企业组织设计概述
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管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的 结果是部门的设置，即“组织的部门化”；纵向分工是根据管 理幅度的限制，确定管理系统的层次，规定管理人员的职责 和权限，其结果是责任分配基础上的管理决策权限的相对集 中或分散。
组织设计的原则：
● 因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配
w 观点：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，
反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结 构模式的制约。
附：战略对组织设计的影响
结构特征 防御者型 探险者型 分析者型
反应者型
集权和分 集权为主 权
分权为主
计划管理 以成本和效 粗放而灵 率为中心， 活 严格
高层管理 工程师、成 营销、研
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
w管理幅度（span of management），是指
一个管理者能够直接地、有效地管理的 下属数量。
w管理层次（management level）
是指一个组织内部从最低层次的管理人员 至最高组织主管之间的隶属关系数目。
渐感到对各“小企业”失去了控制。 （4）参谋激增阶段：为加强对“小企业”的控制，增加了参谋助手，
但可能影响组织中命令的统一。 （5）再集权阶段：再度集权，信息技术的发展使之成为可能。
二、组织设计的影响因素分析：
5.规模
（1）对规范化的要求； （2）对分权的需要； （3）组织的复杂性； （4）管理人员与其他人员的结构比例。
（1）主管和下属的工作能力 （2）工作的内容和性质
主管所处的管理层次 （战略、战术、基层）； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； （3）工作条件 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的分散性。 （4）工作环境 外部环境越不稳定，管理幅度越小。
组织设计的实质
是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在 不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相 互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。
人员构成 本专家
发专家
信息沟通 纵向为主 横向为主
组织结构 职能制结构 产品或项 目事业部
集权与分权 结合
生产、市场 管理部门： 严格计划； 研发部门： 粗放
由新老产品 的负责人联
合组成
有纵向也有 横向
矩阵结构
环境动荡，但限 于决策者的市场 判断能力、内部 管理能力、主动 应变能力，一般 采取被动反应的 战略。
一般环境：经济、技术、政治、法律、社会、文化和自 然资源等。
特定环境：顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构 、工会组织、行业协会和政府机构等。
提高组织对环境的应变能力： （1）对传统职位和职能部门进行调整：“大而全，小而
全” Nike （2）根据环境的不确定程度设计不同的组织结构：环境
稳定——效率，规范化、集权化——刚性结构；环境 不稳定——组织松散、权力分散并下移——柔性结构 。 （3）加强计划和对环境的预测，减少不确定性。 （4）通过组织间合作，减少组织对环境的依赖性：如联 盟、供应链合作
企业组织设计概述
2020年4月25日星期六
教学环节1：
引入问题，进入情景
案例
通用汽车的组织结构变革
关键词： 组织； 组织结构； 组织变革； 联邦分权制（即事业部制，斯隆模型） 集中政策控制下的分权经营
教学环节2：
知识点及业务、实务技能要点
一、组织设计概述：
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参 谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机的（柔性的 ）ຫໍສະໝຸດ 二、组织设计的影响因素分析：
4.组织生命周期
美国J. Thomas Cannon组织发展的五阶段理论： （1）创业阶段：高层管理者个人决策 （2）职能发展阶段：职能专业化，职能间的沟通和协调越来越重要 （3）分权阶段：以产品或地区事业部为基础，但是，高层管理者逐
附：组织结构特征与技术类型的相互关系
组织结构特征
单件小批生产
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1:23 高 低 低 低 有机的（柔 性的）
技术类型 大批量生产
流程生产
4 7 48 1:16 低 高 高 高 机械的（刚 性的）
二、组织设计的影响因素分析：
2.战略
w 钱德勒，1962年《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》
w 研究了美国四家大公司杜邦、通用、标准石油和西尔斯的发展史
，以及企业的组织结构如何调整以适应自身的发展，得出了著名 的钱德勒命题(Chandler‘s Structure follows strategy)—结构跟随 战略。
二、组织设计的影响因素分析：
3.技术
英国工业社会学家伍德沃德1950年代对工业生产技术 与组织结构的关系进行了研究。100家企业。
生产技术：
单件小批生产技术、流程生产技术——柔性结构； 大批量生产技术——刚性结构 如汽车流水线
管理技术：如信息技术，扁平化、改善部门间和部门
内的沟通，给下属更大的工作自主权。
三、组织的部门化——横向分工
部门化 即按照职能相似性、任务活动相
似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能 人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的 管理人员来协调指导，统一指挥。
常用部门划分标准：职能、产品及地区。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 。
锥型结构与扁平式组织结构
管理幅度 4 管理层次 6 管理人员数 1365
1 4 16 64 256 1024 4096
16 当组织规模一
3
定时，管理层
273 次与管理幅度 成反比。管理
幅度越小，管
理层次则越多
。
1 16 256 4096
影响管理幅度的因素：
● 权责对等原则 □权力与责任相匹配 □责任略大于权力；
● 命令统一原则 □ “组织中的任何成员只接受 一个上司的直接领导” □反对多头领导和越级指挥
组织中的等级关系
A
B
C
D
E FG
二、组织设计的影响因素分析：
环境 战略 技术 企业发展阶段（生命周期 ） 规模
二、组织设计的影响因素分析：
1.环境
组织设计的原则：
● 因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配
w 观点：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，
反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结 构模式的制约。
附：战略对组织设计的影响
结构特征 防御者型 探险者型 分析者型
反应者型
集权和分 集权为主 权
分权为主
计划管理 以成本和效 粗放而灵 率为中心， 活 严格
高层管理 工程师、成 营销、研
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
w管理幅度（span of management），是指
一个管理者能够直接地、有效地管理的 下属数量。
w管理层次（management level）
是指一个组织内部从最低层次的管理人员 至最高组织主管之间的隶属关系数目。
渐感到对各“小企业”失去了控制。 （4）参谋激增阶段：为加强对“小企业”的控制，增加了参谋助手，
但可能影响组织中命令的统一。 （5）再集权阶段：再度集权，信息技术的发展使之成为可能。
二、组织设计的影响因素分析：
5.规模
（1）对规范化的要求； （2）对分权的需要； （3）组织的复杂性； （4）管理人员与其他人员的结构比例。
（1）主管和下属的工作能力 （2）工作的内容和性质
主管所处的管理层次 （战略、战术、基层）； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； （3）工作条件 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的分散性。 （4）工作环境 外部环境越不稳定，管理幅度越小。
组织设计的实质
是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在 不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相 互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。
人员构成 本专家
发专家
信息沟通 纵向为主 横向为主
组织结构 职能制结构 产品或项 目事业部
集权与分权 结合
生产、市场 管理部门： 严格计划； 研发部门： 粗放
由新老产品 的负责人联
合组成
有纵向也有 横向
矩阵结构
环境动荡，但限 于决策者的市场 判断能力、内部 管理能力、主动 应变能力，一般 采取被动反应的 战略。
一般环境：经济、技术、政治、法律、社会、文化和自 然资源等。
特定环境：顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构 、工会组织、行业协会和政府机构等。
提高组织对环境的应变能力： （1）对传统职位和职能部门进行调整：“大而全，小而
全” Nike （2）根据环境的不确定程度设计不同的组织结构：环境
稳定——效率，规范化、集权化——刚性结构；环境 不稳定——组织松散、权力分散并下移——柔性结构 。 （3）加强计划和对环境的预测，减少不确定性。 （4）通过组织间合作，减少组织对环境的依赖性：如联 盟、供应链合作
企业组织设计概述
2020年4月25日星期六
教学环节1：
引入问题，进入情景
案例
通用汽车的组织结构变革
关键词： 组织； 组织结构； 组织变革； 联邦分权制（即事业部制，斯隆模型） 集中政策控制下的分权经营
教学环节2：
知识点及业务、实务技能要点
一、组织设计概述：
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参 谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机的（柔性的 ）ຫໍສະໝຸດ 二、组织设计的影响因素分析：
4.组织生命周期
美国J. Thomas Cannon组织发展的五阶段理论： （1）创业阶段：高层管理者个人决策 （2）职能发展阶段：职能专业化，职能间的沟通和协调越来越重要 （3）分权阶段：以产品或地区事业部为基础，但是，高层管理者逐
附：组织结构特征与技术类型的相互关系
组织结构特征
单件小批生产
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1:23 高 低 低 低 有机的（柔 性的）
技术类型 大批量生产
流程生产
4 7 48 1:16 低 高 高 高 机械的（刚 性的）
二、组织设计的影响因素分析：
2.战略
w 钱德勒，1962年《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》
w 研究了美国四家大公司杜邦、通用、标准石油和西尔斯的发展史
，以及企业的组织结构如何调整以适应自身的发展，得出了著名 的钱德勒命题(Chandler‘s Structure follows strategy)—结构跟随 战略。
二、组织设计的影响因素分析：
3.技术
英国工业社会学家伍德沃德1950年代对工业生产技术 与组织结构的关系进行了研究。100家企业。
生产技术：
单件小批生产技术、流程生产技术——柔性结构； 大批量生产技术——刚性结构 如汽车流水线
管理技术：如信息技术，扁平化、改善部门间和部门
内的沟通，给下属更大的工作自主权。
三、组织的部门化——横向分工
部门化 即按照职能相似性、任务活动相
似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能 人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的 管理人员来协调指导，统一指挥。
常用部门划分标准：职能、产品及地区。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 。
锥型结构与扁平式组织结构
管理幅度 4 管理层次 6 管理人员数 1365
1 4 16 64 256 1024 4096
16 当组织规模一
3
定时，管理层
273 次与管理幅度 成反比。管理
幅度越小，管
理层次则越多
。
1 16 256 4096
影响管理幅度的因素：
● 权责对等原则 □权力与责任相匹配 □责任略大于权力；
● 命令统一原则 □ “组织中的任何成员只接受 一个上司的直接领导” □反对多头领导和越级指挥
组织中的等级关系
A
B
C
D
E FG
二、组织设计的影响因素分析：
环境 战略 技术 企业发展阶段（生命周期 ） 规模
二、组织设计的影响因素分析：
1.环境