意思：一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球。
二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
1.2使命“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍世界！”安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件。
在用户更加关注安全、环保、节能、的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。
吉利以此为己任，为此而奋斗。
2战略目标贯彻“不打价格战、不降价”整体策略，并将单纯的“数量战”升级成价值战、服务战和营销能力战，建设以“顾客生命周期”为核心的营销价值链，持续推进多品牌建设，快速提升品牌形象，超越自我，做最好的自主品牌，实现全年销售41.2万辆的目标3公司现行战略分析3.1公司战略2010年实现年销量41.2万两，相比2009年的30万两，增幅达37%以上，足以说明吉利采取了积极的发展型战略；与此同时，吉利将在2010年新推出多种车型，在收购沃尔沃之后，更宣称要新增两至三个更大更豪华的车系，说明其选择产品多角化战略，进行品牌延伸，获取更大利益。
吉利的战略由原先的立足国内、抢占低端市场逐渐转变为全球扩张，向中、高端市场延伸，收购沃尔沃正是它迈向中高端市场的第一步。
第一阶段（2007年6月—2009年）：吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；第二阶段（2010年—2012年）：吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；第三阶段（2013年—2015年）：吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。
战略布局为实施国际化战略，集团已制定了十年中长期发展规划，到2010年将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的较宽系列的9个平台40多款整车及满足国内外法规要求的汽、柴油发动机、手自动变速器；紧紧围绕安全、节能、环保开展领先技术的研发，目前已取得突破性进展。
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
案例交流 案例一
案例交流案例一：吉利的成功吉利集团创建于1986 年，1999 年第一辆吉利豪情轿车面市。
到2003 年初，吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大生产基地，已拥有激励美日、吉利豪情、吉利优利欧和吉利华普等四大系列近20 万辆轿车的年生产能力。
2003 年 1 月，吉利汽车总部迁往浙江杭州。
在日益增长且竞争激烈的中国汽车市场，吉利汽车已经不能再被小看了。
2002 年吉利汽车的销售量大增，一举卖出了47000 辆，盈利将近1 亿人民币，其低价小型车的销量与上年相比增加了120% ，市场占有率达到 4.5% ，吉利汽车的发展速度使得美日成为威驰的一大竞争对手。
吉利经营理念最早的提法是“为振兴民族汽车工业而拼搏”，后来改为“造中国老百姓买得起的车”，最后定为“为中国老百姓造买得起的好车”。
该理念有三层内涵：其一是为老百姓服务，当时的汽车企业几乎都把产品定位在公务用车和商务用车上，吉利则从一开始就明确定位在老百姓这一普通群体上；其二是买得起，根据中国国情，老百姓买得起的价格应该是5 万元左右；其三是好车，在同级车中是最好的，因此完整地说是性价比最优的车。
吉利依靠民营企业灵活的机制优势，在新产品开发、采购、生产方面有效地约束了成本，从而为低价策略赢得了利润空间。
例如，吉利通过学习和模仿其他诸如西班牙的SEAT 这样的制造商所设计的旧的车型来降低成本和缩短研发时间；不依靠某一配件供应上，自由选择供应上实现最低的配件成本；不使用国际知名企业所惯用的昂贵的汽车制造设备，采用成本低廉的劳动力由手工完成生产线上的工序，使得制造成本最小化。
吉利切入汽车行业的时机恰到好处：汽车开始进入家庭；需求出现个性化，不再是老三样（桑塔纳、富康、捷达）；民营企业政策性进入障碍开始打破。
吉利在成功切入市场后，开始将其产品先向上延伸，如推出吉利·美日的换代车优利欧（三箱），美人豹跑车作为品牌拉升工具，华普汽车则瞄准中档车市场。
吉利案例分析
LOGO
2010年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官刘易 斯· 布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙江吉利控股集团有限 公司2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车 公司的全部股权收购。
核心竞争力
核心竞争力
创新 力
创新-不可复制的核心竞争力
一，自主技术创新。 二，营销方式创新。
吉利汽车
“创新成就传奇”
0883052班第一小组 指导老师：李晓云
企业背景
浙江吉利控股集团有限公司 是一家以汽车及汽车零部件生产经 营为主要产业的大型民营企业集团，建于 1986年，由台州民营企业界李书福创办， 经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托 车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、 高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产 等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经 超过200亿元；特别是1997年进入汽车制 造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断 的观念创新，快速成长为中国经济型轿车 的主力品牌.
四大品牌
上海华普
英伦汽车
全球鹰 （新车标）
大事记
2003年企业经营规模列全国500强第331位。列“浙江省百强企业” 第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的 企业之一 2007年8月23日，《福布斯》杂志（中文版）发布了2007“中国顶 尖企业”百强名单，吉利榜上有名。 2010年3月28日，北京时间晚9点，吉利汽车在瑞典哥德堡与福特 汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议，从而为这场历时一年多的 并购“马拉松”画上了句号，同时18亿美元的收购价也创造了中国 民营企业至今为止金额最大的海外汽车收购案。
1吉利收购沃尔沃案例财务管理分析
1吉利收购沃尔沃案例财务管理分析1.1案例介绍浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；特别是1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。
沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。
美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。
随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资料、能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。
吉利的汽车制造业发展仅10年有余，而沃尔沃，作为一个成立近80年的汽车企业，两者之间无论是技术研发、生产制造、销售网络及企业管理等均有一定差距。
在资金结构和融资途径等重大考虑后，经过种种困难，吉利还是成功并购沃尔沃。
1.2 案例分析在吉利并购沃尔沃的过程中，我们也看见了资金成本在最优资金结构中的作用以及企业的筹资的选择也是至关重要的。
沃尔沃虽然是知名品牌，却因销售量下降而陷入了亏损，2008年沃尔沃亏损额达到16.9亿美元，2009年第二季度，沃尔沃税前亏损达到2.31美元。
如何使用资金，让资金在长短期资金结构中合理使用，给公司创造更多的利益。
我们从中看到了资金成本在资金结构中的特殊意义。
吉利控股集团收购沃尔沃汽车公司的并购战略案例分析
３３
被评为首批国家“创新型企业＂和首批“国家汽车整车出口基地企业＂，是“中
国汽车工业５０年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个 汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产３０万辆整车、３０万台发动机、变速器 的生产能力。现有吉利自由舰、吉利金刚、．吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中 国龙等八大系列３０多个品种整车产品：拥有１．ＯＬ－１．８Ｌ八大系列发动机及八大系 列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的３Ｃ认证，并达到欧Ⅲ排放标准， 部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近５００个４Ｓ店和近６００家服务站： 投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供２４小时全天候快捷服务：
ＥＰＳ，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河：同时在ＢＭＢＳ爆胎安全控制
技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破：目前已
经获得各种专利７１８项，其中发明专利７０多项，国际专利２６项：被认定为国家级
“企业技术中心”和“博士后工作站＂，是省“高新技术研发中心＂。
（２）Ｖｏｌｖｏ公司
“ＶＯＬＶＯ＂为拉丁语，是“滚动向前＂的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公 司兴旺发达和前途无限。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界２０大汽车公司之一。创立于１９２４年，创始人是古斯塔
夫・拉尔松和阿萨尔・加布里尔松。
沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有
很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失
吉利汽车 ２００９年收入 同比增长 利润 同比增长 销量 同比增长 员工 ２０．４ｌ亿美元
“战略管理吉利集团案例分析
“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
2022中国并购案例
2022中国并购案例篇一：2022年度浙商海外并购十大案例2022年度浙商海外并购十大案例近年来，随着民营企业高速发展，企业综合素质得以稳步提升，也使企业海外并购意愿逐渐增强。
2022年度，民营企业聚集大省--浙江省民营企业在国际并购中扮演着积极而又重要的角色。
日前，中国企业国际并购高峰论坛发布“浙商2022年度海外并购十大案例”。
案例一：吉利收购沃尔沃中国发展最快的汽车制造商之一-浙江吉利控股集团有限公司(简称：吉利控股集团)于中国杭州/瑞典哥德堡2022年8月2日宣布，完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
10年3月28日，吉利签署股权收购协议，将以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
由于沃尔沃轿车公司总部位于瑞典，又是福特汽车的全资子公司，因此吉利收购沃尔沃要通过欧盟和美国的审批。
7月6日，欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查;在此之前，该交易通过了美国政府的相关审查;7月26日,我国商务部也正式批复核准了这一收购项目。
鉴于海外营业收入超过30%就可以被认定为跨国公司，而目前沃尔沃轿车海外营收远高于吉利，因此，随着这场收购的尘埃落定，吉利成为我国第一家汽车跨国公司。
案例二：复星集团收购地中海俱乐部7.1%股权国内民营企业复星集团与法国地中海俱乐部集团13日联合发布公告称，复星已收购地中海俱乐部7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。
地中海俱乐部1950年成立于法国，是一站式旅游度假村概念的创始者，并于1966年在巴黎上市。
目前，地中海俱乐部在40个国家和地区拥有80个度假村，提供高品质的一站式度假体验，年收入逾13亿欧元。
2022年，地中海俱乐部制定了未来5年的发展规划，中国在其中占据了重要地位。
双方战略伙伴关系建立后，地中海俱乐部的目标是到2022年在中国开设5家地中海俱乐部度假村。
案例三：浙江龙盛并购德司达7月20日，浙江龙盛集团发布关于新加坡KIRI控股有限公司收购德司达全球业务进展情况的公告，宣称公司全资子公司桦盛有限公司(以下简称“桦盛公司”)出资2200万欧元认购了新加坡KIRI控股有限公司向桦盛公司定向发行的可转换债券，债券有效转股期为5年。
吉利案例分析-PPT精品文档
吉利产英国豪华出租车
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传奇人物
李书福
现任吉利集团董事长。 经济师职称，台州市人大代表，全国政协委员。 李书福白手起家，创办吉利集团。 2019年底，吉利集团员工发展到近万人，总资产20多亿元， 年销售收人30多亿元。 吉利集团是中国第一家生产轿车的民营企业。 此外，吉利还投资8亿多元创建了全国最大的民办大学——北 京吉利大学.
三，人才培育创新。
优势与机会
优势
自主品牌； 自主研发能力； 成本优势,性价 比高 组织结构紧凑， 决策效率高、执 行力强 凝聚力较强，冲 劲足；
机会 小排量汽车的 解禁政策 消费者对养车 成本的关注
消费税调整将 进一步改变轿车
消费结构
吉利汽车一览
如今的吉利已经能造出堪比劳斯莱斯的轿车
2019年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官刘易 斯· 布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙江吉利控股集团有限 公司2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车 公司的全部股权收购。
核心竞争力
核心竞争力
创新 力
创新-不可复制的核心竞争力
一，自主技术创新。 二，营销方式创新。
四大品）
大事记
2019年企业经营规模列全国500强第331位。列“浙江省百强企业” 第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的 企业之一 2019年8月23日，《福布斯》杂志（中文版）发布了2019“中国顶 尖企业”百强名单，吉利榜上有名。 2019年3月28日，北京时间晚9点，吉利汽车在瑞典哥德堡与福特 汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议，从而为这场历时一年多的 并购“马拉松”画上了句号，同时18亿美元的收购价也创造了中国 民营企业至今为止金额最大的海外汽车收购案。
案例 吉利人力资源共享服务项目 HRSSC 案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
吉利控股集团的人力资源管理案例
吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。
可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。
作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。
它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。
它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。
今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。
吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。
集团员工人数超过了77,000人。
它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。
人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。
企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。
2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。
通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。
2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。
吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。
为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。
HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。
《战略管理》吉利集团案例分析
新加入者的威胁
市场的饱和度限制了竞争者加入汽车工业，我国汽车市场竞争激烈，大城市市场汽车需求趋于饱和，市场逐渐转向二三级市场，不会有新的加入者贸然闯入高端车市场。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2
优势
劣势
内部能力
具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
2014年北京车展前夕，吉利发布全新品牌战略。取消现有全球鹰，帝豪，英伦品牌，回归一个吉利，并采用全新LOGO。
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自吉利1998年第一辆车下线，吉利先后拥有了经济型轿车美日、豪情；中级轿车自由舰、华普、金刚；以及跑车美人豹。从中不难发现，吉利正在经历着一条由下而上的自主品牌成长曲线。
吉利出道之初被人视之为一条不折不扣的“鲶鱼”，因为要造老百姓买得起的车，要让轿车走进寻常百姓家，所以总是利用最低价格来吸引消费者，并在多轮价格战中树立了自己经济型轿车主力军的“名望”，也不断地给竞争对手制造出各种麻烦。
中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
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约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
吉利集团对外投资案例分析
吉利集团对外投资案例分析吉利集团对外投资案例分析班级:国贸一班成员:1目录一、公司概况...................................................................... ........................................ 3 (一)简介...................................................................... ...................................... 3 (二)FDI发展历程 ..................................................................... .. (3)二、不同动因下的FDI..................................................................... ............................ 4 (一)资源追求型的直接投资...................................................................... (4)1.智力资源方面...................................................................... . (4)2.资产资源方面...................................................................... . (4)3.信息资源方面...................................................................... . (4)(二)市场追求型的直接投资...................................................................... (4)1.东道国市场关税...................................................................... (4)2.规模因素...................................................................... (5)3.为满足当地的消费习惯，风俗，口味必须在当地投资生产经营 (5)三、成功之处分析与启示...................................................................... ...................... 5 (一)成功之处...................................................................... (5)1.扩大市场份额----垄断理论优势理论分析，小规模技术理论分析 (5)2.技术自主创新----技术创新和产业升级理论，内部化理论分析 (6)3.开拓市场，优化生产要素组合，节约资源投入----低成本说分析 (7)(二)启示...................................................................... .. (9)1.不断的并购与扩张是企业发展必经途径 (9)2. 技术创新同时，要结合自身，保留自我，取其精华，取其糟粕 (9)3. 任人惟能，注重人才培训是跨国公司能够持续发展的关键...............94. 合作中牢记目标，协调分工，统筹管理 (9)四、不足与启示...................................................................... ...................................... 9 (一)不足...................................................................... .. (9)1.资金关...................................................................... .. (9)2.人才关...................................................................... (10)3. 质量关...................................................................... . (10)4.转型关...................................................................... ................................. 10 (二)启示...................................................................... (10)1.结合自身实力，预留出储备资金，蛇吞大象是一个很冒险的行为. 102. 合作保质保量，品牌的质量关乎信誉 (11)3. 跨国并购应注意税收问题.....................................................................11.................................................................... ...... 11 四、思考与总结................................(一)海外并购的思考...................................................................... . (11)1、海外并购的目标是完善自己 (11)2.国内最需要的是产品和技术 (11)3. 进入他国市场之前要先做市场调研 (12)(二) 跨国合作的思考...................................................................... .............. 12 1.注重中国企业跨国经营环境评估. (12)2.有效规避跨国经营风险...................................................................... ..... 12 (三)总结...................................................................... (12)2吉利集团对外投资案例分析摘要:吉利公司作为中国汽车工业自主品牌的缔造者～自1997年正式进入汽车领域后～尽管很少得到来自政府的支持～更没有合资企业在金融和财税方面享受到的各种优惠政策～同时还得顶着同行的“奚落”、“嘲笑”甚至“打压”～但是在短短10年时间里～吉利一直以超常规的速度发展～而且在对外投资走向国际化方面取得了良好的成绩。
吉利成功收购沃尔案例分析
收购原因
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将 核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这 样说也这样做了，而且成效显著。 （2）民营企业走出去的一种方式 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧 美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的 “通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔 沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 （3）学习系统的市场营销规模 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士 精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生 活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距 离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车 企来说，都是未来走向世界的前提。
（4）人力资源优势 吉利一直致力于培养自己的人才，致力于建设内生型人 才培养体系，这样的体系中培养出来的人才对于企业文化， 企业目标，企业定位的理解较为深刻，而且对于业务熟练度 掌握的周期很短，比较容易找到角色定位，大大降低了企业 的运营成本，同时吉利还注重于优秀人才的引进，引进新思 想新理念，为吉利注入新鲜的血液以保持其企业生命力的旺 盛。在吉利建立战略型人力资本开发体系和内生型人才培养 体系中吉利培养了一批敢于开拓创新、不畏艰险、勇于创造 历史、顽强进取、具有深厚民族情怀并愿为实现“造最安全、 最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的宏伟目 标而奋斗的团队，吉利的人力资源优势构成了吉利企业竞争 力中十分重要的一个环节。
沃尔沃背景
沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由 阿萨尔· 加布里尔松和古斯塔夫· 拉尔松创建。该品牌汽车 是目前世界上最安全的汽车。 “VOLVO”为拉丁语，是“滚动向前”的意思。喻示 着汽车车轮滚滚向前、公司兴旺发达和前途无限 沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最 大的工业企业集团。于1999年被福特公司以64.5亿美元的 价格收购。 沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉， 特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处， 它有一句广告语：对沃尔沃来说，每年都是“安全年”。 美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃 尔沃荣登榜首。
吉利案例问题
最安全、最环保、最节能的汽车”，始终以人为本，以顾客为中心，不但满足了消费
者的消费需求，而且还扩大了自己的产品市场。
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案例问题分析
Part2 案例问题分析
01 企业文化对吉利 02 影响吉利经营成
发展的影响
功的企业文化因素
03 吉利开展广泛合作的
原因，目前问题及建议
01企业文化对吉利发展的影响
深耕市场精细营销
多渠道营销
跨区域销售
05 社会公益活动
吉利董事长李书福曾强调：“一个没有社会责任心的企业，最终总是会被市场无情抛弃，这样
的企业是不可能实现永续经营的。”这也形成了吉利的一种企业文化——“回馈社会、走可持续 发展道路”，而十几年来吉利用他的实际行动诠释了这一文化理念。
✓ 2008汶川大地震的时候，吉利集团启动“未来吉利教育基金”和“李书福资助教育基金”，出 资1250万元，面向四川地震灾区，帮助困难学子。 ✓ 2010年4月，吉利通过中华慈善总会向青海玉树灾区捐赠人民币2200万元。
1.导向功能：
吉利的企业愿景是“让世界充满吉利”，这一愿景有两重含义：一是期望吉利汽车和先进技术享誉 世界，走遍全球。二是表达“普天之下皆吉利”的良好祝愿。
2.凝聚功能
“以人为本”；李书福自身
3.激励功能
良好的组织环境和有效的精神激励 吉利吸收现代企业文化，坚持以人为本，将员工的力量作为企业的原动力，重视员工的学习，让员 工参加到企业的管理中，培养员工的主人翁意识，这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利 益统一起来，提高员工绩效。管理方面以工资激励为主，又加奖金、津贴、以及福利制度激励 领导人所倡导和精心培育的文化，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析中国已全面参与到全球化之中，未来10到20年，中国将成为制造业强国。
通过民营企业吉利成功并购世界名车沃尔沃的案例，我们可以看到，并购其实提供了一条打破市场平衡、重建竞争格局并实现战略目标的有效途径。
近年的一系列海外并购案中，70%的中国企业都以失败告终。
在并购这个庞大而又烦琐的系统工程中，企业的任何一个失误都会造成并购失败。
海外并购是一个较为复杂和困难的过程，实施整体并购和涉足敏感的经济领域都是被重点监管的对象，吉利收购沃尔沃即是如此。
中国浙江吉利控股集团有限公司8月2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
李书福出任沃尔沃轿车的第一任华人董事长，中国诞生第一家跨国汽车集团、拥有了第一个属于自己的世界名车品牌，中国民营制造业完成了迄今为止最大手笔的海外并购。
至此,吉利收购沃尔沃大功告成,成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌第一宗,也是中国踏上汽车强国之路的重要一步。
一.吉利并购沃尔沃的基本情况吉利是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域，资产总值超过140亿元。
连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。
沃尔沃，英文名为V olvo，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一，创立于1927年，于1999年被福特公司以64亿美元收购。
然而，10年过去，沃尔沃并没有给福特带来预期中的利润，销售额不断下滑。
7月26日,商务部正式批复浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的交易。
中国汽车技术研究中心首席专家黄永和对新华社记者说,美国和欧盟之所以同意吉利收购沃尔沃,是由于中国已经成为世界最大的汽车生产国和新车市场。
中国企业收购沃尔沃,有助于这家企业今后更好地发展。
福特向吉利交割资产,标志着吉利收购沃尔沃完成了所有法定程序,开始全面管理沃尔沃。
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吉利控股集团有限公司案例分析
摘要：就目前我国小汽车外资品牌占主导地位的行业情形来看，我国的汽车行业应加强自主创新，扩大市场，扩大融资途径，加强企业自身的综合能力。
浙江吉利控股集团有限公司作为一个进入汽车行业仅13年的民营企业，通过不断努力已经跻身中国汽车行业前十强。
从2005年香港借壳上市，2009年收购澳大利亚DSI 自动变速器公司，再到2010年3月28日成功收购沃尔沃，这是我国民营企业对外国汽车企业最大规模的收购项目。
吉利控股集团在不断进行资本运作的同时，还对集团自身的筹资能力、SWOT进行了分析，了解到收购一个企业，不仅在于收购过程，收购后的整合对企业的发展有重大影响。
要通过正确的处理途径，有效的管理与认识，使企业更好的发展。
关键字：发展史借壳上市沃尔沃收购
浙江吉利控股集团有限公司是我国汽车行业十强企业，是一家以汽车整车及零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，由台州民营企业界商人李书福创办，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元；自1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，并被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
发展史
1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。
1998年8月8日，第一辆吉利汽车（豪情）在浙江省临海市下线。
2003年4月，吉利第10万辆轿车在宁波基地下线。
同年5月，浙江吉利国润汽车有限公司成立。
首批吉利轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。
2005年5月，吉利在香港成功上市。
同年9月，吉利集团应邀参加第68届法兰克福国际汽车博览会，成为百年车展上第一次升起五星红旗的升旗手，实现了百年车展上首次有中国汽车自主品牌参加的历史性突破。
2006年8月8日，国内第一台自主研发的CVVT发动机JL4G18在吉利宁波基地点火成功。
2008年7月28日，吉利控股集团被科技部、国务院国资委和中华全国总工会联合命名为首批“创新型企业”。
2009年3月27日，吉利汽车收购澳大利亚DSI自动变速器公司，签字仪式在新南威尔士州政府大厦举行。
2010年3月28日，吉利控股集团与福特公司在哥德堡签署吉利收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议，吉利获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
8月2日，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
在吉利发展的过程中，奇瑞与吉利一直处于激烈的竞争，也不断自主创新。
在此期间，两者的资本都得到了扩张；在产量不断提高的同时，资金也出现了缺口。
奇瑞主要是由地方政府，上升到中央的支持；而吉利主要是私人资本，通过发行股票等筹集资金。
两个公司都为各自的发展确立了目标，奇瑞将在2010年产
能达100万辆，吉利2015年达200万辆。
自主创新不仅使奇瑞和吉利在国内市场站稳了脚跟，开拓国际市场。
奇瑞与吉利不仅是我国轿车整车出口的主力，还把自己的品牌和技术输出到国外，有力地改变了人们对“中国制造”的传统印象。
香港借壳上市
2005年，吉利控股集团董事长李书福运用借壳的方式，使吉利在香港成功上市。
首先，在2003年3月30日，香港主板上市公司国润控股与吉利成立合营公司—吉利国润。
吉利国润的注册资本为1.08亿元人民币，首期总投资额2亿元人民币，其中浙江吉利汽车占53.2%股份，国润控股占46.8%股份。
2003年10月，吉利控股宣布，与国润控股合资组建上海华普国润汽车有限公司。
国润控股全资子公司Value Century，与吉利控股旗下合资成立华普国润，总投资额5.25亿元人民币，注册资本为4.27亿元。
同时，吉利与国润控股对浙江吉利国润汽车增加注册资本及总投资额，注册资本由1.07亿元增加到6.8亿元，总投资额由原来的2亿元增至11.36亿元人民币。
最后，由吉利集团董事长李书福私人100%控股的Sapient Group Limited(智能集团)将收购吉利汽车控股股东Proper Glory公司68%的股份，收购总代价为现金1.53亿港元。
由于Proper Glory共持有吉利汽车25亿股股票，收购ProperGlory68%的股份涉及17亿股股票，以1.53亿港元的收购价计，平均吉利汽车每股收购价仅为0.09港元。
在传出吉利想要收购沃尔沃的消息之后，吉利在港股的上市公司吉利汽车（0175HK）股价上涨了数倍。
吉利通过沃尔沃项目运作的放大作用，从资本市场上实现了应有的品牌溢价。
吉利收购沃尔沃
吉利近年来已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。
刚刚进入市场，吉利以低价获得市场，实施多品牌战略，为了使企业更好发展，向世界先进水平前进，吉利提出“生产世界上最环保、最安全的车”的主张。
沃尔沃是瑞典著名汽车品牌，沃尔沃也被称为目前世界上最安全的汽车。
相对于奔驰、宝马等豪华品牌来说，沃尔沃目前存在的问题是生产规模小，但在研发上的投入与这些豪华品牌差不多，每辆车的制造成本高，因此导致了亏损。
吉利18亿美元收购沃尔沃100%股权，成为中国汽车制造商最大的一笔海外收购。
收购以及后续发展共需27亿美元，国内和国外融资比例各占50%。
1999年，福特并购沃尔沃支付了64.5亿美元。
由于全球金融危机，吉利仅支付18亿美元就可将其收入囊中，接近福特收购价的2.8折。
在国内的融资资金中，50%以上是吉利的自有资金。
说明自有资金占此次收购和后续发展所需27亿美元的25%以上。
其余国内融资资金来自于中国主权银行的并购资金。
据资料中了解，目前中国银行(601988)浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议。
境外的资金主要来自于美国、欧洲、中国香港、欧盟银行。
票据支付部分，则是福特向吉利提供的2亿美元卖方信贷。
尽管同沃尔沃签订了收购协议，但吉利仍将同众多的海外收购企业一样，面临复杂的收购企业工会关系。
吉利必须处理好与瑞典工会的关系，避免出现上汽的悲剧。
沃尔沃工会关注的是吉利收购沃尔沃之后员工的薪酬保障和工作地位等
问题。
瑞典工会在维护工人的合法权益中有着义不容辞的责任，工会强调良好的劳资关系，虽然也有抗议示威的行动，但建立稳定发展的社会体系是其主要的目标。
当企业提出要裁员时，怎样裁、裁减谁不能由企业单方面决定，而要由工会代表与企业代表双方谈判确定。
工会在积极维护工人权利的同时，也致力于实施就业策略，进行高质量的职业教育，工会要加大力度对劳动者进行职业责任、职业诚信和职业创造的综合教育。
吉利收购沃尔沃抓住了正确的时机，加上国家的支持，吉利通过香港借壳上市，扩大融资空间。
并且在过去几年，吉利还先后收购了英国锰铜公司和澳大利亚DSI变速器公司，也为吉利的跨国并购积累了经验。
并且进行了人才储备，招揽中国汽车业精英人才组成强大的团队。
然而，在收购沃尔沃之后，吉利面临了更大的挑战，吉利必须正确认识到腾中收购悍马的不切实际，上汽收购双龙带有政治因素的工人罢工，首钢收购秘鲁铁矿工会不断要求加薪，以及联想收购IBM 的失败，只有运用正确的方法对收购后的企业进行整合，处理好劳资关系，保持住沃尔沃的核心技术发展、保留住具有专业优势的人才，处理好沃尔沃与福特共同搭建的技术平台。
吉利并购沃尔沃后通过国产化降低沃尔沃的制造成本，并迅速扩大其在中国市场的份额，使其扭亏为盈；引进先进的技术提高吉利汽车的技术优势，提高其档次和市场份额，吉利将拥有一个在欧洲、美国发展和销售的基地。
把沃尔沃在安全研究领域取得的成绩用在吉利目前的产品上，从而提高现有产品的质量。
由于吉利控股集团是民营企业，组织结构紧凑，决策效率高，执行力强，凝聚力强和自身对成本的控制。
而吉利收购沃尔沃有利于获得先进的核心技术，汲取高端人才，并学习系统的市场营销模式，提高市场份额，提高品牌、专利等无形资产的竞争力，提高自身品牌的性价比。
在我国消费条件与消费环境的制约下，小汽车外资品牌占主导地位的情形下，长城等自主品牌的影响以及国外品牌对安全质量的高标准要求下，在不断扩大市场的同时，吉利应不断扩大其自身规模，建立良好的营销网络，提高自身的保值增值能力，解决好工会问题，加强整车的结构设计。
吉利还应注意将产品技术的开发能力转化为市场价值，收购后沃尔沃企业内部经营管理和全球市场的销售水平，沃尔沃汽车品牌的保值增值以及跨国收购后跨国文化的融合和工会的妥善处理。
吉利控股集团通过生产运营和资本运营两方面结合，提高了自身品牌的竞争力，扩大规模，建立了良好的销售体系。
虽然吉利成功收购了沃尔沃，但是对于吉利来说仍然面临巨大的挑战。
无论这次收购的最终结果如何，不仅对于吉利，而且也是对于中国汽车企业，获得提名为优先竞标者本身便是一个新的里程碑，标志着海外并购正在走向成熟。
吉利收购沃尔沃，是要以中国强大的制造成本优势，利用沃尔沃的先进技术，扩大销量，保持沃尔沃“双零双强”计划。