六西格玛6sigma培训教材：DMAIC 案例培训教程
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传统的 定义 新的 设计 再设计 节约
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外部 顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质 量计划的项目。 b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应 明确，且具有挑战性。 d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题， 而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间 内完成。 e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。 f）项目得到管理层的支持和批准。
1.项目选择阶段为什么重要
• 占项目成功与否的50%概率
A 好的开始是成功的一半
B 选择不好，经常有中途变更的现象 C 实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却 有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。
做对的事情！！！ 把事情做对！！！
• 可能缩短项目推进周期（L/T） 计划阶段的投资容易缩短全体L/T
36
8.5
李四
8.20
控制 CONTROL 控制计划的拟定 改善后流程能力分析 效果金额核算 标准化 8.30 26 9.5 9.15 王五
定义（define）
界定一个项目的八大步骤
• • • • • • • • 确定客户 定义客户的期望和需要 针对这些期望，明确地规定提供给客户的结果 明确这些结果的CTQ 画出流程图 确定流程的哪一步对CTQ产生着最严重的影响 评估哪些CTQ有最大的改进机会 定义项目，改进你已经选择的CTQ
从经营方针和战略目标上 导出的项目
Y
目录
一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. DMAIC模型 定义阶段的主要工作任务 测量阶段的主要工作任务 分析阶段的主要工作任务 改进阶段的主要工作任务 控制阶段的主要工作任务 项目实施步骤
DMAIC模型
定义 DEFINE 控制 CONTROL 测量 MEASURE
29
4.30 5.10
张三
测量 MEASURE
测量系统的评价 过程能力分析 流程图、 C&E矩阵 FMEA分析 数据收集计划的拟定 假设检验开展多变量 分析 主要变量确定
5.10 26 5.28 6.5
李四
分析 ANALYSIS
6.10 40 7.5 7.15
张三
改善 IMPROVE
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
实施解决方案的拟定 DOE实验分析
总结
从顾客观点上导出的 项目
CTQ
Critical to Quality
CCR
Critical Customer Requirement
VOC
Voice of Customer
VOB
Voice of Business
CBR
Critical Business Requirement
CTP
Critical to Process
六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
定义 DEFINE 控制 CONTROL 测量 MEASURE
顾客满意
6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
项目选择介绍
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 项目选择阶段为什么重要 应选择怎样的项目 应避免选怎样的项目 项目选择方向 潍柴六西格玛项目选项流程 现在在哪里查找项目 项目选择的5种领域 总结
①与当前业务无关的项目 ②只是某一技术改进的项目 ③改进成果不明确的项目 ④不能用数据量化的项目 ⑤追求部分最佳化的项目 ⑥范围过大的项目
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
选项准备 收集资料
编制选项通 知
领导审核
申报单位组 织选项
项目选择结 束
填写立项书
公司裁定
单位裁定
自由申报
自上而下选项流程
减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 人事变动……
7.项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中 → Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 → VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 → 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 → 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
•
项目计划内容
1. 2. 3. 4. 5. 6.
项目推进计划-事例2
项目阶段 主要内容 天数 4月 5月 时间进度 6月 7月 8月 9月 负责 人 会议安排
项目注册
定义 DEFINE
项目注册
项目范围 项目目标
5
4.17 开展两次会议， 落实和讨论项 目范围和项目 目标 开展4次会议 测量系统分析 过程能力分析 流程图、 C&E 矩阵图、 FMEA分析 开展三次会议 数据收集计划 假设检验 主要变量确定 计划开展3次 会议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认 计划开两次会 议，确定控制 计划的内容和 效果金额核算 办法
顾客满意 6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
定义（define）
识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素
主要工作任务：
预期财务成果与成本 商业案情 -解释为什么要实施这个项目 团队组织 -人员、期望、责任 项目问题描述 项目日程 项目范围 -实现目标的关键步骤和日期 -流程和产品牵涉到的方面、 可利用的资源 顾客及CTQ 最后形成“项目注册表” Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
五、缺陷定义
缺陷类型
定 义
标 准
检测手段
六、目标确定
关键指标Y
WP10柴油机 装试一次返工率
单 位 基线水平 % 6%
目标水平 3.5%
先进水平 2%
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准 和先进水准（极限水准或理想水准）。 • 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有 各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。 • 各项目中要明确对变量的测量方法。
测量系统分析（MSA）
测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程 波动的影响，从而判断该测量系统的适合性
测量系统评价的重要性
1. 测量数据 1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性； 2）根据测量系统观测和评价 2. 测量系统的分析 是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分 3. 测量系统分析被强调的原因 1)所有的产品都是由许多部件构成的 2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小 3)部件更换或组装时通常要求有互换性 4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性
• •
什么是CTQ？CTQ是什么意思？Critical-To-Quality品质关键点的标准 http://www.pinzhi.org/thread-2747-1-1.html
测量（measure）
校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备 主要工作任务：
项目指标Y的重新确认 项目指标Y的测量系统的分析 Y的过程能力分析 SIPOC分析 导出所有潜在的原因变量（X）
过程能力分析
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品 质变动程度。 1.研究过程的能力 • 过程可以充分满足目标吗？ • 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 • 过程能力分析 3.主要考虑事项 • 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 • 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
•
1. 2. 3. • •
为成功地完成项目
明确项目领导和队员的职责，分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持 沟通计划：总结过去，计划未来，交流沟通 六西格玛黑带考试48个复习要点（6sigma黑带） http://www.pinzhi.org/thread-1-1-3.html
七、财务收益
• • 预期效果=预期成果-投入费用 项目效果给公司目标及顾客带来的影响
1. 2. 3. 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比 对其他相关部门经营指标的贡献程度 Quality/Cost/Delivery/Service
八、团队组建
•
1. 2. 3. 4. 5.
项目团队的组成
Champion-支持及协调 MBB-方法论及工具使用方面的指导 BB-领导BB项目进行 GB-执行GB项目 团队成员-担负项目业务
选项准备
组成项目选 择委员会
公司战略分 解
形成项目备 选库
项目选择结 束
填写项目立 项表
指定责任人 员
指定责任单 位
6.我们现在从哪里开始查找项目
● 以内部顾客为导向 ● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)
3.避免选择怎样的项目
• • • • • • 已经掌握解决对策的 因异常原因突发的 一次要解决很多 范围太广 起点太低 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标
4.项目选择方向
• • • • • •
•
从VOC出发 聚焦品质 与企业战略相联系 团队之间有可能实施的项目 考虑项目的优先顺序（BB项目，GB项目，一般改进项目等） 确保项目具备S.M.A.R.T化
什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例
•
http://www.pinzhi.org/thread-1533-1-1.html 不适合的项目 适合的项目 ①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目 ③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
● 以外部顾客为导向 ● 发掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
检查 保证 不合格
长循环周期 运输费用
废弃 返工/返修
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失 新产品投入延迟
潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)
四、Y的定义 • • • SIPOC-C-VOC-CCR-CTQ-Y Y使满足项目CTQ的可测量的具体目标 （输出变量，从属变量） Y的定义原则
1. 2. 3. 4.
• •
具体 可测量 反映CTQ特征 采用操作定义
什么是SIPOC？SIPOC是什么意思？SIPOC模型的流程和作用 http://www.pinzhi.org/thread-2173-1-1.html
一、商业案情
• • • • • 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ 为什么必须要现在实施 假如不实施该项目，会有什么后果？ 哪些活动具有更高或相等的优先级？ 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
二、问题陈述
• • • • • • 对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？ 问题发生在什么时候？什么地点？ 问题的严重程度如何？ 问题产生什么样的影响 SMART问题和目标的描述
三、项目范围
• 对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理 • 解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决 COMMENT 改进到与其他工序保持平衡的水平。
Neck A工程 Supplier 问题1 问题2 问题3 B工程 C工程 Customer 这是项目的改进范围 D工程
问题1，3等将通过方法-时间加以改进
1. 2. 3. 4. 5.
• •
具体的（s:Specific） 可测量的（M:Measurable) 能成功的（A:Attainable) 与战略有关系的（R:Relevant) 有时间限定的（T:Time Bound)
对“疼痛”的描述
什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例 http://www.pinzhi.org/thread-1533-1-1.html
项目团队构成-事例1
⊙项目选择流程制定 ⊙财务审核流程制定 ⊙考核激励流程 ⊙项目评审流程制定 ⊙六西格玛人力 ⊙组织架构制定 资源管理流程 ⊙指标监测流程制定 ⊙沟通流程的制定
⊙重潍柴运营体系 的建立 ⊙基层信息的收集
九、项目计划
• 制定项目进行计划
1. 2. 3. 计划要具体和可行—越详细越有效 用对应的表格管理计划 全体成员形成共识 计划日期 进行事项 支持计划 危机评价 项目范围 阶段评价
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外部 顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质 量计划的项目。 b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应 明确，且具有挑战性。 d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题， 而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间 内完成。 e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。 f）项目得到管理层的支持和批准。
1.项目选择阶段为什么重要
• 占项目成功与否的50%概率
A 好的开始是成功的一半
B 选择不好，经常有中途变更的现象 C 实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却 有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。
做对的事情！！！ 把事情做对！！！
• 可能缩短项目推进周期（L/T） 计划阶段的投资容易缩短全体L/T
36
8.5
李四
8.20
控制 CONTROL 控制计划的拟定 改善后流程能力分析 效果金额核算 标准化 8.30 26 9.5 9.15 王五
定义（define）
界定一个项目的八大步骤
• • • • • • • • 确定客户 定义客户的期望和需要 针对这些期望，明确地规定提供给客户的结果 明确这些结果的CTQ 画出流程图 确定流程的哪一步对CTQ产生着最严重的影响 评估哪些CTQ有最大的改进机会 定义项目，改进你已经选择的CTQ
从经营方针和战略目标上 导出的项目
Y
目录
一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. DMAIC模型 定义阶段的主要工作任务 测量阶段的主要工作任务 分析阶段的主要工作任务 改进阶段的主要工作任务 控制阶段的主要工作任务 项目实施步骤
DMAIC模型
定义 DEFINE 控制 CONTROL 测量 MEASURE
29
4.30 5.10
张三
测量 MEASURE
测量系统的评价 过程能力分析 流程图、 C&E矩阵 FMEA分析 数据收集计划的拟定 假设检验开展多变量 分析 主要变量确定
5.10 26 5.28 6.5
李四
分析 ANALYSIS
6.10 40 7.5 7.15
张三
改善 IMPROVE
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
实施解决方案的拟定 DOE实验分析
总结
从顾客观点上导出的 项目
CTQ
Critical to Quality
CCR
Critical Customer Requirement
VOC
Voice of Customer
VOB
Voice of Business
CBR
Critical Business Requirement
CTP
Critical to Process
六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
定义 DEFINE 控制 CONTROL 测量 MEASURE
顾客满意
6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
项目选择介绍
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 项目选择阶段为什么重要 应选择怎样的项目 应避免选怎样的项目 项目选择方向 潍柴六西格玛项目选项流程 现在在哪里查找项目 项目选择的5种领域 总结
①与当前业务无关的项目 ②只是某一技术改进的项目 ③改进成果不明确的项目 ④不能用数据量化的项目 ⑤追求部分最佳化的项目 ⑥范围过大的项目
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
选项准备 收集资料
编制选项通 知
领导审核
申报单位组 织选项
项目选择结 束
填写立项书
公司裁定
单位裁定
自由申报
自上而下选项流程
减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 人事变动……
7.项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中 → Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 → VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 → 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 → 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
•
项目计划内容
1. 2. 3. 4. 5. 6.
项目推进计划-事例2
项目阶段 主要内容 天数 4月 5月 时间进度 6月 7月 8月 9月 负责 人 会议安排
项目注册
定义 DEFINE
项目注册
项目范围 项目目标
5
4.17 开展两次会议， 落实和讨论项 目范围和项目 目标 开展4次会议 测量系统分析 过程能力分析 流程图、 C&E 矩阵图、 FMEA分析 开展三次会议 数据收集计划 假设检验 主要变量确定 计划开展3次 会议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认 计划开两次会 议，确定控制 计划的内容和 效果金额核算 办法
顾客满意 6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
定义（define）
识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素
主要工作任务：
预期财务成果与成本 商业案情 -解释为什么要实施这个项目 团队组织 -人员、期望、责任 项目问题描述 项目日程 项目范围 -实现目标的关键步骤和日期 -流程和产品牵涉到的方面、 可利用的资源 顾客及CTQ 最后形成“项目注册表” Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
五、缺陷定义
缺陷类型
定 义
标 准
检测手段
六、目标确定
关键指标Y
WP10柴油机 装试一次返工率
单 位 基线水平 % 6%
目标水平 3.5%
先进水平 2%
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准 和先进水准（极限水准或理想水准）。 • 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有 各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。 • 各项目中要明确对变量的测量方法。
测量系统分析（MSA）
测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程 波动的影响，从而判断该测量系统的适合性
测量系统评价的重要性
1. 测量数据 1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性； 2）根据测量系统观测和评价 2. 测量系统的分析 是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分 3. 测量系统分析被强调的原因 1)所有的产品都是由许多部件构成的 2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小 3)部件更换或组装时通常要求有互换性 4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性
• •
什么是CTQ？CTQ是什么意思？Critical-To-Quality品质关键点的标准 http://www.pinzhi.org/thread-2747-1-1.html
测量（measure）
校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备 主要工作任务：
项目指标Y的重新确认 项目指标Y的测量系统的分析 Y的过程能力分析 SIPOC分析 导出所有潜在的原因变量（X）
过程能力分析
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品 质变动程度。 1.研究过程的能力 • 过程可以充分满足目标吗？ • 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 • 过程能力分析 3.主要考虑事项 • 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 • 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
•
1. 2. 3. • •
为成功地完成项目
明确项目领导和队员的职责，分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持 沟通计划：总结过去，计划未来，交流沟通 六西格玛黑带考试48个复习要点（6sigma黑带） http://www.pinzhi.org/thread-1-1-3.html
七、财务收益
• • 预期效果=预期成果-投入费用 项目效果给公司目标及顾客带来的影响
1. 2. 3. 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比 对其他相关部门经营指标的贡献程度 Quality/Cost/Delivery/Service
八、团队组建
•
1. 2. 3. 4. 5.
项目团队的组成
Champion-支持及协调 MBB-方法论及工具使用方面的指导 BB-领导BB项目进行 GB-执行GB项目 团队成员-担负项目业务
选项准备
组成项目选 择委员会
公司战略分 解
形成项目备 选库
项目选择结 束
填写项目立 项表
指定责任人 员
指定责任单 位
6.我们现在从哪里开始查找项目
● 以内部顾客为导向 ● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)
3.避免选择怎样的项目
• • • • • • 已经掌握解决对策的 因异常原因突发的 一次要解决很多 范围太广 起点太低 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标
4.项目选择方向
• • • • • •
•
从VOC出发 聚焦品质 与企业战略相联系 团队之间有可能实施的项目 考虑项目的优先顺序（BB项目，GB项目，一般改进项目等） 确保项目具备S.M.A.R.T化
什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例
•
http://www.pinzhi.org/thread-1533-1-1.html 不适合的项目 适合的项目 ①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目 ③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
● 以外部顾客为导向 ● 发掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
检查 保证 不合格
长循环周期 运输费用
废弃 返工/返修
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失 新产品投入延迟
潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)
四、Y的定义 • • • SIPOC-C-VOC-CCR-CTQ-Y Y使满足项目CTQ的可测量的具体目标 （输出变量，从属变量） Y的定义原则
1. 2. 3. 4.
• •
具体 可测量 反映CTQ特征 采用操作定义
什么是SIPOC？SIPOC是什么意思？SIPOC模型的流程和作用 http://www.pinzhi.org/thread-2173-1-1.html
一、商业案情
• • • • • 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ 为什么必须要现在实施 假如不实施该项目，会有什么后果？ 哪些活动具有更高或相等的优先级？ 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
二、问题陈述
• • • • • • 对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？ 问题发生在什么时候？什么地点？ 问题的严重程度如何？ 问题产生什么样的影响 SMART问题和目标的描述
三、项目范围
• 对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理 • 解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决 COMMENT 改进到与其他工序保持平衡的水平。
Neck A工程 Supplier 问题1 问题2 问题3 B工程 C工程 Customer 这是项目的改进范围 D工程
问题1，3等将通过方法-时间加以改进
1. 2. 3. 4. 5.
• •
具体的（s:Specific） 可测量的（M:Measurable) 能成功的（A:Attainable) 与战略有关系的（R:Relevant) 有时间限定的（T:Time Bound)
对“疼痛”的描述
什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例 http://www.pinzhi.org/thread-1533-1-1.html
项目团队构成-事例1
⊙项目选择流程制定 ⊙财务审核流程制定 ⊙考核激励流程 ⊙项目评审流程制定 ⊙六西格玛人力 ⊙组织架构制定 资源管理流程 ⊙指标监测流程制定 ⊙沟通流程的制定
⊙重潍柴运营体系 的建立 ⊙基层信息的收集
九、项目计划
• 制定项目进行计划
1. 2. 3. 计划要具体和可行—越详细越有效 用对应的表格管理计划 全体成员形成共识 计划日期 进行事项 支持计划 危机评价 项目范围 阶段评价