如何打造王牌团队

《王牌团队》复习资料提纲：一、我们为什么要团队二、团队建设的四大方法三、我们如何去解决遇到的五大问题一、团队的概念：乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。

案例：1、西游记：目标是统一的，技能上是互补的，唐僧是善于领导的，帮助企业共同实现这个目标。

每个人又是都有缺点的，并不完美的人组成了团队，充分发挥自己的技能，相互协作，团队的力量就迸发出来了。

案例2、香港机场获得最佳殊荣：香港是弹丸之地，五万名员工上下一心取得的成就，作为领导设了一个最佳的目标，这就要作为机场所有员工的目标，在工作中才会非常努力，才会达到目标。

二、团队建设的四大方法：1、人际关系法；2、角色定义法；3、价值观法；4、任务导向法1、人际关系法：其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。

建立良好的工作氛围，团队的每个成员都能保持良好的人际关系，这个时候整个团队的凝聚力是非常容易达成的。

案例1：世界上最愉快的工作场所：美国西南航空公司，1）工作时间长，而薪水不是很高；2）有人把它比喻成迪斯尼，谁不希望每天在狂欢中渡过呢；3）2001年9·11事件对航空公司是一个不小的打击和悲剧，股价暴跌，但未影响到美国西南航空公司；4）全国第七大航空公司，截止2004年2月，它的市值超过157亿美元，名列第二名，仅次于通用电气。

它的员工收入并不高，当整个行业面临巨大灾难时，它的价值也没有跌，反而是上升的，原因就在于他们公司从上到下共同营造出的这样一种工作氛围，被世界上誉为最愉快的工作场所。

每个人都非常注重人与人之间的相处，从公司董事长到基层员工，大家都非常注意善于营造和维护良好的工作氛围，工作气氛会非常的融洽，人与人之间的矛盾，部门之间的壁垒，在这里是不存在的。

案例2：星巴克。

星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之外的栖息之地，打造让人觉得很温馨很舒服的工作氛围。

星巴克从不强调投资回报，却强调“快乐回报”。

只有让客户感到快乐，他才会重复来消费，只有让员工感到快乐，员工才能让客户更加快乐，因为他们才能提供更好的服务。

他们是怎么做的呢？首先领导者将自己视为普通一员，他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。

其次，星巴克以商店为单位组成团队，每位员工在工作中都有较明确的分工，有煮咖啡的，有订单的，但当某一个非常忙碌时，其他人就能及时补位，充分体现一个团队的协作精神。

第三是他们内部鼓励并且奖励这样一种合作行为。

进公司经过三个月的培训，就是在培养每一个人的团队协作精神，能够让大家意识到这个工作氛围，良好的工作环境，是需要靠每个人共同努力，才能取得这样一个效果。

给出有效的方法：1）建立信任分析。

每个人都有4个我：每个人都一样1 就是外在的一些东西大家都知道，看得见。

2 就是我的一些工作中问题你看到了，而我不知。

3 就是你的一些工作中问题我看到了，但出于某种原因我没说。

4 就是许多潜能的东西我没发觉，你也没发觉。

哪些“我”是要放大，哪些“我”是要压缩呢？把1和4尽量放大，2和3尽量压缩。

怎么压缩呢？就是通过我们在工作中良好的沟通，能够彼此把对方的工作当中一些问题或一些不足，我们能够真诚地指出来，帮助他不断地成长，在工作中建立非常坦诚的一种沟通的氛围和机制，就非常重要。

1 公众的我“你知我知”2 背脊的我“你知我不知”3 隐私的我“我知你不知”4 潜能的我“你不知，我不知”2）人际关系的润滑剂——真诚地赞美。

案例：团队成员通常不超过10人，围坐一圈，让其中一个人站在小组中间，其他人轮流对他进行赞美，之后可以依秩进行，让每个人都感受一下接受别人的赞美以及真诚地赞美别人，这个过程要掌握几点：一是用第二人称，你去赞美对方，而不是跟旁边的人去说这个人是怎么样的；第二点就是对他说赞美而不要提建议也不要提批评，同时非常重要的一点就是要结合工作来谈，或者结合他工作中曾经说过的一番话，或者在工作当中他的确有一些好的表现，你通过这样一个事例来对他进行赞美，赞美完之后，效果非常好。

通过赞美活动可以达到：1、增强我们每个员工的自信心；2、对员工是一个很大的激励。

哪些人可以进行赞美，我们的同事可以进行赞美，我们的领导也可以进行赞美，我们的朋友，我们的客户，我们的家人，通过这些方式改变我们团队内部的关系，能够营造良好的工作氛围。

上帝在造人的时候给了每个人两个袋子，搭在前后肩上，前面袋子装的是缺点，后面袋子装的是优点，所以人们往往很难看到别人的优点。

我们应站到别人的后面去多看别人的优点。

中国人习惯“爱你在心口难开”。

西方著名经济大师卡耐基认为人际关系的实质就是“花花轿子人人抬”。

多赞美别人，透过赞美拉近人与人之间的距离。

2、角色定义法：从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能被团队遗漏。

原则：1）每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。

2）一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务。

3）团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度。

4）有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力。

5）一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。

案例：弥勒佛和韦陀。

其实在用人大师眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用，用人之道。

案例：海尔张瑞敏说：“我们要把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量”。

他把自己在企业中的角色定位为设计师和牧师，并认为：企业领导者的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

他要求海尔的企业文化能“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，并坚持80/20原则，80/20原则就是指企业中管理者占少数的20%，但当企业出现过错时，管理者要负80%的领导责任。

并强调，领导可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处；不能提高下属的素质，领导应负责任，目的是，使企业领导能带领部属走向“同欲”。

我们要善于发现员工身上的优点，同时去思考这个员工的优势，他适合在什么样的岗位、什么样的职位上才能得于充分发挥。

作为领导，我们所要做的就是让团队的每一个人，他们的能力得到充分的施展。

3、价值观法：企业发展非常重要的就是人才的培养、人才的积累，每个企业也越来越发现人才的重要性，这个时候有一个很重要的因素，就是每一个个体，他都有自己不同的价值取向。

案例：个人价值取向有72个项目，通常我们让一个团队几十个人在一起，每个人做出你的选择，选择出你认为对你来说最重要的一项，通常我们做完之后你会发现，在一个团队当中，不管是10个人也好，20个人也好，30个人也好，最后选择同样项目的非常少，可能有几个人，这个时候，有些领导会想，面对这样一种情况我们该怎么办？每个人有不同的价值取向，但是作为企业，我们企业有核心价值观，这个问题我们如何来解决？如何来平衡？建议作为领导，首先你要正视这个问题，这种情况是非常正常的，因为每个人他的背景不同、经历不同、学历不同、过去的工作经验不同，所以就决定了每个人选择的时候，他的个人价值取向是不同的，甚至同样一个人在不同的时间段他的选择也会不同。

第二个方面，作为领导我们要去判断，员工的个人价值取向，跟我们企业的核心价值观或者跟我们团队的价值观有没有发生严重的背离，如果有严重的背离，那么这个时候你要做出选择，一方面我们要去引导他，朝我们企业的核心价值观上来，如果你发现很难引导，这个时候你要果断地放弃，因为如果大家的价值取向不同，那么即使他的能力很强，也将会对我们的企业对团队起到破坏性的作用。

第三个方面你要判断员工有不同的价值取向，比方说，他选择知识，选择知识的员工你应该怎么办？聪明的领导就会知道，我们要给他不断学习的机会，让他能够在他的岗位上能力得到不断地提升。

那么对于选择经济稳定的这样员工，作为领导你也不要担心，你不要认为选择经济收入稳定就是一切向钱看，事实上，选择这一类的员工也是我们企业想要的好员工，因为往往选择经济收入稳定就意味着如果说能够把这个工作做好，有一个稳定的工作就能够解决这个问题。

所以呢，我们针对这类员工就要思考，怎么样能够给他一个稳定的工作，能够让他们在工作能力提升的时候得到个人价值的实现。

对于那些选择有挑战性的员工，这个时候我们就要思考，不能够让他们年复一年日复一日地做那些重复性的工作，而是要给他们一些有挑战性的机会，让他们不断的挑战自我，提高自我的潜能。

一方面要了解员工的不同的价值取向，同时能够根据不同的价值取向，施于不同的管理方式、不同的激励方式，同时我们还能够把他们个人的价值取向不断地朝我们企业核心价值观上去引导、去发挥。

4、任务导向法：强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。

人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

案例：微软公司开发Windows XP时，由500名工程师组成了多个协作团队，共同奋斗了2年，创造了5000万行编码。

微软需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型人才、缺乏合作精神是难以成功的。

比尔·盖茨也认为：“在社会上做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正成功的。

这毕竟是一个竞争的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往不胜。

”这四种方法通常是结合起来应用的，因为每个企业的情况不同，在不同的阶段应该采用不同的方式，如果我们都能够把这些方式有效地去应用的话，你会发现，整个团队的局面会有很大的改观。

三、团队建设的陷阱及克服建议案例：海豚三天三夜没吃东西了，碰到一群鱼，按常理它应冲过去吃鱼，实际上不是，它发出一种特有的声波，唤来了几个海豚，如此反复，来了很多海豚。

然后分批吃，最后全部吃完。

这个故事给我们的启示是：如果把第一个海豚做为团队的领导的话，那么做为领导，首先要善于去发现机会，寻找我们发展的一些机会，同时你要能够把这些机会带给你的团队成员，作为领导不能够利益独占，不能光想着我自己去吃饱，事实上我们看到，如果靠你个人的力量，很可能你自己也吃不饱，相反的，如果能够把整个团队的作用发挥出来，才能够实现价值的最大化。

同时你需要建立一系列的规则，包括整个团队内的沟通机制，包括利益分配机制，能够让团队的每一个人都能够发挥他的能力，同时能够得到他该得到的价值和利益。

如果说，我们把每一个海豚当作一个业务人员的话，通常在我们的业务团队当中，很多人就像我们第一种情况一样，业务员发现一个业务信息、业务机会，这个时候他会毫不犹豫地一头冲上去，他不会思考这个项目他能不能拿得下来，反正他要靠自己的力量去试，能做就做，做不下来就算了，往往一个大项目最后变成了小项目，甚至是拿不下来。