大型企业总公司对分公司管控模式解析新
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。
这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。
具体表现为以下几个方面：1. 核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。
国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2. 资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3. 人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4. 决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。
这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。
具体表现为以下几个方面：1. 预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2. 绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3. 培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4. 品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。
在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
总公司对分公司如何管理最好
总公司对分公司如何管理最好总公司对分公司如何管理最好分公司通常是总公司⽀柱业务或核⼼业务的经营者，是企业分权管理的⼀种常规形式，但这种分权并⾮完全分权，其分权化程度也不尽相同。
对分公司管理的分权程度有两个极端⽅式，⼀个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另⼀个是把分公司作为⼀个模拟法⼈独⽴运营，分权化程度较⾼;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。
但不论何种程度和何种⽅式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权⽽引起控制弱化，同时应使权责利统⼀，以保证有效的约束和激励。
⼀、授权控制总公司对分公司在⼀定授权范围内相对⾃主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产2、资⾦⽀出授权对资⾦⽀出的授权。
此授权依总分公司财务管理分权程度不同⽽不同。
最⼤范围的分权，是使分公司按照模拟法⼈的⽅式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资⾦⽀出审批权。
当然，在分公司⾮正常情况下使⽤的资⾦或者⼤额的资⾦，⽐如技术改造、⼤额合同、⼤额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批⽀出。
对分公司资⾦⽀出最⼩范围的分权，是使分公司按照车间的⽅式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的⼀个⼤的车间，只是在⽣产和技术⽅⾯被充分授权，其资⾦⽀出审批权的范围，只限于零星的⼩额⽀出。
对分公司资⾦⽀出的授权，使分公司拥有部分财务⽀配的能⼒，因此必须对分公司财务⽀出进⾏监控。
常规的事前控制⽅法就是要分公司实⾏预算制度，使资⾦“算了再⽤”;总公司也可以据此了解各分公司预算资⾦盈缺状况，在各分公司内合理调配资⾦，提⾼资⾦的使⽤效率。
常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
⼆、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润⽬标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、⽣产、成本、费⽤、采购等业务年度和各⽉预算，并把各业务预算分级归⼝落实到车间、班组直⾄个⼈，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资⾦预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进⾏资⾦的预算平衡和合理调度。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
集团型公司总部对子公司的管控模式
集团型公司总部对子公司的管控模式本文以集团型公司总部对子公司的管控模式为主题展开论述，首先对集团型公司总部对子公司管控的必要性进行了分析，然后分析了集團型公司总部对子公司管控存在的问题，并在上述分析的基础上针.集团型公司总部对子公司的管控策略提出了建议。
标签：集团型公司总部;子公司;管控模式一、集团型公司总部对子公司管控的必要性集团行公司总部对子公司的管控，能够有效提升子公司经营的透明度，通过科学管控，能够使子公司的业务发展方向始终与总公司的发展方向一致，并能够按照总公司要求有序开展每一环节的经济业务，并在经济业务开展中更好的体现本集团的发展理念，从而维护集团良好形象，并在实现子公司利益最大化的同时，更好的维护本集团的整体利益。
而且，进一步加强对子公司的管控，能够及时了解子公司运营中存在的问题，并督促其及时改正，进而不断提升子公司的运营管理成效。
二、集团型公司总部对子公司管控存在问题（一）子公司高管任用不合理任用高管使集团型公司总部对子公司管控的重要手段之一，但是从当前的情况来看，一些集团型总部对子公司高管任用中仍然存在一定的不合理之处，导致高管在子公司中的领导作用发挥不明显，甚至还会导致子公司发展退步，进而影响到集团的整体发展成效。
（二）制衡效果不理想在子公司审批权限及部门领导的权限设置中，通常应该考虑独立性和制衡性，但是一些集团公司总部在对子公司的管控中并没有做好这一方面的工作，很多情况下，集团对子公司的制衡表现出明显的形式化，管控效果并不理想，致使子公司经常会出现舞弊、越权、串权等情况，进而对整个集团的发展造成一定的负面影响。
由于制衡工作不完善，导致子公司私自越权审批相关业务或开展相关交易，但是相应的风险却最终由集团承受，进而给集团造成一定的负面影响。
（三）子公司与集团公司总部信息不对称在整个集团的运营发展中，为了不断提升集团的市场影响力和发展效果，子公司的业务发展会存在一定的差异性，集团虽然会制定一定的管理办法来对子公司进行管控，但是所建立的制度办法往往无法适应所有的子公司，因此集团与子公司之间的沟通则显得十分必要。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度分公司是集团中的一个重要组成部分，其管理制度的健全与否直接关系到分公司的运转效率和发展潜力。
为了确保分公司顺利运营和实现集团的战略目标，集团需要建立完善的管理制度来规范分公司的各项工作。
下面将从组织架构、权责分明、流程规范、绩效考核和员工激励等五个方面进行详细介绍。
一、组织架构良好的组织架构是分公司顺利运作的基础，也是协调各部门之间合作的保障。
集团管理团队应根据分公司的业务特点和规模确定适宜的组织结构，构建合理的部门设置和岗位职责。
同时，应注重职能部门和业务部门的平衡，避免职能部门过多而繁琐，导致业务部门工作效率下降。
二、权责分明明确的权责分明是分公司高效运作的前提。
集团应制定明确的管理岗位职责和权限范围，明确各个职位之间的关系和协作方式。
此外，还应加强对分公司管理人员的培训和考核，确保管理人员具备足够的能力和素质来履行其职责。
三、流程规范良好的流程规范可以提高工作效率，降低管理风险。
集团应编制详细的管理流程和操作规范，明确各个环节的责任人和工作内容，确保每个环节都有明确的执行标准。
此外，还应建立健全的沟通机制，确保信息的传递和反馈畅通，避免信息滞后和信息不对称的情况发生。
四、绩效考核绩效考核是激励与约束的重要手段，也是评估员工工作表现和促进个人成长的重要途径。
集团应建立科学合理的绩效评估体系，包括工作目标的设定、考核指标的确定和评价方法的制定等。
同时，应公平公正地对待每个员工，确保绩效考核的透明度和公正性，并根据绩效结果采取相应的激励和奖励措施。
五、员工激励良好的员工激励机制可以提高员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
集团应制定合理的薪酬激励方案，激励员工为实现公司目标做出贡献。
此外，还应提供良好的培训机会和晋升通道，给予员工适当的成长空间和发展机会。
综上所述，集团对分公司的管理制度需要通过建立良好的组织架构、明确的权责分明、规范的流程、科学的绩效考核和有效的员工激励等措施来确保其顺利运行和发展。
总公司对分公司的管理制度办法
总公司对分公司的管理制度办法在现代企业中，分公司作为总公司的分支机构，承担着重要的业务职责。
为了保证分公司的正常运营和整体管理效率，总公司需要制定合适的管理制度办法。
本文将探讨总公司对分公司的管理制度办法，并提出一些建议。
一、总公司对分公司的权责划分在管理制度办法中，总公司应明确分公司的权责划分。
首先，总公司需要明确分公司的经营范围，确保其业务活动与总公司的战略目标保持一致。
其次，总公司还应明确分公司的管理职责，包括财务管理、人力资源管理、市场推广、监督审计等方面。
通过明确分工，总公司和分公司在管理方面能够相互配合，确保工作的顺利进行。
二、总公司对分公司的财务管理分公司在日常运营中需要依赖总公司提供的财务支持和资金调度。
因此，总公司需要建立健全的财务管理制度办法，以确保资金的合理运用和监督。
其中，总公司可以要求分公司定期报告财务状况、预算执行情况，同时要求分公司依照总公司的财务政策进行资金运作。
此外，总公司还可以设立内部审计机构，对分公司的财务活动进行监督和审计，防止财务风险的发生。
三、总公司对分公司的人力资源管理分公司的员工是企业的重要资产，对人力资源的合理管理是保证分公司运营顺利的关键。
总公司可以制定人力资源管理制度办法，包括招聘、培训、绩效评估、福利待遇等方面。
总公司可以提供专业的人力资源支持，协助分公司进行员工招聘和培训，提供薪酬福利政策的指导，确保分公司拥有一支高效的团队。
四、总公司对分公司的市场推广支持总公司拥有更多的资源和经验，可以为分公司提供市场推广的支持。
总公司可以制定市场推广管理制度办法，提供市场调研、品牌推广、销售策略等方面的指导。
通过总公司的支持，分公司可以更好地发展与拓展市场，提升企业竞争力。
五、总公司对分公司的监督与评估为了确保分公司的正常运营和总公司的利益，总公司需要对分公司进行监督与评估。
总公司可以制定监督评估制度办法，要求分公司定期向总公司报告经营情况、风险预警和业绩评估等。
总公司对分公司管理模式
总公司对分公司管理模式首先，总公司对分公司的指导方式是总公司对分公司的管理模式的重要组成部分。
总公司负责向分公司提供指导和指示，确保分公司的日常运营与总公司的战略目标保持一致。
总公司通过设立分公司指导小组或派驻管理人员的方式来实施对分公司的指导。
指导小组可以负责制定分公司规范、管理制度和标准程序，确保分公司的运营符合总公司的要求。
派驻管理人员则可以直接参与分公司的管理工作，指导和辅导分公司的管理团队。
总公司还可以通过定期举办管理培训班、组织经验交流会等方式，加强分公司与总公司之间的沟通和合作，提高分公司的管理水平和业绩。
其次，组织架构是总公司对分公司管理模式的重要组成部分。
总公司需要建立一个适合自身和分公司的组织架构，确保分公司的运营和决策能够与总公司的要求相匹配。
在组织架构中，总公司可以设置分公司总经理、财务主管、市场部门等职位，确保分公司能够得到充分的管理和支持。
同时，总公司还可以设立分公司委员会或分公司管理委员会，由总公司高层领导担任主要职位，负责制定分公司的战略和发展计划。
分公司委员会或管理委员会可以定期召开会议，对分公司的运营和绩效进行评估和决策。
通过这样的组织架构，总公司可以更好地管理和控制分公司的运营情况，确保分公司的发展与总公司的战略目标保持一致。
最后，文化建设对于总公司对分公司管理模式的再支撑和巩固起着重要作用。
总公司应该积极培育和弘扬一种与自身文化相符合的分公司文化，使得分公司员工能够理解和认同总公司的理念和价值观。
总公司可以通过制定分公司文化宣言、开展文化培训等方式，引导和塑造分公司的企业文化。
分公司文化应该与总公司的文化相一致，这样才能确保分公司的员工能够与总公司的员工保持一致的价值观和行为准则。
分公司的文化建设还需要总公司的支持和扶持，总公司可以通过提供资源和支持，帮助分公司建立一个积极健康、富有活力的工作环境，激励分公司员工的创造力和团队精神。
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大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18:07:41 来源: 作者:刘燕【大中小】浏览:1174次评论:0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。
一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。
他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。
（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。
其管理手段主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。
企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成，他们的主要管理任务是，制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。
除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现，以及统一组织实施技术开发，企业总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单位之间的关系。
在这类企业，企业总部的规模并不大，他们把主要精力集中在综合平衡企业资源和提高企业的综合效益上。
在企业管控实践中，有的把战略管控型又划分为战略指导型和战略实施型，战略指导型偏重于分权，而战略实施型偏重于集权。
（四）运营管控型下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的业务经营活动或具体业务。
因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是经营指标控制中心，其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。
这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等。
他们的管理任务涉及企业的方方面面，制订人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。
由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。
总之，这四种管控模式各有优缺点，但在现实企业管理实践中，企业往往为了弥补某一管控模式的不足，而以一种管控模式为主，结合其它管控模型，形成一种综合管控模式。
二、企业管控模式评估与选择企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。
不同的企业，有不同的评估原则。
一般来说，被评价的要素有：企业的业务发展阶段、企业文化、管理能力、产业结构、企业规模、业务发展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化水平等，常用的评估原则是：业务发展阶段。
一般下属企业可以分为三个阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。
发展阶段的企业，由于刚进入一个新领域，各方面还不太成熟，抵御风险能力低，为了利用总部的力量扶持其发展，一般会选择集权管控模式；对于那些成熟阶段的企业一般会选择分权管控模式。
企业文化。
企业文化可以分为没有统一的企业文化、亚企业文化和统一的企业文化。
如果企业员工在价值取向和行为方式上形成了统一的企业文化，这有利于集权管控；如果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率会极大的降低，有可能还会出现无效管理。
管理能力。
管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。
管理能力是通过人员结构、人员素质、管理技能、考核、激励，以及信息沟通等方面的水平来反映的。
管理能力可以分为强、中、弱，如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。
产业结构。
企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：单一、适中、多元化。
如果企业业务单一，这便于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，企业总部应选择分权管控模式比较合适。
企业规模。
企业规模可以分为小、中、大。
当企业规模比较小时，选择集权管控模式能较好的形成企业综合竞争力，有利于合理分配企业资源；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，企业一般应选择分权管控模式。
企业发展战略。
企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。
如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；在紧缩战略下，企业必须高度集权；而稳定战略，企业总部必须对下属单位的投资融资从严把关，对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。
业务国际化程度。
业务国际化程度可分为本地化经营、区域化经营和国际化经营。
如果下属单位分布区域比较单一，这有利于集权管控；如果是跨国经营，则应倾向分权管控。
资源关联度。
资源关联度是指企业总部所掌握的资源与下属单位经营业务之间的关联程度。
关联程度通常可分为低、中、高。
如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；如果资源关联度低，那么，采用集权管控模式就不合适了。
信息化水平。
企业总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。
一般来讲，企业信息化不仅有利于企业集权管控，也有利于企业分权管理，对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控；反之，是不利于企业集权管控的。
三、企业管控支撑体系企业管控模式是一种理念，是一种思想，要想实现有效的管控，企业必须在既定的管控模式指导下，建立一个有效的管控支撑体系。
这个支撑体系，从管理职能上看，应该包含企业组织、领导、计划、控制、沟通和激励职能；从运营管理方面看，应该包括战略管理、财务管理、绩效管理、信息管理等方面的职能支持；从价值链的角度看，应包括企业上游和企业下游资源管理的职能支持，建立企业管控支撑体系的步骤如下。
企业总部功能的定位及核心职能设计。
作为大型企业或集团企业，企业总部不能采用管理单一企业的管理方式，企业集权程度越高，企业总部就要越多的参与下属单位的经营管理活动，日常需要管理的事情也越多。
那么，企业总部应该管什么？管到什么程度？企业总部的基本职能是什么，该如何定位？回答这些问题，需要通过企业评估来选择管控模式，这就是所谓的确定企业总部的功能定位和核心职能设计。
企业总部与下属单位的权责关系的界定。
划分企业总部与下属单位的职能界面的目的是，要界定出企业总部与下属单位之间的权责范围，建立起相应的管理控制体系。
一个完善的管控体系，应该解决好企业总部对下属单位的三个职能问题：战略职能、管理职能和运营职能。
其中，战略职能关注的是制订和控制企业的发展方向，整合分配企业资源，制订企业的长期发展战略规划、年度计划和决策战略性的投资；管理职能关注的是企业管理效率和对企业资源的控制能力，管理控制企业的财务资产、安全以及行政事务等；运营职能关注的是企业价值链上各个环节的增值和企业资源的科学、有效使用，以及运营过程中的成本控制。
例如，技术创新、市场开发、采购、项目实施管理等。
建立职能管控体系。
明确了企业总部的核心职能，界定清楚了企业总部与下属单位的权责关系后，就可以围绕核心职能建立相应的职能管控体系。
总之，选择管控模式的重要性在于确定企业管控体系的定位。
但是，我们决不能就此停留在抽象的概念上，应该以此为导向，利用上面的知识，设计出一个可以操作的、能将管理模式落到企业实际工作中去的支撑体系。
这个体系既能相互影响、相互支持，又能促进管控模式的有效运作，最终能为实现企业战略目标起到真正的支撑作用。
四、如何做好对分公司管控？分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。
对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。
但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和一线人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
（一）授权控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产。
总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出授权。
对资金支出的授权。
此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如营业部改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在业务方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。