万科(人力资源管理小组作业)
万科物业 人力资源文件 参考资料
Q12参考资料1我知道对我的工作要求——界定正确的结果1.1评估班组和个人业绩应使用什么测量标准？1.1.1寻找一种方式来排列、评估和记录尽可能多的结果。
如果这样做对你太难，那就与你的员工讨论，了解他们希望如何测量。
你想要他们对测量标准采取主人翁的态度，如果有人说“你无法测量我的工作”，不要让步，如果美国总统和芝加哥公牛队后卫这样复杂的工作都能测量，那么你的员工的工作也不例外。
1.1.2注意使这些业绩的测量标准与公司其他部门的说法和做法相一致。
1.2你如何与你的员工一起设定目标？你多长时间与员工坐下来讨论他们的进步？1.2.1向你的员工提出要求的最好方式是让他们自己去做。
每年初，与每个员工开会，让他们告诉你今年想把目标定多高（使用你们自己商定的测量标准）。
他们可能定的比你高，并且更重要的是，他们会对目标采取主人翁的态度。
1.2.2在目标设定会上，想法使员工对未来设定三种目标：当前工作、未来增长和个人目标。
如果你能建立这种关系，使员工坦诚与你分享所有三种目标，那你就很容易领导他/她。
1.2.3要求你的员工写下这些目标。
你们俩各持一份（见附件一：目标设定书）。
目标应具体、可测量、负责、现实和附有时间表。
1.2.4你应当与每个员工根据年初共同商定的目标，选择达到此目标的最佳途径。
1.2.5会面的频率取决于你的个人风格和员工的个人偏好。
有的人希望每季度会面1小时，有的人希望每月20分钟。
如果你不清楚各人希望多长时间会面一次，就问他们。
每人每年的会面总长不少于4小时。
1.3目标解释你的目标就是你的目的。
如果你想瞄准目标，那就思考你想达到的结果。
目标是目的地，而不是旅途本身。
1.3.1目前工作的目标，例如：1.3.1.1本年度销售500000元；1.3.1.2参与3个主要的客户项目；1.3.1.3争当全公司最优秀的客户服务代表；1.3.1.4使全班85%的学生毕业；1.3.1.5争取获得直接领导1+的评分。
万科的人力资源管理案例
万科的人力资源管理案例第一篇：万科的人力资源管理案例万科的人力资源管理案例1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
万科人力资源管理
万科人力资源管理（万科企业管理）万科制造像造汽车一样造房子万科制造：像造汽车壹样造房子作为万科首个全面实施标准化的项目，武汉万科城市花园从规划、景观到壹期的建筑设计。
施工图全部都在万科总部的建筑研究中心和万科城市花园研究制造基地共同完成。
万科城市花园项目研究制造基地，是万科设计师和工程师的梦工厂。
正如好莱坞是壹个让无数明星向往的天堂壹样万科城市花园项目研究基地也正是那些真正想追求人居梦想的设计师和工程师所向往的地方。
在那里，他们大胆想象不断探索，他们讨论净辩，分析、研究、达成共识，他们为自己的梦想寻找科学严谨的可行性数据和结论，且将这些结论直接运用到武汉万科城市花园的建设中去，从中得到实施验证。
能够说，这个项目研究制造基地是整个万利城市花园所有过程和细节的浓缩，甚至包括在城市花园中的人们的生活场景。
它是办公室的延伸，项目工地的缩影，从地块的研究到规划设计，从户型平面到建筑单体，从部品材料到施工工艺园艺、绿化、物业管理等等在壹个项目中可会出现的任何—个问题都会在这里反复思考、分析，研究，直致试制。
将来建成的万科城市花园令武汉瞩目的程度就如同壹部好莱坞大片让全世界观众期待壹样；而万科城市花园的研究建设过程也如同好莱坞大片拍摄制作过程壹样，反反复复，任何壹个细节都不容忽视，甚至比拍摄好莱坞大片更加繁琐、细软和专业。
象梦工厂壹样，更多的人力付出，更高的成本代价，更严谨的细节研究，期望换来的是客户更舒适、更享受的生活。
万科城市花园的建筑设计师、工程师们正在他们的梦工厂里用实践和时间推进着这个关于人居的梦想的实现。
我们要在这个基地里为武汉人研究制造出他们梦想的花园城市我们有全面的专业知识和素养，在这个梦工厂里我们会以严谨而专业的态度来探讨研究项目中所有会出现的问题。
我们坚守万科的细节造就品质，所以我们的工昨永远都足繁琐而反复的，任何壹个数据都要经过重复验证，任何壹个决定都要满足科学和人性化的结合。
万科城市花园建筑研究基地的成立且不是壹蹴而就的，在此之前，万科集团已经专门为了提升人们的居住品质创立万科建筑研究中心，且得到业内队士和业主的广泛认同。
万科的人力资源管理
第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。
学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。
总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。
人事管理制度 万科范文
人事管理制度万科范文万科人事管理制度一、总则1. 本人事管理制度是根据国家相关法律法规和万科集团的发展需要制定的，具有统一性和适用性。
2. 本人事管理制度适用于万科集团及其下属企业所有员工，包括全职员工、兼职员工、实习生等。
3. 本人事管理制度的目的是为了规范员工的行为和管理，促进企业与员工之间的和谐关系，提高员工的满意度和工作效率。
二、招聘与录用1. 招聘要以岗位需求为基础进行，采取公正、公平、公开的原则，不得违反国家法律法规相关规定。
2. 招聘流程包括岗位需求确认、岗位描述、岗位发布、简历筛选、面试、体检、背景调查等环节，其中所有面试官均需接受培训，确保公正性。
3. 招聘过程中不得有任何形式的歧视行为，包括但不限于性别歧视、种族歧视、身体残疾歧视等。
同时，应注重员工的多样性，提倡平等、包容、多元的文化。
4. 对于录用的员工，应签订劳动合同，并明确双方的权益和义务，合理设定薪酬福利待遇，确保合同的真实、合法和公平。
三、薪酬管理1. 薪酬体系应设定合理的薪资结构，考虑员工在工作中的能力、工作岗位的重要性以及市场薪资水平，确保员工薪资的合理性。
2. 薪酬制度应公开透明，员工可以通过内部渠道了解薪资水平标准和调整原则，避免造成不公平感。
3. 薪酬激励机制应根据员工的工作表现、贡献和能力进行评估，通过薪酬的差异化来激发员工的积极性和创造力。
4. 薪酬管理应定期进行评估和调整，确保薪酬体系的公平性和有效性。
四、绩效管理1. 绩效管理要以岗位目标为基础，建立明确的绩效评估体系，将员工的工作表现与岗位目标进行对齐。
2. 绩效评估应公平、公正、客观，通过多种评估方法，包括工作实绩、考核测试、360度反馈等，综合评估员工的绩效表现。
3. 绩效管理应注重全过程的沟通和反馈，包括目标设定、日常沟通、中期评估、年度评估等环节，帮助员工及时了解自己的绩效情况，并进行改进。
4. 根据绩效评估结果，进行薪酬调整、晋升、岗位调整等，激励员工提升绩效水平。
人力资源管理的小组作业
TEAM WORK的具体要求 的具体要求
任务：具体了解一家现实企业人力资源管理工作是如何运作的。 任务：具体了解一家现实企业人力资源管理工作是如何运作的。 具体内容如下（ PPT为例）： 具体内容如下（以PPT为例）： 为例 – 要求第一张PPT介绍本组成员以及各模块的分工； 要求第一张PPT介绍本组成员以及各模块的分工； PPT介绍本组成员以及各模块的分工 – 模块一：企业的概况，包括企业的LOGO、类型、规模、主营业务、经营宗 模块一：企业的概况，包括企业的LOGO 类型、规模、主营业务、 LOGO、 使命、长远发展目标、企业文化等； 旨、使命、长远发展目标、企业文化等； – 模块二：企业的组织结构，尽量能以结构图的形式展示，其中人力资源部 模块二：企业的组织结构，尽量能以结构图的形式展示， 的层级结构要尽量详细，并思考企业的规模与人力资源管理的对应关系； 的层级结构要尽量详细，并思考企业的规模与人力资源管理的对应关系； – 模块三：人力资源管理的现状，以“招、用、育、留”的介绍为主线，具 模块三：人力资源管理的现状， 的介绍为主线， 体包括：招聘、培训、薪酬、绩效、激励、员工关系管理等等。 体包括：招聘、培训、薪酬、绩效、激励、员工关系管理等等。 – 模块四：总结以上现实情况，指出该企业的优秀管理经验或不足之处，这 模块四：总结以上现实情况，指出该企业的优秀管理经验或不足之处， 一模块需要小组充分发掘材料并展开讨论。 一模块需要小组充分发掘材料并展开讨论。 – 模块五：讨论企业“所想”（如企业的口号、愿景、企业文化）与“所做” 模块五：讨论企业“所想” 如企业的口号、愿景、企业文化） 所做” 侧重人力资源管理方面）是否一致，给你带来什么启示？ （侧重人力资源管理方面）是否一致，给你带来什么启示？
TEAM WORK的具体要求 的具体要求
万科人力资源管理体系设计方案
2、任职资格管理制度的主要内容
（1）目的：
A、对员工进行分层分类管理 B、设计员工在万科公司的职业发展通道 C、为员工职业能力的提升指明方向 D、通过与其他人力资源管理系统的对接，激励和牵
引员工提升个人的能力。 E、确保员工能力与企业核心竞争力的培养相一致
2、任职资格管理制度的主要内容
（2）职位管理： 职位设置遵循的原则：
1）依据组织目标设置职位。 职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位
的设置应与组织目标和部门职能相对应。 2）依据业务流程设置职位。 战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。 3）依据价值创造设置职位。 每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取
评价约 束机制
技
术
层
管理技术、管理流程、管理信息系统
面
2、万科人力资源管理体系内容
职业化行为能力评价与任职资格管理体系 1. 划分职类、职种、职级 2. 划分各职种职级的任职（晋升）标准 3. 基于任职资格的职务说明书
人力资源规划 1、分析企业未来人力资源供需关系（数量、 结构、素质） 2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案
C、总经理不对公司部门主管以下人员进行考核。
2、绩效管理管理制度的主要内容
（4）考核流程
04a 考评指导书
05a 考评量 表
开 始 01 确认目标和要求 考评者和被考评者 02 工作过程 考评者和被考评者
03 收集、整理考核依据 考评者
04 对照标准评定要素 考评者
小组作业报告模板
小组作业报告报告名称：关于万科多次股权激励计划分析小组名称：晨曦小组成员（姓名加学号）：孙佳菲（1号）；魏秀秀（11号）；相兰兰（18号）；徐胜男（21号）；严婧（26号）；张晶晶（37号）；朱红玉（48号）；宗律（68号）执笔人：张晶晶预定汇报人：严婧2012年 03 月 06 日股票期权制度是国外大公司在“俩权分离”情况下，激励经营者及员工为公司长远发展努力工作的一种薪酬制度。
国外上市公司，拟上市公司和高科技公司实行股权激励机制已十分普遍。
目前我国关于企业股票期权激励机制方面的研究，还处于探索阶段，相关理论不成熟，但是万科作为国内有影响力的上市公司率先开始公司股权激励机制建设，其对国内上市公司治理结构的完善与创新具有十分重要的意义。
一．万科多次股权激励计划的分析迄今为止，万科总共实行三次股权激励计划，前两次的都已经失败。
1993年万科发行B股，计划从1993年做到2001年，以三年为单位分成三阶段，并在当时获得当时主管部门的批准，计划万科员工以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易，但这一计划在第一期发完之后，证监会明令叫停。
面对第一次的万科股权激励计划，全员持股存在很多隐患，全员持股是的公司的股权结构变的复杂，万科上市后，高度分散的持股方式将会使得公司没有明确的控股方，因为没有明确的控股方，股东的约束力下降，管理层手中拥有足够的权利，他们可能就会做出一些不正确的决策，另外全员持股有可能会出现向有些员工过分输出利益问题，这将拉大收入分配的差异，所以第一次的万科全员持股的股权激励计划还是让人发现这种激励方式存在很多问题的，它将现有股东的利益与员工分享，使得公司没有明确的控股方。
2006年，激励计划各项考核指标达到考核标准，相关激励股票计入激励对象个人股票账户的条件已经满足，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，即2006~2008年为万科在股权激励上的第二次尝试，于2008年发布实施限制性股票激励计划，5500万股激励股票过户给万科的200多人，激励对象为在万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。
人力资源管理小组作业
完善企业内部网站、社交媒体等渠道，及时发布企业动态和政策， 提高信息透明度。
企业文化理念传播及落地实践
制定企业文化手册
明确企业使命、愿景、核心价值观等文化理念，让员工深入了解 和认同企业文化。
举办企业文化宣传周
通过宣传展板、文化讲座、互动游戏等形式，增强员工对企业文化 的感知和认同。
福利政策制定与调整策略建议
了解员工需求
通过调查和分析，了解员工对福利政策的需求和期望。
制定福利计划
根据员工需求和企业实际情况，制定符合双方利益的福 利计划。
福利政策制定与调整策略建议
• 明确福利标准：对各项福利进行明确的标准和规定，确保福利政策的公平性和透明度。
福利政策制定与调整策略建议
定期评估
绩效指标体系构建及评估方法选择
1 2
目标管理法（MBO） 通过设定明确的目标和期望结果，评估员工实际 达成情况。
360度反馈法
收集来自上级、下级、同事和客户的全方位反馈， 全面评估员工绩效。
3
关键事件法
记录员工在关键事件中的表现，以此作为绩效评 估的依据。
绩效考核流程优化及实施效果评估
简化考核程序
方法选择
根据培训需求和目标，选择合适的培 训方法，如课堂讲授、案例分析、角 色扮演、在线学习等。
培训计划制定与实施过程
培训计划制定
制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、参与人员、资源准备和预算等。
培训实施过程
按照培训计划进行培训，确保培训过程的顺利进行，同时关注员工反馈，及时 调整培训内容和方式。
员工发展路径规划及支持措施
员工发展路径规划
根据员工个人特点和组织发展需求，为员工制定个性化的发展路径，明确职业晋 升方向和所需能力。
人力资源方案案例-深圳万科员工管理(管原)
1.流程总述本子流程主要是对员工的入职、调动、任免和离职等日常管理活动内容的描述。
具体分为员工入职、调动/任免、员工离职和信息管理四局部。
1.1 业务及相关系统介绍本流程涉及的系统包括SAP人事信息系统、商业保险系统、K2流程审批系统。
1.2组织结构及主要职责、分工流程操作员拥有SAP修改权限，对经审核批准的更改申请在SAP中进行操作薪资福利专员：发起任免、调动流程、进行奖金、薪资相关操作保险专员：负责处理商业保险和社会保险事务。
招聘专员：负责招聘事务。
2.流程描述2.1 员工入职调动/任免员工离职2.4员工入职、离职、变动信息管理2.1.员工入职校园招聘：深圳公司统计各部门的招聘需要后报深圳公司分管副总和人力资源部经理，再报总经理审批<HR-a-1>后报集团。
集团公司根据招聘数量、岗位需要和应聘情况组织考试、面试，深圳公司参与考试和面试过程。
根据笔试、面试结果拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后。
社会招聘：深圳公司人力资源部结合各部门经理及人力资源部建议，每年年初制定定岗定编文件<HR-a-2>，报总经理审核后，以此作为当年各部门员工招聘的依据。
各部门提出招聘需求时，如在部门编制内的人员需求或人员调动，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>报分管副总及人力资源部总监审批后，由招聘专员开展招聘。
如是部门编制外的增员申请，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>需经部门经理、分管副总、人力资源部经理、总经理审批确定后开展招聘。
深圳公司人力资源部招聘专员组织招聘，根据笔试和面试情况拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后确定人员录用。
新职员报到后须在在公司网上填写个人信息，招聘专员复核职员填写的信息并添加相关人事信息后在流程审批系统中对新职员发起审批流程，依次经用人部门第一负责人、部门分管副总经理及人力资源总监、总经理审批<HR-a-4>前方可录用，入职员工信息由集团人力资源确认相关审批程序已执行后从公司网导入SAP人事系统〔以下简称“SAP〞〕<HR-a-5>[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准]〔控制活动编号HR-A-1〕。
人力资源管理战略类型小组作业
相应的人力资源管理措施
1
强调创新和弹性： 强调创新和弹性：
差异性战略的重要本质，在于分析不同细分市场的 不同需求，从而为其提供有别于其他企业的产品与 服务。相对应的人力资源管理政策必须是鼓励创新 、同时具有弹性的。企业必须为提供创新且可行措 施的员工予切实的回报。
续上： 续上：
3 使绩效评估系统成为控制机制： 使绩效评估系统成为控制机制：
实行计件工资的薪酬制度，还能有效控制和改变员工 行为。绩效评估系统促使员工钻研提高工作效率、 降低生产过程中的损耗。最终使企业和员工共同达 到双赢的局面。
差异化战略的定义：指企业提供与众不同 的产品和服务，满足顾客特殊的需求，使 企业依靠使用产品和服务的特色，具有独 特性，从而形成自身竞争优势的战略。企 业特性，从而形成自身竞争优势的战略。 该战略下企业必须实行强而有力的销售手 段，提高营销能力。加大基础研究能力， 产品的策划与设计。
2
避免人力资源措施过于广泛，脱离锁定的细分市场： 避免人力资源措施过于广泛，脱离锁定的细分市场：
集中型战略必须从始至终贯彻，为细分市场提供比其他企业 更好的服务，赢得客户的忠诚度。实行集中型战略的企业， 进入过于广泛的细分市场，往往会遭遇强而有力的竞争对手。 企业的人力资源措施，必须始终围绕着为目标市场提供的服 务和产品上。
3
以个人为基础的薪酬、 以个人为基础的薪酬、 使绩效评估系统成为发展的工具： 使绩效评估系统成为发展的工具：
以个人为基础的薪酬制度， 能最大限度地激发员工的工作热情， 使其为企业提供具有创新性的建议。 在实现差异性战略的企业中， 这种绩效和薪酬系统不仅能有效地 控制和改造员工行为，更能使员工做好 自身的职业生涯规划，从而促进员工自身的发展。
万科品质管理制人力资源管理学资料
万科品质管理制人力资源管理学资料一、引言人力资源管理是企业管理中的重要一环，对于企业的发展起着关键作用。
随着竞争的加剧和市场的变化，企业在管理人力资源方面面临着新的挑战。
本文将通过对万科集团的品质管理制人力资源管理学资料的研究，来探讨如何有效地管理人力资源以实现企业的发展目标。
二、品质管理制人力资源管理的重要性1. 提升员工素质品质管理制人力资源管理通过制定科学的招聘和培训计划，可以提升员工的素质和能力。
万科集团注重选拔和培养优秀人才，通过培训、考核和晋升机制激发员工的积极性和创造力，提高员工整体素质。
2. 优化组织结构品质管理制人力资源管理关注人力资源在组织中的配置和分工，有效优化组织结构。
万科集团通过不断优化人力资源配置，调整组织架构，确保各个岗位分工合理，实现人力资源的最佳利用。
3. 建立良好的企业文化品质管理制人力资源管理还注重建立良好的企业文化。
万科集团通过制定明确的企业价值观和行为准则，引导员工形成共同价值观和文化认同，增强员工的凝聚力和归属感。
三、万科品质管理制人力资源管理的实践1. 招聘与选拔万科集团在人才招聘中注重专业素质和团队协作能力，通过面试、笔试、实际操作等环节全面评估候选人。
选拔过程中还注重员工的个人发展规划，为员工提供成长空间。
2. 培训与发展万科集团通过内外部培训机制，为员工提供全方位的培训和发展机会。
通过定期的培训计划，提升员工的专业素质和管理能力，帮助员工实现个人职业发展和成长。
3. 考核与激励万科集团通过建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
通过绩效考核结果，给予员工薪酬和晋升的激励，同时也为员工提供广阔的发展空间。
4. 员工关系与员工福利万科集团注重构建和谐稳定的员工关系，通过建立沟通渠道和员工活动，增强员工的归属感和凝聚力。
同时，为员工提供完善的福利制度，关注员工的生活质量和健康问题。
四、结论万科品质管理制人力资源管理学资料的研究指出，有效管理人力资源对于企业的发展至关重要。
万科,人力资源管理制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除万科,人力资源管理制度篇一：万科集团招聘管理制度万科集团招聘管理制度（mhkg-Rl-zd-001）1.目的为在万科控股集团有限公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本管理制度。
招聘目的主要体现在：1.1.满足企业现有岗位缺口的人才需求；1.2.满足企业新业务发展的人才需求；1.3.满足企业未来业务发展的人才储备需求；1.4.满足企业人力资源优化管理的需求。
2.适用范围本管理制度适用于万科集团全体员工。
集团下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理部备案。
3.职责集团人力资源部是集团招聘管理工作的组织指导部门；各业务部门是集团招聘管理工作的配合部门；子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。
3.1.公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：3.1.1.制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；3.1.2.根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制；3.1.3.决定获取候选人的渠道和方法；3.1.4.收集简历和应聘材料；3.1.5.确定人员甄选方法，并指导用人部门使用这些方法；3.1.6.组织实施人员甄选；3.1.7.为用人部门的录用提供建议；3.1.8.根据公司的要求与候选人确定工资；3.1.9.帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；3.1.10负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果，招聘总结等相关资料。
3.2.用人部门的工作职责：3.2.1.根据业务发展计划提出用人需求；3.2.2.草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格；3.2.3.必须参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断，为最终做出录用决策提供建议。
4.程序与内容4.1.招聘原则万科集团在招聘时遵循以下原则：4.1.1.坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则；4.1.2.坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则；4.1.3.坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则；4.1.4.坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。
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(2)职务系列道路 职务系列道路
是指通过协调、组织团队并与团队成员工作， 是指通过协调、组织团队并与团队成员工作，完 成团队工作目标，实现业绩的方式。 成团队工作目标，实现业绩的方式。
2、两种职业发展机制 晋升机制
在出现职位空缺的前提下，可以让符合要求的人补填 在出现职位空缺的前提下， 这个空位
内部流动的机制
外部招聘
1．万科新动力计划——校园招聘 ．万科新动力计划 校园招聘
招聘标准
(1)注重学习能力 注重学习能力 (2)注重信息的分析能力 注重信息的分析能力 (3)具有前瞻性思维 具有前瞻性思维
2、定向挖掘人才 定向挖掘人才 海盗行动 007计划 007计划 社会精英招聘
海盗行动
在2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行 年 万科制定了命名为“海盗” 动。 “海盗行动”，目标人群是：学习榜样，合作伙伴， 海盗行动” 目标人群是：学习榜样，合作伙伴， 竞争对手，政府关系。其中， 竞争对手，政府关系。其中，中海是主要目标 。 他们的到来带动了内部人员的培养， 他们的到来带动了内部人员的培养，使内外部人才相 互促进，从而为企业带来了高速发展。 互促进，从而为企业带来了高速发展。 刘爱明
工作描述具体说明了某一工作职位的物 质特点和环境特点， 质特点和环境特点， 如：职位名称 、工 作活动和工作程序、 作活动和工作程序、工作条件和物力环 社会环境和聘用条件等。 境、社会环境和聘用条件等。
下面我们通过万科 具体的工作描述和 说明来分析。
一、项目经理部的项目秘书 岗位描述： 岗位描述 1、落实项目部日常事务性工作； 2、项目部所有资料的整理、归档（工程类、非工程类）； 3、与公司相关部门、外单位的协调工作； 4、突发事件的处理； 5、付款、合同审批件的送审及跟踪 最低学历：大专 月薪范围：2000－2999
二、 营销策划部
岗位描述： 岗位描述 1. 负责部门信息管 理、档案管理等相 关工作。 2. 负责部门内供方 管理、审批、付款 等的跟进。
三、项目事务部的报批报建专员
岗位描述： 岗位描述 1、按照公司经营计划和各项目开发计划编制项目报批报建计划、跟踪计 划实施进展； 2、按计划组织办理各种证件； 3、做好与政府部门的沟通、处理好与公司相关部门的工作关系； 4、配合各项目部做好项目的验收及同有关政府部门的关系协调工作； 最低学历：本科 年龄：25－35 月薪范围：4000－4999
007计划 计划
在2007年7月，万科在各个方面引进一批跨行业的 年 月 跨国公司精英人才。用万科自己的话来说， 跨国公司精英人才。用万科自己的话来说，所谓 行动” 就是要去挖一批在全球性企业工作过， “007行动”，就是要去挖一批在全球性企业工作过， 行动 在比万科还大的公司的管理岗位工作过的“ 在比万科还大的公司的管理岗位工作过的“见过世面 的人” 计划” 的人”。自“007计划”开展截至去年底，万科已陆 计划 开展截至去年底， 续引进32名跨行业管理人才出任要职 名跨行业管理人才出任要职。 续引进 名跨行业管理人才出任要职。
人力资源管理小组作业
第四小组
组员： 组员： 卓苑 王帅 李娜 黄婕銮 陆文欣 徐夏炜 刘宝靖
参考文献
刘志松，亦今《学习万科好榜样》 【1】刘志松，亦今《学习万科好榜样》 鹭江出版社2008 鹭江出版社
【2】决策资源集团房地产研究中心《中 决策资源集团房地产研究中心《
国地产巅峰管理》 国地产巅峰管理》中国建筑工业出版社 2008
薪酬管理
一、薪酬管理的功能 二、 薪酬理念 三、直接薪酬 四、福利 五、优缺点分析 六、解决方案
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理 的重要内容，对企业的竞争能力有巨大影响。 其主要是通过具体的薪酬制度与体系起到对 人力资源的补偿、激励作用。一家企业的薪 酬体系代表了企业对人力资源的看法，具体 包括对员工的保障功能、对员工的激励功能、 改善企业经营绩效、吸引与保留人才四个功 能。
内部提拔
非常重视员工的再学习能力。 非常重视员工的再学习能力。所以坚持运用自己的企业从零开始 培养有潜质，有能力的人才。及对员工的招聘采取职业开发系统， 致力于培养职业经理人。
1．两种职业发展道路 ． （1）专业系列道路 ）
是指在某一个或几个相关的领域内，持续深入 地发展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家 为目标。
二、万科的招聘决策
万科的招聘类型 万科以雇佣固定员工为主， 以灵活雇佣（主要招聘大 学校园实习生）为辅的招 聘方式。
万科的招聘标准
德才兼备，以德为先 万科更强调“以德为先”。 这里的“德”主要是指职 业道德、职业心态，有 良好职业道德和良好职 业心态的
万科人员招聘范围 1、外部招聘 、
2、内部招聘 、
优点： 优点：平衡计分卡透视万科
(1)股东利益的代表 股东利益的代表——财务维度 股东利益的代表 财务维度 (2)未来业主、准业主和业主的视角——客户维度 未来业主、准业主和业主的视角 未来业主 客户维度 (3)学习抓大放小 学习抓大放小——内部流程维度 学习抓大放小 内部流程维度 (4)关于核心竞争力 关于核心竞争力——学习与发展维度 关于核心竞争力 学习与发展维度
绩效考评体系
（1）考评小组构成及权限 ） （2）考评的原则 ） （3）万科集团职员绩效考评内容 ）
个别单位 月度考核 万科日常的三 种考核方式
年度考核
季度考核
绩 效 考 评 程 序
职员首先自评 上司对职员全年工作作出评价和分出等级 考核者与被考核者进行面谈 考核达成共识 职员在考核评议书上签字 部门领导可对考核结果调整 职员可对考核结果上诉
人力资源理念
万科优点（ ） 万科优点（1） 人力资源需求供给预测 万科集团人力资源副总裁解冻说:' 万科集团人力资源副总裁解冻说 人力资源对企业的发展战略要先知 先觉,不能等到集团董事会决定新 先觉 不能等到集团董事会决定新 开的项目之后,人力资源部才考虑 开的项目之后 人力资源部才考虑 人事安排,那个时候已经来不及了 那个时候已经来不及了. 人事安排 那个时候已经来不及了 人力资资源部要提前预见参与影响 战略决策的过程。 战略决策的过程。
培训开发
（1） ）
培训 体系
集团一级培训 分公司二级培训
（2）培训形式 ）
脱产培训
在职培训
在我启发
（3）阶梯培训项目 ）
续职计划 TTP优才计划 双向交流 业务研讨 NEO培训 续职计划 在职辅导 TTP优才计划 出国考察 推荐外训 新经理集训 NMO培训 轮岗培训
总经理训练营 赴任培训 续职计划 TTP优才计划 挂职训练 出国考察 外训推荐 集团内训 在职辅导 MBA培训 推荐外训课程 出国考察
培训的目标
（1）专业技能型 （2）管理常务型 （3）创新经营型
专 业 水 平
集团领导 集团专业总监 资深专家 业务专业 专业技术人员 新职员
职级发展
绩效评估 制定工作计划 和考核标准 跟踪计划完成情况， 跟踪计划完成情况， 随时解决障碍
绩效管理系统 绩效面谈， 绩效面谈，信息 反馈， 反馈，制定改进 计划 考核， 考核，评分
知人善用，让员工找到合适自己的位置
万科留住人才措施——薪火计划 薪火计划 万科留住人才的措施
“薪火计划”：为留住人才，万科制定业内领先的 薪火计划” 为留住人才， 薪酬标准，即平均水平上的领先。 薪酬标准，即平均水平上的领先。同时做好适度的 人才流动准备，张三走了，李四就可以顶上来， 人才流动准备，张三走了，李四就可以顶上来，这 是万科的“薪火计划” 是万科的“薪火计划”。
从以上的不同部门职位的工作描述， 从以上的不同部门职位的工作描述，我们 可以看出：无论是在职责方面还是在学历方面， 可以看出：无论是在职责方面还是在学历方面， 万科对每一位职工都着有一定的要求。 万科对每一位职工都着有一定的要求。其不同 部门职位的分工明确， 部门职位的分工明确，各个职工都各自所负责 的工作。 的工作。 同时也可以看出万科对人才的要求更多 的是趋向于专业人才， 的是趋向于专业人才，而忽略了综合素质较高 的人才，即缺少全才。 的人才，即缺少全才。
集体领导
中高层经理
职员和基层 主管
中基层经理
（4）新动力培训 ）
1.万科的发展史 万科的发展史 2.房地产操作流程 房地产操作流程 3.性格与沟通 性格与沟通 4.职员思维习惯 职员思维习惯 5.时间管理 时间管理
（4）职业经理人培训 ） 构成的基础条件 培养的基 础条件
具体内容
（1）职业道德 （ ）专业能力 （2）专业能力 （3）熟悉公司管理资源 （4）实际操作能力 （5）沟通协调能力
工作分析
什么是工作分析? 什么是工作分析
工作分析也叫职务分析。 工作分析也叫职务分析。 编写出职务说明书 岗位规范等人事管理文件 职务说明书和 等人事管理文件。 编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 工作分析是人力资源管理工作的基础， 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分 析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻 重的影响。 重的影响。 是指对某特定的工作职位作出明确规定， 是指对某特定的工作职位作出明确规定，并 确定完成这一工作需要有什么样的行为的过 具体由两大部分组成：工作描述和 程。具体由两大部分组成：工作描述和工作 说明书。 说明书。
四、客户关系经理
岗位描述： 岗位描述 1、及时汇总、反馈对客户投诉处理进展 情况定期进行总结，并根据进展情况进行 及时的调整。 2、负责重点、难点客户投诉处理。 3、完成客户意见、建议及投诉的收集、 整理、分析，并向公司提出整改方案。 最低学历：本科 年龄：25－35 月薪范围：4000－4999
员工招聘
一、员工招聘的意义
1、吸收外部的人力资源； 2、注入新的管理思想； 3、降低受雇者在短期内离 开公司的可能性； 4、提升企业的知名度。
人才资质模型