领导梯队(解读)
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
THANKS
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
《领导梯队》读书分享课件
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
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4
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循
序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人
员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
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《领导梯队》--读书分享
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面： 1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。 3.培育公司的软实力。 4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法创造了一个“平行世界”的环境 •策略四、立即处理绩效缺口 当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时就会出现绩效缺口
领导梯队解读ppt课件.ppt
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
1.从管理自我到管理他人
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
3 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4 2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
2.从管理他人到管理经理人员
《领导梯队》第二章
《领导梯队》第二章第二章从管理自我到管理他人上章回顾：从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，分别是从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。
每个阶段均需要完成从上一阶段到目前阶段的转变，这些转变包括工作理念的转变、时间分配的转变、技能方面的学习和提升。
需要注意的是当在某一阶段的没有形成良好的转变之前而做了跨阶段转变时，往往会造成实际工作中的阻碍，应当结合实际情况，找到需要改善提升的方面。
本章内容：第一次担任经理获得成功需要一个重大的改变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
尽管意识到需要做这种转变，但可能还是很不适应，典型的表现有：1、因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作；2、当对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。
为了实现转型，在这个阶段需要清楚在领导技能、时间管理、工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。
领导个人贡献者，首先就要了解的是个人贡献者的情况。
个人贡献着的能力越来越强，期望越来越高依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横是不能调动员工的积极性的。
今天，员工希望获得更多的信息，希望参与决策的过程，同时希望在工作方式上有一定的自由程度，也就是说，他们既需要指导，也需要自由。
领导者必须意识到今天的员工比过去更加务实和清醒，渴望职业发展机会。
一线经理需要顺应这些新形势，了解和满足员工的需要和期望。
初任经理在工作内容、工作性质上都有很多变化，必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。
初任经理的三项重要工作：1、界定和布置工作（1）工作设计：通过有效沟通（上级、同级、客户、供应商、业务伙伴等），理解部门工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，及时、高效地完成任务。
值得注意的是沟通需要占用很多时间，如果一线经理习惯将时间用在“做事情”上，容易导致由于缺乏充分信息做出草率的工作布置。
《领导梯队》读书笔记800字
《领导梯队》读书笔记800字这本书描述了几个级别的员工。
1.个人贡献者2.经理：管理自己到管理他人3. 总经理: 管理他人，管理职能经理4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门5.集团高管：战略发展规划6. ceo: 关注外部关系自然，绝大多数人不会有我们这么一个完美的晋升发展路线。
我只想聊聊自己个人贡献者到管理服务他人的跨越。
特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。
然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。
和员工抢事情做拿我举例，我在很长一段发展时间，担心别人可以看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他企业员工之间不能得到很好的完成我的工作，所以我们所有学生精力都投入到一线工作上，形成了一个员工的竞争环境关系。
无价值感当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。
从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。
目标感一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。
而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的XX升级，要么是目标无法量化：实现营销的XX任务。
目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。
那么你怎样才能迅速摆脱这个巨大的混乱时期？帮助他人成功这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。
管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。
通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。
对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。
培养高格局关注生活细节，沉迷于细节，就会陷入细节。
格局是一个学生真实情况存在的东西，所谓经济格局，就是以中国未来的眼光看待自己当下，做出我们更加完善有利于我国未来的决策。
管理层进行一定程度上就要学习负担以及企业管理战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。
领导梯队读后感范文
领导梯队读后感范文领导梯队读后感范文用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的'一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感一、关于领导梯队模型的初印象。
第一章刚打开，这个领导梯队模型就像一个超酷的多层蛋糕，每一层都代表着领导能力的一个新阶段。
从最基层的一线经理开始，这就好比是大楼的地基，他们得直接带着小团队干活儿，像那种工头带着几个工人盖房子似的，得知道具体的业务操作流程，才能指挥得动下面的人。
这让我想到我以前遇到的一个小主管，他就是从基层干起来的，业务能力超强，每次遇到问题，他能马上告诉我们怎么做最好，因为他自己就曾经在这个岗位上摸爬滚打过。
再往上一层，中层领导又不一样了。
他们就像是连接地基和高楼主体的那部分结构，得有更广阔的视野，不能光盯着自己那一小摊事儿了。
得学会协调不同的小团队，像个超级中间人一样，把资源合理分配，还得让各个团队之间别打架，朝着同一个大目标前进。
这感觉就像是要同时玩转好几个魔方，每个魔方的颜色还得搭配得刚刚好。
二、不同层级领导者的职责差异。
到第二章的时候，我就更清楚这些不同层级领导者之间的差别了。
就好比是玩游戏，每升一级任务就完全不一样。
基层领导者可能还在想着怎么把一个具体的任务在规定时间内完成，像那种限时打怪升级的小任务。
而中层领导者呢，他们要考虑的是整个地图的布局了，这个部门和那个部门怎么配合，才能把整个游戏副本通关。
高层领导者那就更牛了，他们站在云端看整个游戏世界，想着怎么让这个游戏一直火爆下去，吸引更多的玩家。
比如说决定游戏要朝着哪个方向更新版本，是增加新的场景，还是改变游戏规则。
他们关注的是宏观的战略，是那种能影响整个公司命运的大决策。
我突然就理解为啥有的高层领导说话总是那么“高大上”了，因为他们的视野里装的是整个宇宙（当然是公司这个小宇宙啦），和基层人员看到的一颗小星星可不一样。
三、领导者的转型之难。
第三章讲领导者的转型，这可真是个大难题，就像让一个习惯了在陆地上走路的人突然去走钢丝一样。
很多领导者在升职的时候，就容易犯一个毛病，就是还按照以前的方式来管理。
比如说，一个基层领导升成中层领导了，他还是天天盯着基层员工的那些具体工作，像个监工一样，结果中层领导该干的事儿，像协调资源、制定部门计划这些，他都没做好。
领导梯队资料
领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。
而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。
本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。
起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。
首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。
其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。
最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。
培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。
在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。
- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。
- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。
领导者的作用领导者是领导梯队的核心。
他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。
领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。
- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。
- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。
结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。
通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。
只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。
《领导梯队》纵深思考的法则
《领导梯队》纵深思考的法则——关于公司成长和我们每一个个人成长的思考对于企业来说，企业要围绕着动的大哥是谁，企业怎么样持久坚定地围绕着大哥来动？对于我们每一个个体来说，未来的企业会是怎样的，我们怎么样围绕着企业这个大哥来动？关于大哥意识，我们从一个简单的生命周期来说。
“时间”这个词本身，就是一种大哥意识，我们每个人自己的生命，都受到宇宙“旋转轨迹”的影响，如地球转一圈，便是一天；月亮绕着地球转一圈，便是一个月；地球绕着太阳转一圈，便是一年。
在每一个层次的思考上，我们要找到自己的个人节奏“自转频率”，找到他人围绕着自己转的节奏和轨迹，再找到我们所围绕的核心原则（太阳）的轨迹。
从而找到我们的共同轨迹，在明确的轨迹上长久地走下去，用一种最小的消耗，取得最大的成就。
通过这个简单的模型，从地球月球太阳系，到《领导梯队》我们就明白了自己的成长历程：（1）个人的专业能力和胜任能力的提升——可以想象为地球自转——领导梯队中的个人贡献者（管理自我）（2）自转上轨道之后开始有引力，如地球开始有卫星（月球）——领导梯队中的一线经理（管理他人）（3）当个人的引力逐渐增大，开始吸引有其行星（如太阳，有九颗行星绕着转，每颗行星又有自己的卫星）——领导梯队中的管理其他经理（作为部门总监）（4）超越太阳，工作以太阳系的角度来看问题，这时候负责太阳系的某一个具体领域，如哪颗星球，如什么轨迹等。
——领导梯队中的第四个阶段（管理事业部中的职能部门）（5）全面从太阳系的角度来看问题，这时候要决定太阳系中谁当太阳，轨迹是什么，转动速度是什么，赋予多少能量。
——领导梯队中的第五个阶段（管理整个事业部）（6）超越太阳系，从银河系角度来看问题，银河系可以理解为整个集团，内有数个星系，作为集团高管要思考的是如何赋能于每一个星系，星系之间的相互关系，以及如何实现整个银河系的最佳运转。
——领导梯队的第六个阶段（集团高管）（7）超越银河系，从总星系的角度来看问题。
读《领导梯队》有感
读《领导梯队》有感每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。
员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。
它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。
读百本好书，不如好书读百遍。
书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。
管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。
这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。
一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。
回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。
我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。
对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。
管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理他人。
管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。
它不单单只存在于领导力发展的第一阶段;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗位要求重新定义自己职责并自我约束，自我学习新知识技能，自我改善工作方法，自我更新工作理念和行动。
领导梯队心得范文
领导梯队心得范文《领导梯队》中提到：领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
这个现象是否在中国也真实存在?也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰?无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。
路烽领导梯队听后感
路烽领导梯队听后感《路烽领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《路烽领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《路烽领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
按照《路烽领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。
领导梯队
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
非全面绩效 绩效缺口
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
五、实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
管理太细了 （在错误的层级上工作）
错误的工作理念 （只关注某项内容）
没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能）
巨大的绩效缺口
上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞
25
第2章
19
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
（3）较差绩效：
低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：
未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定 沟通匮乏、资源不足 缺乏绩效标准 偏袒某些对象
不合理的组织结构
工作设计不合理 割裂的或是不存在的流程 权力或威望的分布不合理 不合适的人员配备
领导梯队读后感
领导梯队读后感领导梯队读后感当品味完一本著作后，大家心中一定是萌生了不少心得，这时就有必须要写一篇读后感了！现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编为大家收集的领导梯队读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”。
初读这本书也是朋友推荐，一翻开便被吸引，书中总结了从个人贡献者到首席执行官七个职级、六个阶段不同的领导力要求，简洁而经典。
读完便清晰了解到，从管理自己到管理他人每个阶段高效领导者的含义，无论你是精进的个人，还是在开发公司领导力的管理者，都将有立竿见影的收获。
作者拉姆·查兰是全球范围内声誉卓著的.公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。
他拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号以及贝克学者奖。
《领导梯队》旨在解决企业在培养领导人才过程中缺乏系统性和完整性的问题，帮助企业在各个领导层级培养出色的领导者，指导企业成功应对今天的商业环境。
本书有两部分重点内容。
第一部分也是全书的精华，讲解领导梯队模型；第二部分讲述领导阶梯模型在公司中的应用。
领导力梯队模型，从领导技能、时间管理、工作理念三个维度对七个职级领导力进行阐述，七个职级包括：个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。
以部门总监示例，领导技能：选拔人才担任一线经理，为一线经理分配管理工作，评估一线经理的进步，教练辅导一线经理，超越部门、全局性考虑问题，有效协作；时间管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比个人贡献重要，重视其他部门的价值和公司整体利益。
七个职级在不同公司叫法不同，且由于文化差异，书中部分用词与常用不同，但丝毫不影响我们系统、完整的理解其涵义。
第二部分讲述领导梯队在公司的应用，体会最为深刻的是：不同职级需要做不一样的事情。
领导者的每一次晋升，都需要在以上三个维度转型，培养新能力，重新配置时间和精力资源，更新工作理念，让工作聚焦重点。
《领导梯队》简介
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆· 查兰
全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的 咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领 导梯队模型以实现组织成长方面。 是杰克· 韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在为 GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅 导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、卓越的 商业洞察力和深邃的管理思想，总是将复杂的商业 问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企 业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进，赢得了商 业界广泛的赞誉和推崇。
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
首席执行官-管理全集团
领导技能
善于平衡短期与长期利益，实现可持续 发展 设定公司的发展方向 培育公司的软实力，激发全体员工的潜 能 确保执行到位 管理全球化背景下的公司
时间管理
不能忙于外部应酬而忽略内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需 经历六个发展阶段，每个阶段都是一个重 大的转折。你可以在六个阶段中，找到与 你匹配的那个，运用该模型。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导梯队领导力发展的六个阶段
领导梯队：领导力发展的六个阶段在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。
每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。
在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。
比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。
虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。
同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。
第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。
第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。
第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。
每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。
但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。
当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。
《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段
《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段笔记说明《领导梯队第 2 版》这本书，是李笑来老师推荐的，是他的一个社群的必读书籍。
我刚开始看的时候就同步推荐部门同学一起看，也说过这个要成为我们团队成员必读书。
然后只有我自己看完了，部门几位同学看了几章就看不下去了。
大概是因为这本书中文版翻译的不太好，加上讲的内容离一线执行同学或者基层经理有点远。
他们平时更多的在想怎么去把功能优雅快速的开发出来、怎么去提高自己的技术；怎么提高小组开发能力、产出速度。
这本书主要讲的是公司里的领导梯队建设。
关于一线同学，更多的是看专业技术书和适量的自我管理、执行力方面的书。
关于中基层经理怎么提高管理效率，或者说怎么提高中基层团队整体产出方面的书，推荐另一本《格鲁夫给经理人的第一课》，后者我也正在看，后续也会整理笔记。
后续就不再将这本书列为团队必读书籍了，改成大家对管理岗的一些做法不理解时、或者单纯想了解时，不用看那么长的原书了，翻翻我这个笔记就可以了。
当然，因为这本书也充实了自己相关知识，并且是梯队建设方面很好的参考，所以也是为了自己以后方便的快速查阅。
还有就是当我们团队梯队里的经理工作理念不对时，扔出笔记链接，让他看相关章节的笔记，也很方便。
恩，这也是写文章、做笔记、写文档的好处，同一个问题再出现，或者对多个人讲相同的事情，扔链接、仍链接……这篇笔记基本是摘要书中重点部分，心得的话后续再写。
一方面管理这块我的经验积累偏草根，难等大雅之堂，科学性的处于入门学习阶段，更多的心得应该是以后产生。
另一方面想让团队同学尽快了解到这块的知识。
恩，学到了，就再也回不去了……前后花在这本书的时间还挺长，第一遍9 个小时看完，第二遍就是做这篇笔记的时候，又看了 10 个小时左右。
以下就是原书摘要式的笔记。
导论在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前，我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时，领导者的需求如何发生变化。
发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司事业•随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。
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拉姆· 查兰 书籍 【美】 作者
斯蒂芬· 德罗特 詹姆斯· 诺埃尔 Ram Charan Stephen Drotter James Noel
最权威的解读
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔
和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，
从而高效开展工作
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和
合作关系
20
2. 从管理他人到管理经理人员
（管理职能部门）
时间管理 领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
16
4. 领导梯队模型总览
工作理念
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 花更多地时间分析、思考和沟通
（管理事业部）
5. 事业部总经理
时间管理 领导技能 工作理念
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门
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4. 从管理职能部门到事业部总经理
转变思维模式
工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用
工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。
• 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够
• 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。
24
3. 从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
一线经理
• 通过他人完成任务
工作 理念
时间 管理
• 年度时间计划-时间安排、项目进度
• 遵守考勤-按时上下班
• 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
• 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间
• 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 •
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划
（管理他人）
2. 一线经理
（管理经理人员）
3. 部门总监
时间管理
领导技能 工作理念
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域 花时间学习本专业以外的知识
4. 事业部副总经理
市场驱动
创新驱动
领导力驱动
彼得原理
帕金森定律
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序 言 ： 组织持续发展之痛
3
1. 组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？
未来哪些管理挑战正等待着你？
4
1. 组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
5
2. 驱动企业持续增长三阶段
（管理业务群组）
6. 集团高管
时间管理 领导技能 工作理念
（管理全集团） 领导技能
7. 首席执行官
时间管理
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
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2. 从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？”
X
√
• “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如
何保证产品可以达标？”
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度
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3. 从管理经理人员到管理职能部门
识别职能紊乱的信号
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的系统性发展
动态性发展
成果性导向
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第 一 部 分 ： 领导梯队模型的概述
10
1. 领导力发展的六个阶段
阶段6
阶段5 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1
11
1. 小公司领导力发展模型
阶段3 阶段2 阶段1
12
2. 领导梯队转型的三角模型
工作 理念 时间 管理 领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
8
5. 跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，
而这主要取决于他对各级领导人才
和未来接班人的培养。
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
22
2. 从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会
将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所 有的零星意见整合成其实可行的战略
在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它 们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来
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3. 从管理经理人员到管理职能部门
管理整个职能部门
利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管
4 从管理职能部门到事业部总经理
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第 二 部 分 ： 领导梯队模型的详解
18
1. 从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
第三阶段 第二阶段
第一阶段
市场驱动型
创新驱动型
领导力驱动型
6
3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题
重事轻人 拔苗助长
无从下手
临时抱佛脚
7
4. 组织持续发展之痛
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。
事业部总经理要能够考虑一项决
策如何影响一个人所处的“群体” 以及范围更大的社会，发展关注
整个企业的视角而不仅是部门的
视角才能形成成熟的观念
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3. 从管理经理人员到管理职能部门
职能战略
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整 体而不是那个让他们觉得惬意的细节
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听
这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门