领导者和组织行为
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学与领导力概述
什么是组织行为学？
是研究组织系统内，（个体 ）、（群体） 及（结构）对组织内部行为的影响，以改善和 提高组织（ 绩效 ）为目的的一门科学。
组织的基本特点：
(1)组织是由个体或群体集合而成 (2)组织是适应于目标的需要而存在的 (3)组织通过分工和协调来实现目标
组织行为
组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现 出的所有行为。
管理职责的四个“使命”
1、让你完成工作目标和任务 2、让你处理和解决问题 3、让你带好员工队伍 4、让你执行有结果
改善习惯的要点： 1、影响力决定威信力 2、注重自己的人格魅力 3、用心“演好”管理角色
二、自我认知与优势再造 1、知己知彼，百战不殆 2、个人角色与职业管理角色 3、扬长避短，赢在基层
【培训目的】
◆通过本课程的培训，使大家了解学习组织行为学对提升企业管理 的实际意义，更新观念，明确思路，提升创新领导力； ◆掌握企业管理中组织行为对员工工作行为的影响特点与规律； ◆掌握员工激励的理论与方法，以及团队建设中组织诊断和组织变 革的领导技术； ◆运用创新管理和情境领导力，树立以人为本的管理思想，改善和 提升企业的创新领导力。
要事为先，协调处置
时间管理基本准则之三
目标与计划原则
时间管理基本准则之四
关注细节，充分准备
时间管理基本准则之五
习以为常，养成习惯
三、时间管理中的误区
克服时间管理的不良习惯：
一、时；间观念差、办事拖拉
没有时间安排表
二、；
经常找不到主次
三、；
常常被电话及不速之客干扰
四、工；作效率低
五、。
日计划的五个步骤
一、管理和角色认知 1、在企业管理中的地位与作用 2、管理与领导的区别？ 3、正确扮演好管理角色
组织行为学与领导力培训心得
组织行为学与领导力培训心得组织行为学与领导力培训心得6篇在这次专业培训中，同学们有了更深刻的熟悉和理解，把握了更为有用的技巧和方法，收获颇丰。
现在随着我一起往下看看组织行为学与领导力培训心得，希望你喜欢。
组织行为学与领导力培训心得（篇1）在沟通的时候我们要做到四点：听、看、问、说。
要学会倾听，考虑对方的需求点，分析说话的语气所要表达的意思，分析心理，让对方感觉你很敬重对方。
要观察当事人说话的神情和手势、身体动作、眼神等，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思问，往往是当局者迷旁观者清，从一些客观的方面循序渐进的问些关键的问题，全部都做完了，就根据以上的观察说一些对方需要的话。
说话要留意自己的身份、语气等。
在沟通中包括对上级、与平级和对下级的沟通。
对不同的对象有同的沟通技巧。
在沟通的时候要摆好自己的位置，做好自己的工作，在遇到意见相同的时候要强烈的反应领导的意见，意见有些差异时首先要表示赞同上级的意见，再添加自己不同的意见，在持相反意见的时候不要当场顶撞或者否认领导的意见，要耐心听完，用引申式的方法说出自己的想法，当然还要考虑好当时的场景。
在与对平级沟通的时要彼此敬重，从自己先做起。
要在自己的立场也要考虑到对上的立场，了解情况，在合适的时候阐述自己的观点，知己知彼达到上方都想要的结果。
与下级沟通时：先不着急说，听对方想说什么，多说小话，少说大话，不要讲些空洞的口号和什么规章制度，语气要和气亲切。
对提出来的意见要虚心接纳，对于有错的先批判在晓之以情，动之以理。
在一个组织中，领导人很重要，但是领导不是全部的大大小小的事情都事必躬亲。
真正的领导人要会招揽人，会用人，各持其长，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力气，从而提升自己的身价。
管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必定长达十八个月，才能见到显著的效果。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
领 导力与组织行为学期末论文
领导力与组织行为学期末论文在当今复杂多变的商业环境中，领导力和组织行为学成为了企业和组织成功的关键因素。
领导力不仅关乎领导者个人的魅力和能力，更涉及到如何有效地引导和激励团队成员，以实现共同的目标。
组织行为学则侧重于研究个体、群体以及组织架构对组织绩效的影响，为提升组织效率和竞争力提供理论支持。
一、领导力的内涵与重要性领导力可以被理解为一种影响他人、引导团队朝着共同目标前进的能力。
一个优秀的领导者不仅要有清晰的目标和愿景，还能够将其有效地传达给团队成员，并激发他们的积极性和创造力。
领导者在组织中扮演着多种重要角色。
首先，他们是决策者，需要在面对复杂的情况时迅速做出明智的选择。
其次，领导者是榜样，他们的行为和价值观会对团队成员产生深远的影响。
再者，领导者是沟通者，需要与不同层次的人员进行有效的沟通，确保信息的顺畅传递和理解。
强大的领导力能够为组织带来诸多好处。
它可以提高团队的凝聚力和工作效率，使成员们为了共同的目标而努力奋斗。
优秀的领导者还能够激发员工的潜力，培养创新精神，从而推动组织的不断发展和进步。
二、领导力的风格与特点领导力风格多种多样，常见的包括独裁型、民主型、放任型等。
独裁型领导者倾向于独自做出决策，并严格控制团队的工作进程。
这种风格在某些紧急情况下可能有效，但长期来看可能会抑制员工的积极性和创造力。
民主型领导者则注重倾听团队成员的意见和建议，通过共同讨论来做出决策。
这种风格能够增强员工的参与感和归属感，提高团队的协作能力。
放任型领导者给予员工极大的自主权，几乎不进行直接的指导和控制。
这种风格适用于高度自律和成熟的团队，但如果运用不当可能导致工作的混乱和无序。
不同的领导力风格各有其适用场景和优缺点，领导者需要根据组织的特点、任务的性质以及团队成员的素质等因素来灵活选择和运用。
三、组织行为学的核心概念组织行为学关注个体、群体和组织系统三个层面的行为。
在个体层面，研究包括员工的个性、价值观、动机、工作满意度等因素对工作绩效的影响。
领导者与组织行为概述
三、支持关系理论
• 四种领导方式： 压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、 协商式的民主领导、参与式的民主领导 • 四种激励方式： 经济激励、安全激励、子无激励，创造激励 • 管理人员贯彻参与式领导的准则： 1. 应用支持关系原则 2. 应用集体决策和集团监督原则 3. 给组织树立高标准原则
支持关系理论
美国心理学家吉普认为，优秀的领导 者应具备以下条件：善言、外表英俊潇洒、 智力过人、具有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感
领导者的先天性应包括：有良心、可 靠、勇敢、责任性强、有胆略、力求革新 进步、直率、自律、有理想、有良好的人 际关系、风度优雅、胜任愉快、身体强壮、 智力过人、有组织能力、有判断能力
权以及模范作用的基础上。
领导者与管理者的区别
• 领导者
• • • • •
群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面
• 管理者 • 组织--下属 • 依法任命
• 职权--管理岗位
• 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
管理者的困惑
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特 权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然 地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者 的命令。
领导的含义
领导——就是指挥、带领、引导和 鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义包括三个要素： （1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力或力 量； （3）领导的目的是通过影响部下来达到 组织的目标。
什么是领导
领导者具有职权，并能影响他人。 领导者不一定是管理者，但管理者应该 成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力，或者 说是对他人施加影响的过程，通过这一过 程，可以使下属自觉地为实现共同目标而 努力
领导与组织
启示
领导是第二生产力 领导是富有挑战性的行动 领导是引发社会变革的行动 领导跨越组织便捷、超越时空的行动 领导是提供希望的行动 领导是展示崇高道德的行动
自决型（autocratic leadership） 放任型（laissez-faire leadership） 参与型（participative leadership）
领导方式的中间形态
领导连续模型 领导模式 领导四分图 方格理论 雷定的有效领导方式与无效领导方式 生命周期理论 情景理论 师傅型、指挥型、育才型的领导方式 豪斯的路径—目标理论 弗洛姆—杰戈的决策模型
凝聚性领导与强制性领导的区别 凝聚性领导（leadership） 强制性领导（headship） 关键词：社会距离（行政距离）
领导学产生的两大标志 决策工作专门化：决策从日常的 生产和管理中独立出来 咨询工作专业化：咨询从决策工 作中独立出来
领导活动的构成要素
领导者（leader） 追随者（follower） 情境（situation） 组织目标（common goal）
领导者与追随者的关系
等级关系——组织体系 认同关系——领导魅力 互惠关系——双方交易 伙伴关系——平等合作
领导方法 危机领导法 会议领导法 目标领导法
危机领导法
危机的三个条件
突发性 关键性 首发性
会议领导法
咨商型会议 研究决策型会议 责任交付型会议
专制型责任交付型会议 民主型责任交付型会议
仪式型会议
领导的影响力
影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变 他人心理和行为的能力。
权力性影响力
传统因素：指人们对领导者的一种传统观念，认为领 导者总是不同于一般人。 2. 职位因素：是指个人在组织中的职务与地位。 3. 资历因素：领导者的资格和经历。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
组织行为学
第九章领导者与组织行为一、单项选择题（选择唯一正确的答案填在括号里）1、不同层次领导者所需能力结构是有差异的。
对于高层领导者而言，最重要的能力是( C )。
A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力2、按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( D )。
A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理3、领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是( D )。
A.指令型领导B.说服式领导C.参与式领导D.授权式领导4、领导在决策时，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发，努力协调好总体与局部、局部与局部的关系，这体现了领导决策时坚持的( D )。
A.可行性原则B.对比择优原则C.信息健全原则D.系统分析原则5、菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( B )。
A.人际关系导向型B.任务导向型C.目标达成型D.任务结构型6、认为领导者的特性是天生的，天生不具备领导特性的人就不能成为领导者的理论是( A )。
A.传统特质理论B.现代特质理论C.日本领导特质观D.美国领导特质观7、以人际关系为导向的领导方式是指( C )。
A.以工作为中心B.以事为中心C.以人为中心D.以物为中心8、下列选项中属于领导权变论的是( A )。
A.领导生命周期理论B.领导行为方格理论C.领导作风理论D.领导行为二元四分论9、按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。
把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
这是（ A ）。
A.权变理论的特点B.管理方格理论的特点C.信息沟通理论的特点D.突变调节理论的特点10、领导理论的发展大致经历了领导特质理论阶段、领导行为理论阶段和（ A ）。
A.领导权变理论阶段B.独裁领导理论阶段C.民主领导理论阶段D.领导风格理论阶段11、就一般情况来看，领导者的主要职能是（ B ）。
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
组织行为学(吉林师范大学)第七章 领导者与组织行为
•
• • • • • • • • •
1）合作精神。 2）决策能力。 3）组织能力。 4）精于授权。 5）善于应变。 6）敢于求新。 7）勇于负责。 8）敢担风险。 9）尊重他人。 10）品德高尚。
（3）鲍尔的领导特质论
• 麦肯锡公司创始人之一，现年95岁的马 文· 鲍尔（ Marin Bower）在他1997年出 版的新著《领导的意志》中指出，领导 者必须养成以下14种品质： • 1）值得信赖。 • 2）公正。 • 3）谦逊的举止。 • 4）倾听意见。
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 9 1.9 高 8
对7 员 工6 的 关5 心 程4 度
9.9
5.5 5.5
3 2 1.1 低 1 2
低
3 4 5 6 7 对生产的关心程度
8
9.1 9.1 9
高
6．三极端领导方式理论
• 美国管理学家怀特（Ralph K．White） 和李皮特（ Ronald Lappet）提出了 三种领导方式理论，即把领导方式 分为三种：权威式（ Authoritarian）、 民 主 式 （ Democratic） 和 放 任 式 （Laissez-faire）。
• • •
1)权威式领导。 2)民主式领导。 3)放任式领导。
7．PM型领导模型
• PM 型 领 导 模 式 是 美 国 学 者 卡 特 赖 特 （ D．Cartwright）和詹德（ A．Zander）在他们 的《团体动力学》一书中提出的。他们认为所有 团体的组成，其目的可以归人下列两种中的任何 一种，或两者兼而有之： 1 ．以达成特定的团体 目标为目的。2 ．以维持及强化团体关系为目的。 为达到前者的目的，领导行为的特征是：“将成 员的注意力引向目标”，“将问题明确化”， “拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定 工作成果” 等。为达到后者的目的，领导行为 的特征是：“维持愉快的人际关系”，调停成员 间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互 作用”等。
领导组织行为学陈春花课件.ppt
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机领导、组愿织望行为和学需陈求春花、课抱件负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
领导组织行为学陈春花课件ຫໍສະໝຸດ 组织 行为学四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
布莱克和人穆关顿心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的
的管理方多格种论领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，
使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
四、领导行为理论
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
组织行为学第六章
图中对人的关心（Concem for people）和对生产的关心（Concem for production）以九等分的刻度尺来表示：1表示关系的程度量小；5表示中 间的或平均的关心；9代表最大的关心。
具有代表性的（典型的）五种领导方式是： （1.1）型：贫乏的管理。这种类型的领导者对人对工作都不关心，但只以最小的 努力来完成必须做的工作。 （1.9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产， 对下层一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。 （9.1）型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关 心人，很少注意下层们的发展和士气。 （9.9）型：合作管理或称团队型。这类领导即关心生产又关心人，通过综合和协 调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬
一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五 级后，前四级的各种能力你必须具备。 真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第 四级层面上。
二、我国领导者应具备的素质
（一）政治素质
（二）思想素质
（三）知识素质
（四）心理素质
第三节 领导行为理论
这四种一般来说，双高应该好。但事实上，究竟哪一 种绝对的好还很难说。其实着手组织和体贴精神，各 自包含了许多因素。因此四种领导行为哪种好，哪种 不好，不能一概而论。要根据具体情况而定。
五、管理方格理论
美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R· Blake）和莫顿（Jane S· mouton） 在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory），该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》，如图。
组织行为学领导行为
•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节 权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
组织行为学第五章领导者与组织行为
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。
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领导者与组织行为
●领导的本质影响力。
即一个组织，一个群体或一些人的行为和观念施加影响的过
程。
职位权力
领导者影响力的来源：
●职位权力这种权力基础包括：惩罚权奖赏权合法权
●个人权力这种权力基础包括：模范权专长权
●领导者怎样树立威信
●威信是一种能被感知的东西是下级对你的信赖。
●怎样树立威信呢？
●（一）领导者应该正确认识自己身上的任务和责任。
●一般来说领导者的任务有两项：
●一是完成任务（决策）
●二是满足组织成员的要求（用人）
领导特质理论
性格理论能力理论第五级领导
“第一级”是个人能力；
●“第二级”是团队技巧；
●“第三级”是管理能力；
“第四级”是传统观念上的领导力；
●“第五级领导”不仅拥有前四个层级的所有技能，而且还有一种“超常能力”，那是一
种谦逊的品质与坚定的职业意志的矛盾结合。
●一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五级后，前四
级的各种能力你必须具备。
真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第四级层面上。
领导行为理论
三种极端理论
●（一）专制作风
●（二）民主作风
●（三）放任自流作风
连续统一体理论
●即领导行为的连续带模式即领导行为的连续带模式，是由加利福尼亚大学教授、行
为科学家坦南鲍姆和施密特于1958年在《哈佛商务评论》上合作发表的《如何选择领导模式》一文中首次提出的，他们认为在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成了一个连续分布的连结带。
这就是说一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化。
领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要把两者结合起来运用。
管理系统理论系统1：专权独裁式。
权力集中在最高一级。
由领导者作决定，下级无任何发言权，只有执行权。
这种方式下，上下级间缺少交往，领导者对下级缺乏信任，下级对领导也心存戒惧。
系统2：温和独裁式。
权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。
领导者对下层采取父母对子女的方式，类似主仆间的信任，有一种较谦和的态度，但下级也有恐惧戒备心理，交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行。
系统3：协商式领导。
领导者对下层有一定程度的信任，但重要的任务的决定权仍在最高一级，不过中下层有较低层的决策权，上下级间有双向的信息沟通。
系统4：参与式民主领导。
这是利克特的理想体系。
上下级间彼此平等信任，下属参与管理，有问题互相协商讨论，共同制订目标，最高领导者最后决策。
上下级间不仅有双向的沟通，还有平行的沟通。
●利克特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述：（1）领导过程；（2）激
励过程；（3）交流沟通过程；（4）相互作用过程；（5）决策过程；（6）目标设置过程；（7）控制过程；（8）绩效过程。
权变领导
菲德勒模型
菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素主要有以下三个：
上下级关系。
任务结构。
职位权力。
领导理论新发展
●魅力型领导
●5种动物来形容：老虎型、孔雀型、猫头鹰型、变色龙型。
不同类型的领导者也
因此呈现出不同的领导风格。
老虎型：高度自信，支配他人的倾向，对自己的信念坚定不移，精力充沛，说服力强，良好的沟通能力。
●孔雀型的领导者：人际关系能力极强，他们擅老虎型的领导者：他们的共同性格为
充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。
长口语表达，很会沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。
●考拉型的领导者：他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲
突与不具批判性。
●猫头鹰型的领导者：包青天的铁面无私、明察秋毫、即为猫头鹰族群的典型代表。
●变色龙型的领导者：他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对
外擅长于整合资源，以合理化及中庸之道来待人处事。
魅力型领导的影响过程：一，描绘前景，二，向下级传达期望，并对下级达到这些期望表示充分自信。
三，通过语言和行动倡导组织的价值观并以身作则。
四做出自我牺牲突破传统的行为来表明勇气和对未来的坚定信念。
不足：一，以个人的魅力代替集体的决策，增大决策的风险性；二，以下属对领导的崇拜和宽容代替监督和制约，可能导致领导不良心理倾向的膨胀；三，魅力型领导难有继任者。
X。