华为绩效管理资料(公司战略与目标分解)
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同时，也要看员工超越职责的努力和 贡献，如对其它组织的交叉贡献。
PBC完成情况
职 责 履 行 情 况
超 越 职 责 的 努 力
绩效评价
评价等级和比例控制要求
10-15%
A
杰出贡献者
B+
优秀贡献者
75-85%
B
扎实贡献者
5-10%
C
较低贡献者 绩效待改进
D
不可接受
总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比 例分布为：A (10-15%) B/B+ (75-85%) C/D (5-10%) 。
共识“达成目标的思 路、方法和领导行为”
目标对齐
思路对齐 PBC认识和理解的对齐
激发下属主动设定 有挑战性目标；促 使他们出于意愿， 而乐于付出超越职 责的努力
理念对齐
各种辅导方法的对比
各种辅导方法应用在辅导过程中的“实施辅导阶段”，并非一个系统的方法
辅导方法
适用情境
优势
不足
师傅式或手 辅导在某一任务上缺乏 员工准备度要求低； 被辅导者缺乏思考，容
支 撑
总目标：重点工作的分解
支 撑
业务发展需要什么 组织和人去适应
支
撑 组织与人员管理
支
撑
价值观在业务达成方面 的现实意义？
价值观和行为
达成业务最急迫的能力是什么
个人发展计划（IDP）
PBC的纲，体现团队目标和个人支 撑
业务目标是基础
关键举措的考虑，体现主管个人的 独特贡献，支持业务目标达成
组织建设和人员管理方面的内容， 支撑业务目标达成
服务的KPIs 成本的KPIs 商业环境的KPIs
客户
愿景与 战略
内部 流程
学习与成长
X团队 X部门
客户
满意 X
X
度
KPI
销售 收入
X
XXXXX XXXXX 二、个人绩效目标 XXXXX
略 澄 基本业务流程
清
MM
IPD
CRM
市场 准入
X
部门200X年优先工作重点 测量标准
部门
产品 故障
X
X
1、XXXX
体现该岗位对价值观的要求， 持续支撑业务目标成功
针对主管自己的，为达成业务 目标的能力或经验的提升需求
研发团队管理者的角色模型
计划管理 风险管理 质量管理 周边协同
技术把关 关键业务活动执行 模块框架看护 关键问题公关
业务交付 领域技术
责任人
带头人
核心价值观 团队管理 传承责任人 责任人
较之其他方法，GROW 对辅导者的技能要求更 高，如技巧性的提问、 耐心；所化时间也较长
跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质-为客户创造贡献/价值
不评过程和表面事件/现象
• 表扬信的多少 • 苦劳、加班 • 亮点、出彩、影响力 • 个人能力因素 • 过程指标和局部部门的指标
评岗位责任结果
• 对客户的最终价值 • 基于岗位职责的有效结果 • 个人对团队目标的贡献 • 表扬信、亮点、难度、进度、加
绩效目标的形成
PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确确定定战战略略
战战略略澄澄清清
组组织织目目标标与与 工工作作重重点点
组织目标 分解
个人PBC
战略目标 客户关注
KPIs 客户的KPIs
财务
指标
团队/组织
一、组织绩效目标
公
质量好的产品 质量的KPIs
司 愿 景 与 战
公 司 战 略
好的服务 低的运营成本 和谐商业环境
班等所承载的贡献
客户价值
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。——《关于2008年员工虚拟受限股方案汇报
的纪要》
绩效评价
评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效实现目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。 个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚
挂钩
合考核排名情况确定
不建立对应关
C D
不涨薪/降薪
很少或无 无
系 无
Байду номын сангаас
在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：
考核等级 干部任命晋升
人岗匹配 晋升
任职资格晋级
A
有机会，纳入继任通 道
有机会可进入成长快通道
B+ 有机会
B
不胜任淘汰/干部清理 无
焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。 绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。
首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗 位职责的关键优先工作，PBC完成情 况是绩效评价的主要依据；
其次还要看到PBC所不能涵盖的员工 岗位职责和角色的要求履行情况；
团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适 当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例 符合公司要求。
虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级 团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。
把手辅导
经验的员工
解决当前问题效率高
易机械执行指令
紧急情况下 的辅导
在压力环境下的辅导 （如：时间）
实践快速辅导，短时 间内（5-15分钟）发挥 作用，减轻管理者负
担
被辅导者无法举一反三， 缺乏思考
教练式辅导 员工已具备一定技术、 （GROW） 经验和解决问题的热情
容易触发被辅导者思 考，主动认知； 并作出承诺； 容易触发举一反三
XXXX
201X
年优
XXXXX 三、能力提升计划
XXXXX
ISC
CS
2、XXXX
XXXX
先工
……
HR
F&A
IT
作重 „„ X
X
XXXX
点
XXXXX
战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程
PBC各部分的关系
总体目标与方向
业务目标：组织级重点工作
身体力行 传递 树标杆、纠偏差 培养骨干
绩效管理 成长管理 能力建设 员工激励
绩效目标制定沟通：3+1对齐
帮助下属聚焦正确的事情 辅导下属将事情做正确 激励下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属半年 度工作方向、业务重 点和绩效期望及目标， 确保其与战略一直且 聚焦明确
分析“组织和个人面 临的当前与未来的核 心挑战”；
案例：绩效结果应用
绩效评价结果应用
在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：
考核等级 工资调整、易岗易薪
奖金
饱和配股
福利
A B+ B
有机会，但必须同员工综 合考核结果、任职技能状 况挂钩，并纳入工资标准 范围内管理
有机会，但必须同员
有机会
工年度综合考核结果 根据公司当年配股总量和综 与考核结果暂
PBC完成情况
职 责 履 行 情 况
超 越 职 责 的 努 力
绩效评价
评价等级和比例控制要求
10-15%
A
杰出贡献者
B+
优秀贡献者
75-85%
B
扎实贡献者
5-10%
C
较低贡献者 绩效待改进
D
不可接受
总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比 例分布为：A (10-15%) B/B+ (75-85%) C/D (5-10%) 。
共识“达成目标的思 路、方法和领导行为”
目标对齐
思路对齐 PBC认识和理解的对齐
激发下属主动设定 有挑战性目标；促 使他们出于意愿， 而乐于付出超越职 责的努力
理念对齐
各种辅导方法的对比
各种辅导方法应用在辅导过程中的“实施辅导阶段”，并非一个系统的方法
辅导方法
适用情境
优势
不足
师傅式或手 辅导在某一任务上缺乏 员工准备度要求低； 被辅导者缺乏思考，容
支 撑
总目标：重点工作的分解
支 撑
业务发展需要什么 组织和人去适应
支
撑 组织与人员管理
支
撑
价值观在业务达成方面 的现实意义？
价值观和行为
达成业务最急迫的能力是什么
个人发展计划（IDP）
PBC的纲，体现团队目标和个人支 撑
业务目标是基础
关键举措的考虑，体现主管个人的 独特贡献，支持业务目标达成
组织建设和人员管理方面的内容， 支撑业务目标达成
服务的KPIs 成本的KPIs 商业环境的KPIs
客户
愿景与 战略
内部 流程
学习与成长
X团队 X部门
客户
满意 X
X
度
KPI
销售 收入
X
XXXXX XXXXX 二、个人绩效目标 XXXXX
略 澄 基本业务流程
清
MM
IPD
CRM
市场 准入
X
部门200X年优先工作重点 测量标准
部门
产品 故障
X
X
1、XXXX
体现该岗位对价值观的要求， 持续支撑业务目标成功
针对主管自己的，为达成业务 目标的能力或经验的提升需求
研发团队管理者的角色模型
计划管理 风险管理 质量管理 周边协同
技术把关 关键业务活动执行 模块框架看护 关键问题公关
业务交付 领域技术
责任人
带头人
核心价值观 团队管理 传承责任人 责任人
较之其他方法，GROW 对辅导者的技能要求更 高，如技巧性的提问、 耐心；所化时间也较长
跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质-为客户创造贡献/价值
不评过程和表面事件/现象
• 表扬信的多少 • 苦劳、加班 • 亮点、出彩、影响力 • 个人能力因素 • 过程指标和局部部门的指标
评岗位责任结果
• 对客户的最终价值 • 基于岗位职责的有效结果 • 个人对团队目标的贡献 • 表扬信、亮点、难度、进度、加
绩效目标的形成
PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确确定定战战略略
战战略略澄澄清清
组组织织目目标标与与 工工作作重重点点
组织目标 分解
个人PBC
战略目标 客户关注
KPIs 客户的KPIs
财务
指标
团队/组织
一、组织绩效目标
公
质量好的产品 质量的KPIs
司 愿 景 与 战
公 司 战 略
好的服务 低的运营成本 和谐商业环境
班等所承载的贡献
客户价值
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。——《关于2008年员工虚拟受限股方案汇报
的纪要》
绩效评价
评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效实现目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。 个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚
挂钩
合考核排名情况确定
不建立对应关
C D
不涨薪/降薪
很少或无 无
系 无
Байду номын сангаас
在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：
考核等级 干部任命晋升
人岗匹配 晋升
任职资格晋级
A
有机会，纳入继任通 道
有机会可进入成长快通道
B+ 有机会
B
不胜任淘汰/干部清理 无
焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。 绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。
首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗 位职责的关键优先工作，PBC完成情 况是绩效评价的主要依据；
其次还要看到PBC所不能涵盖的员工 岗位职责和角色的要求履行情况；
团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适 当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例 符合公司要求。
虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级 团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。
把手辅导
经验的员工
解决当前问题效率高
易机械执行指令
紧急情况下 的辅导
在压力环境下的辅导 （如：时间）
实践快速辅导，短时 间内（5-15分钟）发挥 作用，减轻管理者负
担
被辅导者无法举一反三， 缺乏思考
教练式辅导 员工已具备一定技术、 （GROW） 经验和解决问题的热情
容易触发被辅导者思 考，主动认知； 并作出承诺； 容易触发举一反三
XXXX
201X
年优
XXXXX 三、能力提升计划
XXXXX
ISC
CS
2、XXXX
XXXX
先工
……
HR
F&A
IT
作重 „„ X
X
XXXX
点
XXXXX
战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程
PBC各部分的关系
总体目标与方向
业务目标：组织级重点工作
身体力行 传递 树标杆、纠偏差 培养骨干
绩效管理 成长管理 能力建设 员工激励
绩效目标制定沟通：3+1对齐
帮助下属聚焦正确的事情 辅导下属将事情做正确 激励下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属半年 度工作方向、业务重 点和绩效期望及目标， 确保其与战略一直且 聚焦明确
分析“组织和个人面 临的当前与未来的核 心挑战”；
案例：绩效结果应用
绩效评价结果应用
在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：
考核等级 工资调整、易岗易薪
奖金
饱和配股
福利
A B+ B
有机会，但必须同员工综 合考核结果、任职技能状 况挂钩，并纳入工资标准 范围内管理
有机会，但必须同员
有机会
工年度综合考核结果 根据公司当年配股总量和综 与考核结果暂