企业采购招投标管理

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通过学习本课程，你将能够：
●明确投招标的基本目的；
●掌握投招标的模式和内容；
●熟悉投招标的特点；
●了解投招标的具体操作。

企业采购招投标管理的正确认知
一、招投标的基本目的
企业掌握招投标的工具，可以在资源整合的过程中使资源最大化，或者最优化。

图1 经营模式与利润的微笑曲线图
图1在经济学中称为“微笑曲线图”，曲线上扬的两端，分别是附加值高的核心技术（ODM）和品牌发展行销能力（OBM），而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争的代工（OEM）。

OEM就是代工，很多企业在发展的初期，都采用OEM的形式，客户把产品，甚至材料、设备都交给企业代理加工的模式。

这种模式的好处是进入比较快，门槛比较低，但是利润非常薄，当人工或其他成本上涨的时候，这种模式下的经营会越来越困难。

ODM是设计外包，而不是单纯代工，设计这项核心技术也由承包企业提供。

OBM就是品牌也可以外包。

从曲线底的OEM向ODM、OBM两端发展，两端的利润要比底部高得多，同时对各环节的精细管理要求也就更高，很多大企业都是逐渐从OEM模式向ODM、OBM模式过渡。

【案例】
Nike的微笑曲线
Nike原来自己有很多制鞋厂，从20世纪80年代开始，Nike 开始卖掉鞋厂，现在没有一间生产鞋的工厂，而是做其他的体
育用品。

但其销售和盈利模式，远远高于同行业的其他企业。

广东东莞的很多鞋厂都是做Nike的OEM，一个厂两三万人。

而Nike整个公司才两三万人，每个人的平均销售额接近60万
美元，每个人的纯利润大概是5万美金。

美国企业工资非常高，同时整个成本架构高，但是Nike的每个员工提供的纯利润还
能达到5万美元，原因就是它采用的模式不同，即不单是采购
材料，同时采购产品和企业的生产能力，通过招投标运作或者
采购运作的技巧达成企业的盈利目标。

从案例可见，企业发展到一定阶段，必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业的竞争力。

二、招投标的模式和内容
1.招投标的内容
根据采购内容可将招投标分为四个方面：
第一，货物的采购，例如：原材料、配件、备件；
第二，服务采购，例如：物流外包、设计、ODM或者OBM；
第三，成套设备采购，例如：石化、核电设备；
第四，工程项目建设，例如：土建、基础设施。

2.招投标的形式
品牌好的企业，如果通过建新厂来满足市场的需求，周期就会很长。

市场上很多剩余的生产能力，就可以设计一些标准，选择一些厂家设计和生产，进行ODM。

一些较小的企业通过接受ODM的业务，能很快能够实现企业的成长与扩张，提高竞争能力。

这些企业发展到一定层次，也可以走同样的路。

可见，招投标模式与企业发展的不同阶段有着密切的联系。

常见的招投标形式主要有两种：
公开招标
政府的采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会。

邀请招标
大部分企业会采用这种方式。

邀请招标可以分为三种不同的类型：选择性招标。

例如，企业有10个供应商，可以在这10个里选一个好的，这就是选择性招标。

入围招标。

例如，电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求的企业才可以入围，招标的邀请颁发给入围的企业。

局限性招标。

一般比较正规的招投标，参加的企业至少有三家，但当参与企业较少，即投标的企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标的程序操作，但是这种情况叫做单一招标，又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判。

3.国际常用的招标方式
无标底招标
招标采购的方式，在不同的环境运用是不一样的，各个国家都有自己的要求、规定和惯例。

在国外发展的企业想要在当地招标，一定要了解当地的要求。

如今国际通用的方式都是无标底的招标方式，就是没有计算标底。

保函工具
保函是招投标运作中非常有效的杠杆，在国际招标中也较常用。

所谓保函，就是银行开具的担保凭证，常见的保函工具有：履约保函；付款保函；其他保函。

招标过程中为了控制风险，往往会在很多环节里面采用保函工具。

三、招投标的特点
1.独特性
企业的采购工作是重复性的，但是每次采购的环境都是单独的，例如价格变了、供应商多了等。

所以，招投标的操作要注意，尽管每一次采购的物品是一样的，但是采购的策划应该是独特的，每一次采购都要做有针对性的策划和设计。

2.时间性
招投标是有时间限制的。

招投标只是全部工作的一个环节，只有在限定的期限内完成，才能保证后面的工作按计划进行。

3.涉及多部门
招投标的工作往往涉及多个部门的运作，如果多部门协调不好，工作就难以进行。

例如，采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算，生产部应用，技术部评价性能指标，物流部负责运输，工程部进行安装，等等。

4.专业性较强
企业的采购有时会要求很强的专业知识。

5.延伸的风险性
风险不仅在采购的时候出现，在采购过程中也很可能忽略这些风险，风险的影响往往在实施或者进行合同管理的时候才被发现。

究其原因就是没有做好风险防范的工作，使风险延伸到后面出现。

6.保密性
招投标环节是需要保密的，以免影响到招投标采购结构的公平。

7.管理规范
有些招标需要符合法规，如果违反了法规是要被投诉的，所以，招标必须按照一定的规范、流程进行操作。

8.不确定性
由于招投标活动会受到外部自然的环境的影响、预测性的因素随时间而变化，都会产生招投标的不确定性。

四、招投标是企业采购的重要部分
招投标是企业采购管理的一部分，一般企业采购管理的流程包括六个步骤：采购规划、发包规划、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾。

采购规划，是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供应商选择，最后是合同管理、合同收尾；合同管理是与招投标密切联系的环节，其中多数问题都是从招投标环
节引起的。

所以，不能脱离合同管理去考虑招投标，整个的招投标管理应该包括合同管理，至少包括合同管理的一部分。

在企业招投标的步骤中，发包规划、询价和供应商选择三个环节，是招投标操作具体要做的事情。

1.发包规划
发包规划，是指要怎么买，包括集中采购还是分散采购，用一个供应商还是两个或更多供应商等。

选择不同的方式，会有完全不同的效果。

发包规划依据及文件收集
做好发包规划，首先要收集相关的资料。

各部门分工不同，责任不同。

企划部，负责企业采购管理总体计划和政策。

对各种情况做出评估，从成本角度进行综合分析。

即使考虑成本，也要从多个方面进行评估，包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。

管理成本是常常被忽略的环节，除此之外，还要考虑别的环节，例如有没有涉及知识产权问题。

【案例】
保护客户信息
以前，国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行，结果因为国内的商业环境不规范，导致客户信息外流。

这种形式的外包，应该签订保密协议，保护客户信息不能够随便泄露，否则就是犯法的。

如果客户的信息外泄，责任就
在银行。

所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己
直接管理。

企业在选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。

其中，财务部，负责外购或自制分析评估报告或表格。

财务部门的一些要求，需要在发包规划里体现出来；技术部门或应用部门，负责工作说明书（SOW）。

技术部门对采购内容的一些具体要求要提供，即通常所说的工作说明书，就是要把产品或工作的细节描述出来；采购部，负责需求计划（项目管理计划）。

需求的计划包括采购使用时间、使用数量、使用地点、使用部门等。

一个好的需求计划，要把以下情况提供清楚：
第一，过往进行类似采购的记录。

采购记录不只是记录价格，还要对整个环境和过程进行记录。

例如，当时的价格环境，供应商数量，以及中间过程的很多细节，并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。

第二，风险登记册。

每完成一次采购，不仅要记录采购结果，还要把过程记录下来。

下次执行可能得不到与上次同样的结果，但不等于做得不好，因为环境不同。

如果没把上一次的过程记录下来，就很难评估这次努力的程度。

第三，费用基准线。

即费用准许的限度是多少。

第四，环境的因素。

要点提示
发包工作涉及部门及分工：
①企划部：采购计划和政策；
②财务部：评估报告；
③技术部：工作说明书；
④采购部：需求计划。

发包规划的方法
企业采购标准的表格。

发达国家的很多企业用表格制定采购标准。

表格的设计，采购部门要慢慢调整，使之符合要求，并通过优化形成标准化。

表格不要经常变，到一定程度就要稳定下来，否则采购的人或者其他相关部门就会变得无所适从。

评标的标准核对表。

发包规划阶段应该把评标的标准核对表建立起来，确定评估标准和要核对的内容。

招标文件的标准版本。

招标文件要用比较好的范本。

一个比较好的企业，招标文件的设计不会因为负责人的不同，而改变招标文件的格式。

合同的范本。

有些投标需要签协议，这些协议应该在发包规划的时候就制定出来。

向专家咨询。

针对具体的采购，可以咨询技术方面、采购方面和法律方面的专家，了解如何能够做得更好。

发包规划的结果
通过发包规划，应该要得出两个结果。

第一，招标方式和招标的管理方案。

第二，招标文件。

招标文件是在企业招投标里的一个关键点。

在招标规划结束时，对具体的招标工作要形成一个招标文件，内容主要是：招标邀请；投标文件格式的要求；SOW即工作说明要求；合同条款；评标方法。

2.询价（招标）
形成招标文件后，就可以进入到询价的阶段。

首先通过信息发布的程序，把招标文件发出去，如果投标者有兴趣，在购买标书以后，就会进行投标，这个过程叫做询价，也就是采购管理里的询价阶段。

询价过程的依据
询价过程的依据包括四个方面：
第一，采购文档；
第二，合同条款；
第三，招标文件；
第四，平常收集的经过筛选过的供应商的资料和名录。

询价的方法
询价过程可以通过一些公告，或者一些招投标会议，把招标信息发布出去。

询价过程的结果
询价结果就是收到投标书，或者报价单，这是在询价步骤应该得到的结果。

3.供应商的选择（评标）
询价后就可以进行供应商的确定，也就是进入了评标的阶段。

评标过程的依据
评标的依据，主要是标书和管理方案，包括六个方面：
第一，方案建议书；
第二，报价单；
第三，投标文件；
第四，评价标准；
第五，组织政策；
第六，招标管理计划。

评标过程
有了评标的依据之后，可以通过一些答辩会、澄清会等来做筛选，由专家或者评标小组找出合适的结果，经过合同谈判，正式签订合同。

评标的具体过程是：
第一步，澄清答辩；
第二步，筛选系统；
第三步，独立评估；
第四步，专家评审；
第五步，合同谈判。

评标过程的结果
供应商选择过程的结果，就是签订订购合同。