1中层管理提升_从管理到领导(PPT44页)

影响大局的魅力、沟通能力(说服力、倾听能力)、 协作能力
责任感、专注力、主动性、首创精神、富有激情、 积极乐观、有远见、有魄力、自信、危机感
正直诚实、心胸宽阔、自律、博爱情怀、仆人胸 襟
理想领导的特质
理想领导者至少应该具备的6种特质
领导权力
F Ｐｏｗｅｒ
人才经营 E
Ｐｅｏｐｌｅ
领导远见
Ｐｕｒｐｏｓｅ
A
6P特质
D
优先顺序
Ｐｒｉｏｒｉｔｙ
热情
Ｐａｓｓｉｏｎ
B
C
自我定位
Ｐｌａｃｅ
领导特质
• 领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） – 领导者应该是一个方向的制定者，必须对未来有明确 的发展方向，并率领大家实现目标。
• 远见来源于洞察力、对事物发展规律的把握。 • 只有比你的下属站得高、看得远才能够有下属的追随。
管理者的技能
管理者要具备三类技能 1、技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领 域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。 2、人际技能
人际技能是指“成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力” 。 3、概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理 以及将关系抽象化的精神能力”。
管理者的技能 各层次管理人员技能分析表
• 企业文化
– 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的 原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动 用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。
领导权力运用
领导权力适度性 • 领导者只有拥有了部分权力，其工作才
能行之有效，但这并不意味着越多的权 力就越好。 • 领导者所需权力的多少应当取决于所要 完成的任务以及领导者运用现有权力的 技巧。
领导特质
• 热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） – 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热 忱，还要能点燃下属的工作热情，不会激励下属的领 导者，不是称职的领导者。
• 热情是一种感染力。 • 只有让下属受到了感染，才能激起下属的回应。
鼓手手上的花活是为了什么
领导特质
• 自我定位（Ｐｌａｃｅ） – 领导者应该特别清楚自己的 角色定位，面对这个角 色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司， 为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万 不要忘记你自己。
• “服人者，德服为上，才服为中，力服为下”
• 力服——力服是只靠职位权力使人服从，是被迫服从。力服的优点 是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是 下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属 便会不服并反抗。
• 才服——才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于 使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
• 专长权、感召权和法定权与下属的服从态度正相关， 而奖赏权和强制权是与下属的服从行为正相关； 根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工 产生较高的满意度和工作绩效；
• 不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥 有较大权力的领导者通常具有更多的奖赏和强制权力， 对于这些权力的使用有可能影响其感召权力。）
• 领导者自身的目的
– 领导者的目的决定着使用权力的方式。
你是想获得资源、寻求支持，还是想支配他 人、为你所用？（员工是资源还是工具？）
领导权力运用
影响权力使用的因素 • 任务的成功概率
– 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就 行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要 动用你的职位权力。
与任务相关的知识技能是组织中个人权力的主要 源泉；从短期看，被感知到的专业技能比真正的专业 技能更重要；真正的专业技能是通过不断的学习和实 践经验积累而来。
领导权力运用
影响权力使用的因素 • 领导者相对权力的大小
– 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运 用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会 更有效。
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
概念能力
备注
代表含义：很重要较重要次重要 不重要
领导特质管理
领导特质
[故事]曹操与匈奴的使者
领导特质概述
并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的： 第一、“先天性”要素：
体力、智力、性格； 第二、“修炼性”要素：
意志力、品德、后天的学习、积累、修炼； 第三、“经验性”要素（艺术性要素）：
着眼功能协作
请分辨两者的不同
所谓任务角度：是指分工所承担的工作目标 所谓关系定位：是指让大家协作需要做的工作
全方位的领导方向之向下的领导
——教练与辅导员
对下属的负责 培育指导部属 是领导者义不容辞的责任
中层主管做的是决定他人一生的工作
领导特质
• 优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） – 领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。加强 领导绩效，懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之 内，决定先做什么后做什么。
领导技巧、手段、智慧。 领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。
领导特质
成功的领导者应该具备这些特质：
自然特质 智力特质
人际特质 人格特质 内在修养
身体健康、活力充沛、精力旺盛、足够的忍耐力
一定专业素质、洞察力、判断力、创造力、理 解能力、解决问题能力、培养下级能力、决策能 力、持续学习能力
从管理到领导
管理与领导——孰更重要？
• 企业犹如一辆马车，管理是 车轮，领导是马。
• 领导明确方向，推动变革，管理注重过程，维持 秩序；二者功能不同，才相辅相成；
• 变革离不开管理，有效的领导行为只有与管理相 结合，才能创造出更有秩序的变革过程；
• 秩序离不开领导，高效管理与有效领导相结合， 将有助于产生必要的变革，同时避免造成混乱局 面。
每个人都有 目标
人会走到一 起
一致的行动
从管理到领导 管理过程 • 目标实现过程
• 资源运用过程
从管理到领导
实现从管理者向领导者转变
• 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的 能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努 力工作的过程。
• 领导就是使组织成员追随与服从。正是这些下属的追随 与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导 过程成为可能。领导的本质在于影响或引导而非指挥或命 令。
谋划能力 交际能力 说服能力
自知能力 自治能力 合作能力 组织能力
领导特质
建立自身的能力系统 动态学习：让你的能力之树常青
自知、自治、合作、组织
法定权力— 工作中由正式权威引起 的权力
领导权力运用
使用奖赏权力的指导方针 • 提供人们需要的奖赏类型 • 提供公平及合乎道德的奖赏 • 不要对自己做不到的事情做出承诺 • 奖励的标准力求简单 • 如果要求得到实现，就应该履行承诺 • 奖赏权力—目标个体认为管理者控制着其
所需的重要资源和报酬
领导权力运用
ห้องสมุดไป่ตู้ 领导特质
• 领导权力（Ｐｏｗｅｒ）
•
领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风
格的因素，也包含着权力的因素。权力是一个人影响另外
一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依
赖性，反过来他对你就有很大的权力。
领导特质
建立自身的能力系统 领导者素质模型
三大根本能力
三大枢机能力
四大黄金能力
学习能力 思维能力 创新能力
• 管理就是抓事情的本末、轻重、缓急。 • 一个知轻重、明缓急的领导者才能发挥组织行为效率，才
能获得下属的信任。
领导特质
• 人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）
•
领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企
业可以依赖的资源。人员可能是企业的资产，也可能成为
企业的负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领 着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人 是在捣乱，这就是“262风波原则”。
衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力 。
构建领导力
领导影响力
职权影响力
非职权影响力
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
专
信典
关
家
息范
系
权
权权
权
构建领导力
职位权力与非职位权力的效果
通过调查结论表明：
• 专长权力和感召权力与下属满意度及工作绩效有密切 的关系； 成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专长权力 和感召权力（即个人权力）；
• 德服——德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，尤为强调要以 身作则，有奉献和牺牲的精神。
•
只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才
能成为一个班组的灵魂与核心。
领导权力运用
使用法定权力的指导方针 • 树立应有的权威 • 指令清晰 有布置就要有检查 • 权力运用适度 使用方式适当 • 坚持要求员工服从
• 领导与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联 系的特征上。
从管理到领导
实现从管理者向领导者转变
• 管理者
– 是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合 法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋 予的正式权力。
• 领导者(Leaders)
– 是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可 以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正 式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。
追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而 不是让上司适应自己。
辅佐是与上司建立相互依存关系
如何有效辅佐上司
➢ 根据上司获取信息的偏好
➢ 根据上司的决策风格 ➢ 经过沟通形成共同的期待
—— 全方位的领导方向之横向的领导
互助与支持
如何定义“主管的工作”？
限于职能分工
从任务角度定义工作？
从关系定位定义工作？
从管理到领导
领导与管理的适度结合
• 管理过分，领导不力的组织： 刻板保守，不具创新精神，不
能适应环境出现的变化，没有旺 盛生命力。
• 领导有力，管理不足的组织： 强调长期远景目标，而不重视近期计
划和预 算；缺乏体系和规则；鼓动不愿运用控制
体制
构建领导力
构建领导力
领导力-----领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影 响和改变他人的态度和行为的能力。 领导力就是能够激励别人心甘情愿地完成目 标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控 制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。
中层管理提升之一
与领导力建设
从管理到领导
从管理到领导
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效 率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
管理追求效率和效果
• 效率：手段
效果：结果
•
资
目标
目
•
源 利
低浪费
高成就 标
用
实
现
从管理到领导
组织—管理—领导
共同的目标 需要领头人
相同目标的 会形成协调
为； • 避免敌对和个人抵制的现象出现--保持适当的平静； • 有强烈的帮助他人执行职责意愿--避免惩罚； • 对具体计划征询意见--邀请员工提出纠正问题的建议； • 通过惩罚的运用维持可信性--如果在威胁和警告都不起作用时。
惩罚权力—指领导者实施强制手段的权力
领导权力运用
获得和保持感召权力的途径 • 认同和关注下属的工作行为 • 支持和协助下属的工作 • 运用真诚的迎合方式 • 在适当时候为下属抗辩并提供支持 • 以身作则 • 必要时要有自我牺牲精神 • 信守承诺
领导权力运用
领导权力运用
施加权力的结果 承诺－个体从心底赞同领导者的决定或要
求，并努力执行要求或有效地完成决定。 服从－个体将执行领导者的要求，但是对
工作缺乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努 力。
抵制－个体反对领导者的提议或要求，宁 可对其漠不关心，甚至积极地阻止其执行。
领导权力运用
如何提高影响力
感召权力—源于人们一种意愿，即他们会取悦那 些受其爱戴、钦佩、忠心的领导人；它通常在那些友 善、有吸引力和魅力并且值得信赖的人身上发现。
领导权力运用
使用专长权力的指导方针 • 解释提出某项方案或建议的理由并说明其如此重要的
原因 • 提供会取得成功的证据 • 不提出草率、马虎、矛盾的立论 • 不夸大或误传事实 • 认真倾听他人的顾虑和建议 • 在危机情况下表现得自信并且有决断力
• 自我的角色认知是指导行为的准绳。 • 只有正确的角色定位，才使上级放心、下属顺心、同级舒心。
领导特质
• 自我定位（Ｐｌａｃｅ）
领导关系管理之横向的领导
——互助与支持
领导关系管理之向上的领导
——追随与辅佐
领导关系管理之向下的领导
——教练与辅导员
全方位的领导方向 全方位的领导方向之向上的领导
——追随与辅佐
使用惩罚权力维持组织纪律的指导方针
• 解释规定、要求--让人们意识到违反它们的严重后果； • 对危害组织利益的行为应做出敏捷、一致的反应--不能对特殊的
人有任何偏袒； • 在申诉和惩罚前，应进行调查取得足够事实--避免主观臆断和卤
莽的指责； • 在惩罚前应提供足够的口头和书面警告--除了最为严重的危害行