没有执行力就没有竞争力2009320

EXECUTION
没有执行力 就没有竞争力
国美中层管理者大讲堂系列课程
1
课程大纲
建立企业执行力意识
1
什么是执行力/三分战略、七分执行
执行力核心流程/执行力要素及法则
团队管理者的执行力
2
执行力是领导者的工作/了解自己.企业和下属
情感强度/确定目标和优先顺序
建立企业的执行力文化
3
将业绩同奖励牢牢联系起来/相互协作的运营
情感强度/确定目标和优先顺序
建立企业的执行力文化
3
将业绩同奖励牢牢联系起来/相互协作的运营
系统/跟进和团队沟通/建立执行语言
组建企业的“梦幻”执行团队
4
选择适合的人才/人才评估
建立企业高效人员流程 /团队沟通和跟进机制
15
团队管理者
16
高控制力
冷漠的，不敏感的，不外露的 理性的，守规范的，公事公办的
系统/跟进和团队沟通/建立执行语言
组建企业的“梦幻”执行团队
4
选择适合的人才/人才评估
建立企业高效人员流程 /团队沟通和跟进机制
2
执行力意识
在你的团队中是否有这样的一些现象？
➢经常计划同最终的实际有很大的差别 ➢当你需要其他部门配合时，却 迟迟得不到反馈 ➢经理级会议上常常为到底应由谁负责而争吵不休 ➢有多少次你的会议形成了实施计划？并制定过跟进计划？ ➢你的下属知不知道你是如何评论他的？ ➢你是否经常抱怨你的团队士气低落？ ➢总有员工认为自己没有得到公正的待遇而牢骚不停 ➢流言，小道消息经常会充斥着公司 ➢总是有些员工做一天和尚撞一天钟
—摘自《执行》 拉里·博西迪 拉姆·查兰著
10
执行力意识
执行力三个核心流程
• 战略流程
– 做正确的事
• 运营流程
– 把事做正确
• 人员流程
– 用正确的人
人员流程
执行力
运营流程
战略流程
11
执行力意识
决定执行力强弱的要素
企业 战略
组织和流程
“梦幻”团队
执行文化 领 导 者
12
执行力意识
没有执行力的组织特征
一流的战略, 二流的执行 二流的战略, 一流的执行
战略是可以复制的,而执行力不行
8
执行力意识
建设支撑国美战略转型的高效平台
客户满意度
员工满意度
单 店 质 量 提 升
差 异 化 提 升
二 级 市 场 提 升
3C
品 类 提 升
合 同 模 式 转 型
信息系统 品牌建设 网络开发 人才建设
高效施政平台
9
执行力意识
计划执 行情况 检查
竞争和 市场信
息
首要业 务增长 事项
主要 障碍
行动 计划
立即行动事项
34
建立企业执行力意识
1
什么是执行力/三分战略、七分执行
执行力核心流程/执行力要素及法则
团队管理者的执行力
2
执行力是领导者的工作/了解自己.企业和下属
情感强度/确定目标和优先顺序
建立企业的执行力文化
3
将业绩同奖励牢牢联系起来/相互协作的运营
团队管理者
24
了解自己
团队管理者
领导和管理的巨大差别
那些宣称自己喜欢放 权的领导者实际上并没有 采取一种实事求是的工作 态度，他并没有直接面对 应该为自己业绩负责的员 工，也没有试图去发现企 业当前存在的问题，更不 用说去解决这些问题了。 他只是在管理，这种领导 者实际上只是在完成一半 工作。
善于执行的领导者们常常 会从事一些非常具体，有 时甚至是非常关键的细节 性工作。
高阶主管 中层主管
初级主管
企企业业愿愿景景与与文文化化 战战略略与与组组织织
团队.管理.领导 产销研人财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台
IT 平台
何去何从 攻、守、规模
所有员工
19
团队管理者
国美管理者的角色功能
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行领导的指示 启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 平行间 ▪协调 ▪公关
3
执行力意识
执行就是实现既定目标的具体过程
目标
人员
战
略
运营
4
执行力意识
执行力就是完成执行的能力和方法
战略 决策
运营 计划
员工
组织
执行
目标
能力
方法
执行力
5
什么是执行力
执行力意识
企业如何制定正确的战略和计划，并将其得 以落实和实现的能力。简单的说是如何把企 业战略和运营的事情做好的能力。
执行首先是一套系统化的流程，它包含对方 法，战略，计划和目标的严密讨论、质疑、 坚持不懈的跟进和责任的具体落实。有效执 行是企业高绩效文化的全面的反映。
团队管理者
低影响力
不果断 合作的 行动缓慢的 不冒险的 善于倾听
1
分析型
2
3
亲切型
4
D
C
推动型 高影响力
果断
竞争的
行动快速的
表现型
B
A
冒险的 善于说服
低控制力
热情的，敏感的，外露的 不理性的，不守规范的
17
团队管理者
执行力是领导者的工作
第5级经理 意志相结合，建立 持续的卓越业绩。坚决 执行坚持不懈跟进 第4级 坚强有力的领导者
精力、提高效率。记住对所有的事情都按优先顺序处理，这样 你就会知道你的注意力应当首先集中于处理哪些事情。
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团队管理者
设立明确的目标，建立优先顺序
确立清晰的目标之后，下一个任务就是简化。
▪ 执行型的领导者们的讲话总是非常简 单而直接。 ▪ 而且他们知道如何对自己的想法进行 简化，从而达到使每个人都能很好地理 解、评估和执行，并最终使这些想法成 为组织内部的共识。 ▪KISS管理方法
优先秩序的管理方法！你也许过于重视对事情做出迅速处理， 而忽略了思考哪些事是重要的，不要把“紧急的”与“重要的” 混淆起来。
9-11分：不要被外界的干扰所影响，无论这干扰传真、电话、
还是来自同事。如果你不能完成必须完成的事，你决不会因为 迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。
7-8分：祝贺你。你知道如何分清事情的缓急。这使你能集中
系统/跟进和团队沟通/建立执行语言
组建企业的“梦幻”执行团队
4
选择适合的人才/人才评估
建立企业高效人员流程 /团队沟通和跟进机制
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建立执行力文化
什么是执行型文化
执行力文化
企业文化是指文化 是组织的个性。它 是“我们在这里做 事的方式”，是企 业成员共享的价值 观念、信念和行为
规范的总和。
执行型文化对企业 的员工强调的更多 的是实践而不是哲 学层面的思考、注 重人的潜力而不是 现在、注重速度和 实时的评价、强调 坦诚的对话。规范
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来， 并使得这种联系变得透明。
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执行力文化
相互协作的运营系统
如果在某个环节遇到了麻 烦，不应该一个人坐在那 里，埋怨手下办事不力， 或想着是否应当请咨询公 司来解决问题；
相反，正确的做法是把 在大家召集在一起，相 互协商，并最终找出一 个解决方案。
21
团队管理者
了解自己
自我 意识
知道了自己的不足之处后， 你就可以至少从自己的同事 那里寻求帮助。实际上，一 位不了解自己短处的人也很 难充分发挥自己的长处。
只有当认识自己之后， 你才能客观地评价和 对待自己的优点和缺 点。
22
了解自己
团队管理者
谦虚
2
1
自我超越
管理者 情感强度
真诚
3
4
自我意识
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最高好的不一定 是合适的，合适的
才是最好的 注意不同时期的
用人策略
怎么任用
明确责任并授权 目标分解到人
关注过程、关注细节 杜绝报喜不报忧
28
团队管理者
29
团队管理者
您做事是迅速呢？ 还是有效呢？
得分：每个“是”给2分，每个“否”给1分。 12-14分：你不能再采取被动的态度，马上对自己的工作采取
6
执行力意识
执行力体现团队的竞争力 公司整体战略目标100%
总部各中心100%×90%=90%
各大区90%×90%=81%
执
行
各分部81%×90%=73%
效Байду номын сангаас
各门店73%×90%=66%
果
各品类66%×90%=59%
员工59%×90%=53%
7
执行力意识
三分战略，七分执行
百分之三十依赖于你的战略 百分之七十依赖于你的执行力 当然还有少许的运气 战略的成功无法保证企业的成功
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了解企业
团队管理者
了解 企业
了解企业的实力 了解企业的执行力 了解市场—现在和未来 了解企业的应变能力 了解下属的业务能力
了解核心执行流程 了解竞争对手
26
了解你的下属
团队管理者
知识
基础文化， 学历和其他 综合性知识
情商
强烈的事业心 和使命感 主动工作的意愿 敬业精神 责任感、忠诚 持续不倦的 行动习惯
由业务走向管理
承上
平行间
平行间
启下
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团队管理者
了解自己、了解企业和了解你的下属
领导的个性、行为
实事求是 持之以恒 果断但不武断 善于聆听，坦诚和公开的对话 如果你确信，表示出100%的激情 不要忘记你的承诺
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。 因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业 文化的基础。
积极心态与热情
技能
具备完成工作 任务的潜在 胜任能力 实际完成工作 任务的显性 操作能力 技术创新和能力
提升的自觉能力
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了解你的下属
团队管理者
人员配置——绝对不能托付他人的工作
怎样分析
深入分析工作性质 岗位胜任力分析 摆脱个人好恶
怎么评估
就事论事 坦诚沟通 发掘真实绩效 关注培养
量才适用
怎么选择
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执行力文化
把业绩同奖励牢牢联系起来
将奖励与业绩直接联系起来
把员工个人的行为表现 考虑到了奖励因素当中。 在新的商业模式当中，协 作变得至关重要起来，而 在传统的商业模式当中， 人们之间并不需要进行太 多的协作。
奖励系统必须导致 正确的结果。在进行评 选的时候，你不能把数 据作为惟一的标准，同 时还应该考虑到人们在 工作中的具体行为。
三分战略，七分执行
有一个始终错误的观点： 执行是战术层次的事情，领导要做的是授权给 下属，这样领导们才有时间去考虑更高层次的 重要问题。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它 的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营 当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作， 也不能只是一味地与投资者和外部关系闲谈—— 虽然这也是他们工作的一部分。
不能管理时间，便什么也不能管理。——德鲁克
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团队管理者
建立学习氛围
▪ 一个学习的氛围是一个企业无边界的先决条件。 ▪ 你不仅仅可以拥有你员工的双手，你还可以拥有
他们的大脑，而且那是免费的。
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团队管理者
学习型企业文化的工具
GE的QMI方法让不同的部门分享成功的经验
最佳实践交流
最新业 务情况 交流
理，而不是通过制度和执行流程．
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执行力意识
执行系统法则
真正的执行是靠完善的执行体系来支撑！ 执行是战略不可分割的一环
执行必须成为组织文化的核心部分
执行是管理者首要的工作
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建立企业执行力意识
1
什么是执行力/三分战略、七分执行
执行力核心流程/执行力要素及法则
团队管理者的执行力
2
执行力是领导者的工作/了解自己.企业和下属
全身心投入、执著追求清晰可见、 催人奋进的远景，向更高业绩标准努力。
第3级 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进
第2级 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智与团队成员通力合作
第1级 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献
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团队管理者
执行力是领导者的工作
的总和。
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建立执行力文化
执行力文化
把业绩同奖励牢牢的联系起来 相互协作的运营系统 跟进和团队沟通 建立执行语言——群策群力对话
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执行力文化
把业绩同奖励牢牢的联系起来
GE 的绩效文化 Top 20
The Vital 70
Bottom 10
A类(Top 20)：激情满怀，思想开阔，富有远见，为企业带来的是更高的生产力，使企业充满情趣 B类(Vital 70)：是公司的主体，他们能够很好的完成自己的业务，但是往往缺乏激情。 C类(Bottom 10)：不能胜任工作，在团队中更多的是打击别人，不应该在他们身上浪费时间和精力。
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团队管理者
时间管理
紧急
不紧急
重 要
A：紧急状况 迫切问题 限期完成
突发事件
B：准备工作、预防 措施、计划、人际关 系的建立、真正的再 创造能力、自身能力 的提升
C：造成干扰的访问、 D：忙碌琐碎的事
不 电话、信件、报告、
处理文件等函件
重 某些会议、迫在眉睫
要
的急事、符合别人期 望的急事
电话 浪费性时间 逃避性活动
➢领导高高在上，满口战略和远景，回避企业的弱点，或根本不知道 企业的弱点．
➢目标混乱，没有优先顺序 ➢项目跟进能力差，即使出现问题是领导者也不能在第一时间解决问题 ➢业绩优秀者和平庸者收入相差无机 ➢员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调． ➢企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯 ➢会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施． ➢管理者时常容易侮辱他人或威胁解雇，团队信任感差 ➢缺乏绩效管理机制． ➢缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏针对性． ➢管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管