民营企业的“去家族化”进程
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
去家族化还是趋家族化管理资料
去家族化？还是趋家族化？ -管理资料改革开放至今，中国民营企业的发展已逾三十个年头，去家族化？还是趋家族化？。
许多民营企业都经历了从最初的家族化企业，到之后引入职业经理人以建立现代企业制度的过程。
然而值得注意的是，最近几年，一些民营企业在经过了职业化与现代企业制度建立这一过程之后，又出现了回归家族化的趋势。
这样的趋势对于民营企业而言究竟意味着什么？对于当下许多职业经理人与企业中家族成员之间互不信任的现象，我们又该如何看待？为了回答上述问题，2011年5月16日，世界经理人与复旦大学管理学院联合举办对话沙龙，邀请天正集团有限公司董事长高天乐、复旦大学管理学院教授胡君辰、正略钧策合伙人及副总裁李哲，围绕着民营企业究竟应该“去家族化”还是“趋家族化”这一话题展开讨论。
此次沙龙由复旦大学管理学院商业知识传播与发展中心主任于保平博士主持。
信任与能力孰轻孰重？民营企业选人用人，常常会面临一个问题，究竟是使用自己的家族成员，还是聘用外部的职业经理人？对于很多企业家来说，这并不是一个容易回答的问题。
实际上，如果我们进一步思考就可以发现，这一问题的实质就是：“信任”与“能力”孰轻孰重？高天乐：我认为，对于企业而言，最重要的就是要让它能够生存并不断发展下去。
只要你能够让这个企业健康顺利地发展，听不听我的话，我觉得不重要。
最关键的是你能把企业带到一个好的发展道路上。
我不能仅仅只是因为你不听我的话，不执行我的一些想法，就不用你。
这样做的话就太江湖义气了，纯粹感情用事。
对我而言，我是企业的大股东，谁能够为企业创造更大的价值，谁就是对我负责，而不是说，他到底有没有执行我的想法。
在企业经营中，我们总觉得亲戚是可以信任的，其实亲戚吃了回扣你更难处理。
之前我们的一些股东也有让亲戚担任人力资源、财务这样的重要岗位，他们徇私舞弊，但是一点也不怕，因为他觉得我是你的亲戚，你也不会拿我怎么样。
如果用了职业经理人，他们不可能有这样的想法，徇私舞弊的概率反而要低。
民营企业治理：家族制向委托代理制的转变
民营企业治理：家族制向委托代理制的转变随着社会主义市场经济体制的建立,我国的民营企业生机勃勃地发展起来。
民营企业以其明晰的产权机制,灵活的经营机制,双向选择、竞争择优的用人机制,自我发展和自我约束机制在市场中占据了极大的优势,近几年来,民营企业已经成为我国国民经济发展的重要力量,对国民经济的贡献十分突出,是推动市场经济改革的主要动力之一。
在我国经济的发展过程中,民营企业逐步成为其主体和主导,在经济总量中的比重逐步提高,是财政收入的重要支撑,成为最具生机和活力的经济增长点。
因此大力发展民营经济已经成为普遍共识。
如今,我国民营企业无论是在数量发展,还是在国民经济贡献中都显现出了国有企业不具备的优势。
同时,其发展势头也越来越强,其中一些企业迅速完成了资本的原始积累,开始向多元化和规模化经营迈进,并逐步形成了一大批民营企业集团,但是引起人们关注的是,多元化和规模化经营并没有给民营企业发展带来质的飞跃,相反却成为有些民企无法逾越的平台,特别是20世纪90年代后期,一些在全国颇具影响的民企集团开始纷纷触礁。
究其失败的原因是多方面的,然而,一个共同的症结是,民营企业自身在管理方面的落后正极大地制约着它的进一步发展。
本文从民营企业管理中存在的委托代理问题入手,来分析如何减少由此产生的委托代理问题。
以促进其走向成熟,尽快完成向现代企业制度的转变在市场经济的大潮中把企业做大做强。
从文章的结构看,本文共分为四个部分: 第一部分,我国民营企业的主要管理模式——家族制。
在本章中,首先运用一些数据对我国民营企业的发展现状和经济贡献做了大概的介绍,然后详细分析了我国民营企业创业初期采用家族制管理模式的优势和劣势,从而得出家族制有利于创业而不利于发展的结论,要想促进企业的进一步发展,改革其管理模式,志在必行,应由家族制向委托代理制转变。
第二部分,现代企业理论——委托代理理论的产生和发展。
该部分主要介绍了现代产权理论和委托代理理论,总结了当代西方学者关于产权的定义和西。
解析温州民营企业走出“家族制”的尝试
解析温州民营企业走出“家族制”的尝试当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的先行优势将逐步削弱，所以温州的民营企业不断进行走出家族制的尝试。
但是至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式，真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业，就其原因主要是创业者本身难以适应变化，节省委托代理成的需要，民营企业的发展时间短等要素影响。
标签：家族企业财团代际传承现代公司制企业温州的民营企业大都是以家族企业的形式存在，家族企业家为了适应制度环境之需要，在不同的时期给企业披上不同的外衣。
在温州家族企业的起源是基于本地区人穷地薄的现实，紧紧抓住当时国内卖方市场的形势，把巨大的市场需求与自身较低的生产能力相结合，在造就“小商品、大市场”格局，同时也促进了温州的家族企业的蓬勃发展，进而促使温州经济在短时间内迅猛崛起。
如同事物都存在两面性一样，当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的先行优势将逐步削弱。
其中主要表现在产权结构，家族企业对外界而言具有清晰的产权界定，但从家族企业内部而言，其产权边界是馄饨的，容易导致家族矛盾与企业管理矛盾纠缠在一起，限制了企业进一步发展所需要的融资，阻碍了由“人治”管理过渡到“非人格化”管理的现代企业制度，因此众多温州家族企业都有一个走出家族制的冲动，而实际尝试的结果又是多样的，所以本文以温州地区的家族企业作为研究对象，对温州民营企业走出家族制进行探析。
一、温州家族企业的概况2006年温州民营企业14万多家，占全市工业企业总数99.5%，实现工业总产值3949.9亿元，占全部工业总产值的95.5%，上交利税占全市财政收入80%。
余向前2007年的调查表明温州民营企业中家族拥有50%以上股份的占57.5%，刚好50%的有5.3%，小于50%的35.5%（如下表），因此温州民营企业中拥有临界控制持股比率以上的可以超过63%，即以家族企业为基础的民营经济已成为温州经济的重要支柱。
民营企业家族企业职业化转型
政策接轨 调控压力 政府转变
战 略
优
化
战略型企业家的天下 民营企业家族（企半业职职业业化经转理型人入位）
引言 我国民企的家族公司演变
进退轮回的探索期 （1984—1991）
企业 股份 承包 试点 改革 改革
横向 经济 联合
治理 整顿 倒退
八十年代改革开放的起步点是农村承包、 个体经营与地区放开，三种家族式企业应运 而生。但是，整个社会的主流还是国有企业 的放权让利，原有的行政体系被承包制和股 份制试点打破。和君创业在此期间还在国企 改革梦中，但在温州超前进入家族民企之争。
灵 华 洛黄 天徐天 威华 山 能 玻关 歌工发 孚源 大 多 耀从 资群集 改巨 佛 元 华的 产雄团 制人 策 投 死变 重逐之 之之 划 资 局局 组鹿怪 憾倾
九十年代国退民进的民营潮以家族式管理 为主流，三种过渡型家族企业大量涌现。这 时的民营企业机会爆发并迅速膨胀，没有管 理团队的基础，只能依赖家族管理。和君创 业在此期间已经融入民营大潮，与三类家族 管理的民营企业密切合作。
值
结构性（组织功能）
空
间
员工文化融道
市场认同入道
开放度（提升力度）
认同度（市场功效）
市场扩展空间
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
3、家族领袖意识的变化与传统文化惯性的冲突怎样转化
领
影响线
改变线
对抗线
袖
意
偏
传
引
志
好
点
企
播 力
进 人
冲突 线
业
政
传导线
转化线
治
离散线
恶化 线
作
文
合肥市私营企业党组织家族化的现状与对策
合肥市私营企业党组织家族化的现状与对策[摘要]：文章针对新时期出现的私营企业党组织家族化倾向进行了调研，指出其出现的现状、问题及采取的对策，这为在新的历史条件下加强和改善私营企业党建工作提供研究的方向。
[关键词]：私营企业；党组织；家族化倾向；调研改革开放以来，合肥市社会阶层构成发生了深刻的变化，党员结构也随之发生了相应的改变，一些党员成为私营企业主；一些私营企业主加入党组织成为党员。
如何避免私营企业党组织家族化，已成为在新的历史条件下加强和改善私营企业党建工作必须认真研究解决的重要课题。
为此。
我们进行了如下的调查与思考：一、私营企业党组织产生家族化倾向的现状分析党组织家族化主要是指业主及其家族成员的党员人员占企业党员总数的一半以上，或在党组织班子中人数居支配地位的党组织，现阶段具体表现为：党员队伍家族化(私营企业主及其家族成员中党员占企业党员总数的一半以上)党组织班子家族化(党组织负责人由业主或其家族成员担任，党组织班子成员中业主及其家族成员占支配地位)组织活动家族化(党组织在党内生活上，受到企业主严重干预，民主集中制得不到贯彻执行，党员民主权利得不到保障。
党的活动依附于企业，主要根据业主及其家族的需要开展，缺乏自主性)发挥作用家族化(党组织在决策上受制于企业主，不能正确贯彻党的路线方针政策，难以维护企业员工的合法权益，更谈不上对企业经营行为进行引导和监督，作用得不到发挥，违背<党章)规定，按企业主的意图或家族利益行事，成为企业主的附庸)。
产生家族化倾向的原因是多方面的，具体表现为：(一) 私营企业的家族化经营模式，是党组织产生家族化倾向的客观条件私营企业党组织家族化与私营企业家族化经营有着现实的联系，私营企业经营管理和决策中固有的家族化模式，对党组织的家族化倾向起到直接的影响。
家族化管理模式是私营企业与生俱来的产物，由于这种管理模式具有产权清晰、组织结构简单、管理成本低廉等优势，因此，在创业阶段，绝大多数私营企业都是家族化经营。
关于民营企业治理结构的家族化问题
关于民营企业治理结构的家族化问题欧阳萍1，许跃辉2（1.安徽省能源集团有限公司，安徽合肥230001；2.安徽经济管理学院，安徽合肥230009）摘要：以家族为基础成长起来的我国民营企业经过多年的发展，目前已处于产权革新阶段，由产权引发的治理结构问题在成为制约民营企业持续发展壮大的关键因素。
文章首先对中国民营企业治理结构的现状归纳分析；然后基于委托代理论，对民营企业治理结构家族化的原因进行分析；最后，分析民营企业治理结构家族化面临的问题，说明企业成长的内在规定性要求家族企业沿着所有权和控制权的路径变迁，并最终过渡到由支薪经理所支配的现代股份公司。
关键词：民营企业；家族化管理；公司治理结构；委托代理关系中图分类号：F303.3 文献标志码：A 文章编号：1004-9940（2009）07-0098-05Problems of Family-oriented Governance Structure in Chinese Private EnterpriseOU Yang-ping1 ，XU Yue-hui2（1.Anhui Energy Group Co.Ltd.，Hefei 230001，China；2.Anhui Institute of Economics and Management，Hefei 230051，China）Abstract：Chinese private enterprise based on a family has been grown-up for many years，and is now in the stage of property rights innovation. The property right by the governance structure is being the key constraints of sustainable development of private enterprises. So this paper firstly analysis of circumstances of the governance structure in chinese private enterprises Secondly，on view of theory commissioned ，causes of the private corporate governance structure has been made analysis for the intrinsic growth of the ent erprise requirement of changes along the family business ownership and control of the path，and eventually transition to be dominated by the payroll manager modern joint-stock companies；Finally，rational goal of governance structure is to change ties based on the marriage and blood into separation of ownership and control，transit ing private ent erprises into modern joint-stock companies dominated by managers。
私营企业走出家族
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在愈 来愈 多经 营 有 方的 现 代 企 业 以 及 社 会 化 大 生 产的 冲 击 波 下 在私 营 企
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业 最 终 向 公 司化 集 团 化 发 展 的 过 程 中 家族 化 倾 向 作 为 家庭 小 本 经 营的 一 种 延
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显 出 其 与现 代企 业 管 理 不 相 洲合 的 弊 端
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走 出 家 庭 优 势杂 交 是 现 代公 司的 必 由 之 路
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近 亲 繁 殖 的 家族 公 司 在经 管
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上 日 渐 捉 襟 见 肘 步 履 维 艰 者 在私 营 企 业 中 不 仅 所 占 比 例 高 而 且 绝 对 数 量 死 因 为 家族 经 营 全 家上 阵 提拔 亲 人 荫 护 子 孙 已 经 成为 夫 多 在增加 数老板们 的
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编 辑 / 得友
29
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思 维及 行 为定 式 这种 家书 知今 经 营 方式 限制 了企 业 发展速 度 创 新 机 制 和 规模 效应
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民营企业文化家族化困境及其解局
民营企业文化家族化困境及其解局我国的民营企业起步于上世纪70年代末，经过20多年的发展，已成为我国国民经济的重要支柱。
民营企业的成长和壮大为国家提供了大量的税收和就业机会，它的发展状况紧密关系到我国经济的稳定和“和谐社会”的建立。
2005年发表的由中华全国工商联合会编写的我国首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书披露：家族企业是我国民营企业的主体部分，300多万家私营企业90％以上是家族企业，在这些企业中，绝大部分实行家族式管理。
从我国民营企业20年来的发展来看，大多数民营企业在发展中都会遭遇由家族式的经营模式所带来的制约因素从而陷入发展的困境，不少民营企业甚至为此昙花一现，过早地退出历史舞台。
这些制约因素是多方面的，如缺少公平竞争的环境、融资渠道不畅、技术薄弱、人才匮乏等，但其中一个重要的原因是民营企业对自身的企业文化建设没有给予足够的重视，对家族化的企业文化这柄曾经极大推动企业发展的“双刃剑”没有深入的了解。
本文从我国民营企业家族化取向入手，对我国民营企业的企业文化进行剖析，通过文化溯源找到其家族化文化困境的症结所在，从文化的角度上对症下药，试着提炼出我国民营企业文化重塑的方法。
全文主要分为以下四个部分：第一部分：我国民营企业发展初始阶段的家族化取向。
这一部分主要阐述了我国民营企业的崛起与成长历程、其在现阶段的家族化取向、家族化取向产生的社会背景与历史条件。
第二部分：伴随民营企业运营家族化的企业文化家族化印痕。
这一部分主要对“家族文化”与企业文化的“家族化”进行了界定，并阐述了我国民营企业文化家族化的典型表现及其历史文化溯源。
第三部分：民营企业文化家族化的困境。
这一部分详细阐述了民营企业家族化“瓶颈”的产生及其后果。
第四部分：民营企业文化家族化困境的解局。
这一部分是本文拟解决的关键问题，首先介绍了发达国家或地区家族企业转型的历史经验及基对我国的启迪，然后详细论述了企业文化重塑与再造的必要性与具体措施。
“去家族化”背景下股权激励方案与效果研究——以美的集团为例
“去家族化”背景下股权激励方案与效果研究——以美的集团为例“去家族化”背景下股权激励方案与效果研究——以美的集团为例一、引言近年来，随着中国私营企业市场化进程的加快，家族企业的转型和发展问题逐渐成为关注的焦点。
尤其是在中国市场经济快速发展的背景下，一些家族企业在面对市场竞争和治理转型时面临的困境逐渐凸显。
因此，“去家族化”成为家族企业转型的重要路径之一。
而股权激励方案作为一种激励机制，被广泛应用在家族企业中。
本文以美的集团为例，对“去家族化”背景下股权激励方案的设计及其效果进行研究。
二、背景与意义1. 家族企业的发展背景与困境家族企业在中国经济中起到了重要的作用，但也面临着传承问题、治理问题以及资源整合问题等方面的困境。
在市场经济的快速发展下，家族企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要进行转型和改革。
2. “去家族化”作为家族企业的转型路径“去家族化”是指将家族企业转变为现代企业制度，通过引入专业的经营管理团队和现代化的治理结构，弱化家族成员对企业的控制程度，实现企业的可持续发展。
3. 股权激励作为“去家族化”转型的重要手段股权激励是指通过向员工、管理层等提供股权激励，以激发其积极性、创造力和忠诚度，从而推动企业的发展。
在家族企业转型中，股权激励可以引入外部人才，增强企业的竞争力，与此同时，也能够平衡家族成员之间权益、利益的矛盾。
三、美的集团的股权激励方案设计1. 股权激励方案的目标与激励对象美的集团的股权激励计划旨在通过引入高层管理人员和核心员工的参与，提高公司的整体竞争力和盈利能力。
激励对象包括高管、核心骨干员工和普通员工。
2. 方案的实施方式与机制设计方案采用了多种股权激励形式，包括股票期权、股票奖励和限制性股票。
对于高管层，以期权形式激励；而对于核心骨干员工和普通员工，则以股票奖励和限制性股票方式激励。
此外，方案中还设计了有效的激励条件和退出机制，以保证股权激励的有效性和合理性。
试析我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究
试析我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究论文关键词:民营企业家族化管理现代企业制度公司治理结构企业文化论文摘要:民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业普遮存在家族化管理现象。
本文通过分析我国民营企业家族化管理的成因，论述了我国家族化管理的民营企业在进一步发展过程中普遮存在的诸多问题以及家族化管理对民营企业发展的制约。
最后就我国民营企业家族化管理中存在的问题提出相应的解决思路。
我国民营企业产生于20世纪80年代改革开放初期，但由于长期受姓“资”、姓“社”问题的困扰，民营企业的合法地位直到1997年十五大召开后才得到国家承认。
十六大报告又进一步明确指出:“在巩固和发展公有制经济的同时必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展;充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业和活跃市场等方面的作用。
锐明了非公有制是社会主义市场的基本组成部分，也为我国民营企业的发展指明了方向。
尽管不少民营企业已经具有相当的规模，并实现了从家族化管理向现代化企业的转型，但从总体上看，我国的民营企业尚处于发展的初级阶段，其总体特征是企业规模有限、品种单一、决策机构单一、经营权和所有权合一以及管理家族化等。
其中家族化管理是指在企业所有权和经营权合一的情况下，采取家长集权式的领导，企业的重要岗位由家族成员及其亲友担任的一种企业管理模式，企业内部管理有浓厚的家族色彩。
1.我国民营企业家族化管理的成因探析我国民营企业家族化管理是在我国特定的社会历史条件下产生的，从企业面临的政治、经济、法制、人文环境来看，当时我国市场经济尚处于发展的初级阶段，政治、经济、法制、文化环境都处于不平稳与调整期，民营面对的是一个动荡的、不确定的环境。
在这样的环境下，企业不确定性风险增加，比如由于法制不完善、信用体系不健全，导致企业出现经营风险加大、潜在的代理成本增加、监督成本较大等问题，这些都表明民营企业还没有条件按照现代企业制度的要求进行管理。
民营企业的家族治理
外部成因
融资缺口加剧
生产成本升高
赵洪祝：“飞跃”倒下 资金周转成软肋 赵洪祝： 飞跃”
/f/200902/0e7511eb-aa684ced-84d7-e6e536e7aeb8.shtml
赵洪祝，男，汉族，1947年7月生，内蒙古宁城人。时任 中共浙江省委书记
2、德力西和法国施耐德合作原因
一、公司治理理论 二、民营企业案例 三、案例分析讨论
共同问题： 共同问题： 民营企业面临动态的经济形势下， 面对国家政策变动，企业竞争环境加剧， 企业内部管理问题凸显的新环境下，是 被动等待危机逼近还是主动进行企业制 度、管理方式改进，企业战略调整。
家族企业治理如何影响企业战略决策？分析其 家族企业治理如何影响企业战略决策？ 内在机理。 内在机理。
企业自身发展需要
德力西和法国施 奈德合作原因 外部竞争 环境变化 施奈德虎视 中国市场
德力西和法国施耐德合作原因： 德力西和法国施耐德合作原因：
企业自身发展需要。 企业自身发展需要。德力西集团主席胡成中称合资公司组建后， 将引进施耐德电气公司的先进技术和先进管理经验，有助于提 升德力西的企业竞争力和品牌国际化。“如果单纯依靠德力西 的力量，可能用10年或者20年才能走完国际化 外部竞争环境变化。 外部竞争环境变化。自从ABB、GE以及西门子、施耐德等跨 国巨头进军中国以来，电气领域中的工业控制部分一直被其垄 断。而在低压终端配电如微型断路器市场中，正泰、德力西等 国产品牌则表现不俗，但国际品牌仍牢牢垄断着中高端市场。 施耐德虎视中国市场。与其他跨国同行相比，施耐德对中国市 施耐德虎视中国市场 场的渴望尤甚。近年来，施耐德收购澳大利亚奇胜的全球终端 配线业务以及中国业务100%的股份。借助收购天津万高，施 耐德在电源切换开关业务中占据了中国北方市场的绝对份额。 而收购陕西宝光，则展示出施耐德打造中国最大真空开关生产 基地，并在西部形成一个并购圈的雄心。
中国民营企业家族式管理模式的问题及对策8.doc
中国民营企业家族式管理模式的问题及对策8中国民营企业家族式管理模式的问题及对策随述；一、民营企业的内涵和作用（一）民营企业的内涵即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。
由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。
（二）民营企业的重要作用有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。
由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。
具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。
民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。
作用的结果。
最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。
现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。
实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。
发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。
总额的8%，这是一个相当大的数字。
在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。
二、家族式管理模式的成因与特点在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。
据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。
已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8% 负责购销。
从家族式到公司制——一个家族企业管理模式的嬗变
从家族式到公司制——一个家族企业管理模式的嬗变从家族式到公司制——一个家族企业管理模式的嬗变市场经济如一个巨大的核反应堆，催生着一个又一个小企业的诞生、裂变，有的，如昙花一现，转眼消逝在市场的潮水中；有的，如滚雪球，不断壮大，最终成为行业的翘楚，让人不能小觑。
家族企业的兴衰，就是市场经济大潮中的又一段传奇。
油菜籽加工在塔水这个有着悠久历史的乡镇，是一个颇具地方特色的行业。
据说，最早的历史可以追溯到几百年前，现在还有一个村叫油坊村，当年油菜籽加工作坊林立的盛况由此可见一斑。
历史的画卷翻到了今天，古老而传统的加工业在这片土地上蓬勃发展，衍生了众多的以家族为单位的加工厂，使塔水镇成为川西北地区有名的油菜籽加工基地。
每到收获季节，油菜籽通过榨油机的碾压飘出的香味就弥漫在街头，成为外地人进入塔水地界的一个明显提醒。
让我们把关注的目光投向安县陈氏植物油脂有限责任公司。
之所以关注陈氏公司，倒不是因为它是规模企业，是塔水当地也是安县最大的油菜籽加工企业。
其实，陈氏作为一个家族式、工艺简单的加工企业，并不足够吸引人的眼球。
那么，是什么吸引了记者关注的目光呢？并非有名无实的“有限责任”有限责任公司在九十年代初的国企改革中是一个“热词”，之后，更多的私营企业也冠上了这样的名号。
当时，这被认为是一种时尚，是与国际接轨的标志，而浮华外表之内的实质，却很少有人去探究。
按照现代企业制度建立公司制，在更多的企业成了一种形式，一声口号，有限责任公司、股份有限公司成为有其名而无其实的空壳。
第一次看到陈氏植物油脂有限责任公司的名字时，记者曾经哑然失笑：又一个冒“有限责任”之名的“公司”！但是，仔细了解后，记者感到了意外，甚至有一份莫名的惊喜：这是一个名副其实的有限责任公司！陈氏公司由三个股东创立，陈前忠、陈前林、吴定华。
前两人是亲兄弟，吴是弟弟陈前林的“老挑”（指两人的妻子是姊妹）。
1997年建厂时，三人总共有8万元本钱。
2004年8月，成立公司，注册资本60万元，由陈前忠出资25万元，陈前林出资20万元，吴定华出资15万元。
去家族化
去家族化去家族化已成大势所趋，但最终能否顺利实现，还要看企业家是否拥有坚定的决心。
入选理由：随着企业的不断壮大，企业内原有的家族成员却无法适应这一变化，越来越多的民营企业正在被这一问题所困扰。
为了保证企业的长远发展，那些成熟的企业家们开始了他们去家族化的实践。
代表实践：龙湖地产创始人、董事会主席吴亚军宣布卸任，企业管理完全交由职业经理人团队负责；美的集团发布公告，宣布将部分股份转让于战略投资人。
2011年8月15日，龙湖地产有限公司在公布中期业绩的同时，董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职，交由原公司常务副总裁兼商业地产部总经理邵明晓继任。
此举意味着，龙湖地产管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员已经全部离开，龙湖地产的去家族化进程又进一步。
事隔两个月，相同的一幕在美的再次上演：10月18日晚间，美的电器发布控股股东美的集团部分股权转让的提示性公告，美的集团的控股股东美的投资控股有限公司，拟将其所持有的美的集团15.3%的股权转让予融睿投资与鼎晖投资两家投资人。
美的集团表示，通过部分股权转让，美的集团将形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化的股权结构，这有助于进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。
外界纷纷将之视为美的进一步实践去家族化的变化之一。
很显然，去家族化在今天已经成为越来越多发展到一定阶段的民营企业的共同选择，用专业的职业经理人队伍替代家族成员管理企业已经成大势所趋。
去家族化，势在必行家族化，这是中国大量民营企业具有的共同特征。
平心而论，在企业发展的最初阶段，家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济无疑是这些民营企业仅有的几件宝贵财富之一，它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的初创岁月。
然而这一宝贵财富的正面作用并不一定是永恒的，随着企业逐渐发展壮大，不断迈入新阶段，企业内部家族成员的角色便显得愈发微妙。
首当其冲的一点便是，企业日益扩大的发展规模与家族成员有限的能力之间的矛盾。
私营企业家族化问题对策措施
私营企业家族化问题对策措施编者按：本文主要从严格组织审批，从源头上防范党组织“家族化”问题；选派党员骨干，从工作上淡化党组织“家族化”问题；大力发展党员，从组织上消除党组织“家族化”问题；加强党性教育，从思想上杜绝党组织“家族化”问题进行讲述。
其中，主要包括：在私营企业提出建立党组织的申请后，上级党组织坚持深入调查、严格审查、慎重批复，防止新组建的党组织出现“家族化”问题、对于已经建立党组织的具有一定“家族化”倾向的私营企业，坚持从上级党组织选派党建工作骨干，支持企业党组织开展工作，力求淡化甚至消除“家族化”影响、争取用五年时间使非公有制企业党员达到比较合理的数量和比例结构，坚决从组织上消除“家族化”问题、从思想上消除业主和党员的“家族化”观念，放弃企业管理家族化模式，走现代企业管理之路，是杜绝私营企业党组织“家族化”问题的根本途径等，具体材料请详见：××县在加强非公有制企业党建工作中，高度重视家族管理模式的私营企业党组织建设，积极创新工作措施，坚持从严组建、从严教育、从严管理，从根本上防止和消除少数私营企业党组织“家族化”问题。
一、严格组织审批，从源头上防范党组织“家族化”问题在私营企业提出建立党组织的申请后，上级党组织坚持深入调查、严格审查、慎重批复，防止新组建的党组织出现“家族化”问题。
首先，审查企业管理模式。
上级党组织对企业的所有制性质、资产构成方式、企业经营模式进行审查，凡是表现出“家族化”倾向的企业从严把关。
其次，审查党员情况。
对具有“家族化”倾向的企业，在审查党章规定的建立党组织条件的基础上，还认真调查党员之间的血缘和亲缘关系。
与业主有三代以内的直系血亲、旁系或姻亲关系的党员占党员半数的企业，一般不批准单独建立支部，按照地域就近和行业相近的原则，联合建立支部，党员人数特别少的暂时将党员的组织关系挂靠在相应的村和社区党组织。
再次，审查党组织班子组成人选。
批准建立党组织的私营企业，在确定党组织的组成人选时，私营企业主的家族成员控制在三分之一以内，超过比例的不予批复。
民营企业家族企业职业化转型
民营企业家族企业职业化转型一、背景介绍随着中国经济的快速发展和改革开放的推进，民营企业在国民经济中起到了重要的推动作用。
然而，由于多数民营企业的家族性质，在管理和运营方面存在一定的局限性。
为了适应市场竞争的需要，民营企业亟需进行职业化转型，提高企业的管理水平和运营效率。
二、民营企业家族企业的特点民营企业家族企业有以下几个特点：1.创始人具有明显的家族属性，家族成员在企业中占据重要位置；2.家族成员在企业中通常具有继承性和长期稳定的职务；3.决策过程通常以家族成员为主导，缺乏科学决策的过程和机制。
三、为什么需要职业化转型尽管民营企业的家族性质带来了一定的优势，如家族成员对企业的认同感和忠诚度较高，但也带来了一些问题，如决策不够科学和理性、管理层次不够清晰、绩效评价不够公正等。
为了实现企业更好的发展和长远的生存，职业化转型十分必要。
四、职业化转型的目标与意义职业化转型的目标是使企业达到以下几个方面的改进：1.组织架构：建立科学而清晰的组织架构，明确职责和权限，实现管理层次化、专业化；2.决策机制：建立科学的决策机制，使决策更加科学和理性，注重数据驱动决策；3.绩效评价：建立公正的绩效评价机制，激励员工积极主动地追求卓越绩效；4.人才引进与培养：引入专业化的管理人才和培养内部员工，优化团队能力。
职业化转型的意义在于提高企业的管理水平和运营效率，增强企业的竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
五、职业化转型的关键步骤实施职业化转型需要经历以下几个关键步骤：1.自我评估：企业需要对自身进行全面的评估，确定目前存在的问题和不足之处；2.制定转型计划：根据自我评估的结果，制定职业化转型的具体计划，明确目标和实施方案；3.组织架构调整：根据转型计划，进行组织架构的调整，明确职责和权限；4.决策机制改进：建立科学的决策机制，注重数据驱动决策，提高决策的科学性和理性性；5.绩效评价机制建立：建立公正的绩效评价机制，激励员工追求卓越绩效；6.人才引进与培养：引进专业化的管理人才，同时注重内部员工的培养和发展。
浅谈民营企业家族式管理存在问题及发展对策
浅谈民营企业家族式管理存在问题及发展对策近年来，民营企业发展得很快，规模越来越大，引起了经济界的关注。
在民营企业发展初级阶段，家族式管理是其合理的选择，然而，随着企业发展规模的扩大，外部经济环境的变化，家族式管理的缺陷越来越明显。
那么，民营企业如何走出家族式管理的误区呢？笔者通过查阅有关的文献资料，对这一问题进行了分析，提出家族式企业从“企业家族化”向“家族企业化”转变，是走出家族式管理误区的必然选择。
标签：民营企业家族式管理一、民营企业家族式管理的现状和特点（1）民营企业家族式管理的现状改革开放以来，民营企业蓬勃发展，在国民经济中占有越来越重要的地位，为经济的增长，保障人民的生活，稳定社会发挥了重要作用。
据有关资料显示，民营经济占整个国民经济的21%以上，而家族企业约占私营企业的80%，绝大部分实行家族式管理。
不仅私营企业普遍存在家族制及家族化管理，而且其他类型的企业，例如乡镇企业、集体企业、合伙企业、民营承包企业等也大量存在家族化管理。
（2）民营企业家族式管理的特点家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标、以直接或间接控制企业的所有权、决策权、经营权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织式的经济组织。
民营企业家族式的管理的特点是主要表现在以下几方面：（1）企业规模小，产权单一，产品品种单一；（2）决策机构单一，所有权和经营管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；（3）企业有追求利润最大化的明确目标，企业活动所实现的经济成果主要同家族成员分享，企业经济效益的灾现成为家族成员的基本凝聚力；（4）普遍实行家族管理制，企业内部管理有浓厚的家族色彩。
企业内部以“人治”方式进行管理，管理的主观随意性较大，内部管理制度松驰；（5）企业的融资局限于有限的家族关系网络，由于有“肥水不流别人田”的思想，家族资本对外来资本有所排斥，资本结构单一。
二、民营企业走出家族式管理误区的对策（1）明晰产权，走股份制的道路，融通社会资本，进行现代企业产权制度创新。
我国民营企业泛家族化管理模式探讨
我国民营企业泛家族化管理模式探讨内容摘要：职业化管理是世界各国公认的理想的企业管理模式，但在目前中国国情下，职业化管理并不是最优的现实模式。
理论与实践表明，泛家族化管理是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。
这体现在泛家族化管理是我国民营企业客观存在的企业管理模式；泛家族化管理是适合我国民营企业发展和成长阶段的企业管理模式；泛家族化管理是适应中国国情的具有中国特色的有效管理模式等三个方面。
关键词：泛家族化管理民营企业管理模式创新职业化管理作为一种制度化的管理，具有专业化、规范化、制度化和理性化等特征，被世界各国公认为理想的企业管理模式。
我国绝大多数学者也一直主张民营企业家族化管理必须向经理式职业化管理转变。
但实践表明，职业化管理并不是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。
自20世纪90年代以来，我国一些民营企业率先进行了职业化管理的尝试，但大多数以失败告终，许多民营企业处于“搞家族化管理不行，搞职业化管理也不行”的两难困境（郭跃进，2003）。
现在越来越多的学者已认识到，从家族化管理发展到职业化管理在我国可能是一个比较长的过程，职业化管理并不是目前我国民营企业家族化管理创新的最优选择，在家族化管理与职业化管理之间还存在着许多介于两者之间的中间管理模式。
如李新春认为“管理的革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，对家族化治理结构的改造而形成“家族—管理型”企业，同样可能是中国民营企业的一条重要的发展道路（李新春，2001）。
郭跃进认为，家族企业的社会化总是沿着“管理的社会化-所有权的社会化-全面的社会化”的模式演进（郭跃进，2003）。
储小平认为，职业经理人市场的建设、职业经理式管理的外部制度建设等在我国还是一项长期的艰巨的任务。
真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本，在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式（储小平2002）。
权变管理理论认为，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，管理理论和方法应该与环境相适应。
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民营企业的“去家族化”进程
近年来，中国民营企业“去家族化”进程的故事常常见诸于报端。
从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的成败得失只有企业家本人才能说得清。
舍弃家族模式走向联合经营
服装企业中并不乏这样的案例。
报喜鸟的创业史便是其中之一。
1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元。
但是，在服装企业扎堆的温州，没有品牌就无法发展。
可是，做品牌需要实力和资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。
1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。
这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。
报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。
至2007年，报喜鸟股份50％以上的中高级管理人员和技术人员从外地引进，包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人。
逃离家族经营探路现代管理
如今，新的去家族化案例正在涌现“探路者”，一个刚刚登陆创业板的企业，一个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品品牌，正实现从“夫妻店”到现代化经营管理企业的转身。
公司的创始人盛发强是个“不安分”的人，从早年的辞职下海到探路者品牌的创立，这一路他走得并不顺当。
“当年探路者在香山脚下两排小平房起步，所有创业者既是管理者，又是搬运工；既是设计师，又是推销员。
”盛发强的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印记：公司管理层中，除董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫外，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了公司的股东。
“从探路者几乎是零开始发展的历程看，在当时那种两排小平房起家、条件非常恶劣、工资又很低的情况下，家族化存在是非常必要的，所以从股东层面我们把这些人锁定成为公司的股东。
这段历史是很正常的发展过程。
”盛发强坦言。
但他同时强调，公司从2004年搬离香山开始，就引入了更多的职业经理人参与管理：现任财务总监张成新加坡留学归来，是注册会计师；营销副总有在世界500强企业就职过的经历……“高管层除了个别人，其他都没有关联关系，可以说，经理层去家族化的变化已经很明显了。
”盛发强笑称。
而他的妻子王静目前任董事，同时任研发中心产品技术指导，但并不直接参与公司的高管。
“公司在创业板上市之后因为平台更为广阔，将会引入更多的职业经理人，把探路者事业推向做强，做大的新阶段。
”这是盛发强的目标。
科学管理机制企业生命长青
或许，在将来，更多的中国民营企业将实践这条从初期“抱团取暖的家族化”到后期“做大做强的去家族化”的历程。
业内学者曾经指出，民营企业选择“去家族化”有其必然的原因。
个体经营时，雇几个帮工，自己打理，三下五除二很轻松地做好了。
但多年过去，情况出现了变化，企业规模扩大，从小工厂变成大工厂，从大工厂变成公司，公司又升级成集团公司，资本仍是家族的，但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快，于是管理人手严重不足，加之家族成员相对于职业经理人，对新科技、新知识的接受有一定的困难，快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。
不过，对于真正的家族制企业也不能一棒子打死。
500强雄居世界，1/3是家族制
企业：美国的中小企业80％是家族制：“杜邦”、“松下”、“正大”等等这些享誉全球的现代企业无不都是家族制。
实际上，家族制企业的生命力来源于内部成员的忠诚，相互信赖所带来的安全感、凝聚力。
管理机制的去家族化，才是企业长青的基石。
出处：经济参考报。