管理学考点知识总结

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）

管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能

与执行职能相分离

法约尔14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利

益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精

神

梅奥的霍桑试验及人际关系理论内容：工人是社会人，而不是经济人；生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；企业中非正式组织的存在

权变管理理论的概念：考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。

决策的原则：满意原则，而不是最优原则

决策的过程：识别机会、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果

决策的类型：问题环境主体重要性起点

集体决策的优点：汇集更多信息、认同感、更好沟通与交流、更多方案；

缺点：花费较多时间、从众现象、权威影响、责任不明

头脑风暴法：优点--鼓励一切有创意的思想、禁止任何批评、让成员提出尽可能多的方案并

记录；缺点--仅仅是一个产生方案的过程、不能对方案进行选择

德尔斐技术：优点--避免面对面争论、免崇拜权威、畅所欲言；缺点--决策时间长、信息处理量大

计划的概念（5W1H）：广义--包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义

--仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划--未来行动方案的一种说明。

计划的类型：○1根据计划的期限：长期、中期和短期；○2根据制定计划者的层次：战略和战

术○3根据计划内容：综合、部门和项目；○4根据计划执行者的约束力：指令（具体）性和指

导（指向）性；○5西蒙：程序性和非程序性。

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性

计划的作用（补充）：

计划的层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算

计划编制的过程：○1确定目标○2认清现在○3研究过去○4预测并有效地确定计划的重要前提

条件○5拟订和选择可行性行动计划○6制订主要计划○7制定派生计划⑧制定预算并用预算是

计划数字化

外部一般环境（PEST）：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境

SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

行业五种竞争力量：现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应

商讨价还价能力

三种基本竞争战略：成本领先、特色优势、目标聚集

一体化战略与多元化战略：前向、后向、横向；同心、横向、混合

目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、每个企业管理人

员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我

管理、企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈

性

滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方

法。特点：○1计划更加切合实际○2缩短了计划的时期，加大计划的准确性和可操作性○3使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接○4增加了计划的弹性

组织设计的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济

大小型组织的区别：规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率

组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则

组织部门化的五种基本形式，优缺点：

1、职能部门化：优--能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地

管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实

现。缺--由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组

织分工，

2、产品或服务部门化：优--各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提

高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。

缺--企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位

主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。

3、地域部门化：优--组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者

还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。缺--企业所需的能够派赴各个区域的地区主管

比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过

高。

4、顾客部门化：优--企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，

同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争

优势。缺--可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理

与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻

都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。

5、流程部门化：优--组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变

动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺--部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

组织层级与管理幅度的概念：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

扁平式组织结构：优--由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度

比较低。缺--过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺

少了更多的提升机会。