物流案例双汇决胜于供应链
供应链管理经典案例 供应链先进案例(通用6篇)
供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，三人行，必有我师也。
择其善者而从之，其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
双汇供应链案例
双汇的发展历程
双 汇 图 展
供应链的引入
• 刘小兵现在在双汇架设的基于B／S(Browser／ Serv—er】结构的信息系统，通过这套系统，管理 人员在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到 双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全 国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收 应付帐和库存状况。 • 双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上 网的电脑来随时随地掌握相关的信息。 • “所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服 务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上 进行就可以了。
Байду номын сангаас
管理科学09-1班
陈政辉 郭军凯 李涛军 李亚星 刘明明 刘 翔
“瘦肉精”事件给企业物流带来的启示
1.在企业的采购环节，企业不能只 注重效率或效益，而忽视采购原 料的质量。
2.在必要时要大力发展自有养殖业， 并调整采购渠道。采购重点要向 规模化养殖场转移，与其签订长 期合作协议，并同时签订承诺书， 保证食品安全的可追溯性 3.在原辅物资采购方面，与实力强、 质量好、讲信誉的大企业进行战 略合作，签订质量安全保证书， 并由集团公司的技术、品管、采 购、生产、管理等部门组成认证 小组，到供应工厂进行供方评审， 保证质量控制体系等符合产品质 量要求，确保进厂原辅料安全可 靠。
供应链系统投入给企业带来了巨大财富
在信息化实施之前． 双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店．出错率在13％左右，而实 施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1％以下。2002年6月与去年同期相比，月销售 额增加5．8％ ．毛利率增加3．7％ ．而货仓费用减少6．4％．存货量减少15．1％。 “最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁，店已经喘不过气来了，而信息化之后的 双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了”，雄心勃勃的双汇软件公司 总裁刘小兵对此结果十分自豪。
物流供应链经典案例
物流供应链经典案例1.亚马逊的物流供应链管理亚马逊是全球最大的在线零售商之一，它的物流供应链管理被认为是行业的典范。
亚马逊通过建立全球物流网络，包括仓储、配送中心、运输和逆向物流等环节，实现了订单从下单到最终配送的高效率和快速交付。
亚马逊还借助物流技术创新，如使用机器人进行仓储和分拣、无人机进行配送等，进一步提高了物流效率和服务质量。
亚马逊的物流供应链成功案例证明了优化供应链管理对于企业的竞争力和市场地位的重要性。
2.耐克的供应链逆向物流管理耐克是全球著名的运动鞋和运动服饰品牌，在供应链逆向物流管理方面取得了显著的成果。
耐克通过建立强大的逆向物流网络，包括回收和再利用运动鞋、服饰等产品的收集、分类、处理和再分配等环节，实现了资源的最大化利用和环境保护。
耐克通过逆向物流管理不仅降低了运营成本，还提高了品牌形象和消费者忠诚度。
耐克的供应链逆向物流管理的成功案例是企业实现可持续发展和环保目标的典范。
3.UPS的全球物流网络管理UPS是全球最大的包裹递送和物流解决方案提供商之一，它的全球物流网络管理被认为是行业的典范。
UPS通过建立全球化的物流网络，包括仓储、运输、分销等环节，实现了全球范围内的物流服务和供应链协同。
UPS通过物流技术创新，如物流信息系统、智能物流设备等，提高了物流效率和服务质量。
UPS的全球物流网络管理成功案例证明了物流网络的建设和管理对于企业全球化发展的重要性。
4.迪斯尼的主题公园供应链管理迪斯尼是全球最著名的主题公园和娱乐公司之一，它的主题公园供应链管理被认为是行业的典范。
迪斯尼通过建立高度协同的供应链网络，包括供应商管理、采购、物流配送等环节，实现了主题公园运营所需的物品和设备的供应和配送。
迪斯尼还通过物联网技术和数据分析，实现了对供应链的实时监控和优化，进一步提高了运营效率和顾客满意度。
迪斯尼的主题公园供应链管理成功案例是企业实现顾客体验和运营卓越的典范。
以上是几个物流供应链管理经典案例，这些案例的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，帮助它们优化物流供应链管理、提高竞争力和市场地位。
质量,拿什么拯救你？——从“双汇瘦肉精”事件谈产品供应链管理
质量,拿什么拯救你？——从“双汇瘦肉精”事件谈产品供应
链管理
佚名
【期刊名称】《《可编程控制器与工厂自动化(PLC FA)》》
【年(卷),期】2011(000)005
【摘要】自3.15暴料双汇＂瘦肉精＂事件以来,一边倒地讨伐中国食品安全舆论使一家庞大的肉类加工企业似乎快要走上末路。
其实国内暴发食品安全问题,从而导致企业在诚信丧失中轰然倒掉的例子双汇不是第一个,可能也不是最后一个,与之结伴的还有之前的三鹿乳业。
如果用一句话来概括这种大商业帝国倒塌的原因,应该是＂千里之堤溃于蚁穴＂,这个小＂蚁穴＂就是源头的末端供应链环节,如双汇生猪的饲料添加瘦肉精、三鹿乳业牛奶质检途中添加三聚氰胺。
当这些问题暴露。
【总页数】2页(P22-23)
【正文语种】中文
【中图分类】F274
【相关文献】
1.基于瘦肉精事件论畜产品质量安全存在的问题及对策 [J], 杨传兵
2.从双汇“瘦肉精”事件谈食品安全 [J], 袁芳
3.谈如何运用供应链管理提升产品质量 [J], 陈睿
4.产品召回与内控要素关系研究--以双汇“瘦肉精”事件为例 [J], 兰军瑞
5.双汇如何走出信任危机的泥沼——从双汇“瘦肉精”事件谈企业危机事件应对[J], 毛瑞锋
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物流与供应链案例分析导论
物流与供应链案例分析导论物流与供应链管理是现代企业运营中不可或缺的一部分，它涉及到从原材料供应到产品最终消费者的整个流程。
通过有效地管理物流和供应链，企业能够实现更高的运营效率、降低成本并优化客户满意度。
以下是一个物流与供应链案例分析，将从供应链管理的不同方面进行分析。
案例分析：无印良品公司的供应链管理无印良品是一家日本连锁商店，以出售简约、高品质的生活用品而闻名。
它的供应链管理被广泛认为是该行业的典范之一1.供应链战略：无印良品采用“直接供应”模式，即在全球范围内与制造商直接合作，去除中间商，从源头上确保产品质量。
这种战略使得无印良品能够控制供应链的每个环节，保证了产品的一致性和可靠性。
2.物流网络：无印良品建立了一个跨国的物流网络，利用先进的信息技术来实现供应链的可见性和协同性。
他们与物流合作伙伴密切合作，通过优化路线规划、仓库管理和运输方式来提高效率和降低成本。
例如，他们使用GPS设备来跟踪货物的位置，确保准时交付。
3.库存管理：无印良品实施了“零库存”策略，这意味着他们只在需要的时候才采购产品，减少了库存积压和资金占用。
此外，他们还通过精确的需求预测和订单管理来避免库存短缺和过剩。
4.可持续发展：无印良品致力于减少环境影响，并采取一系列措施来推动可持续发展。
例如，他们优选使用可再生材料，采购绿色能源，并减少包装废物。
他们还与供应商合作共同推动可持续发展，要求他们遵守环境和社会责任。
5.创新：无印良品通过不断创新来提升供应链管理。
例如，他们在物流过程中使用RFID技术来实现货物跟踪和管理，提高了运作效率。
他们还通过与供应商和顾客的紧密合作，不断改进产品设计和包装。
通过以上几个方面的案例分析，我们可以看到无印良品在供应链管理方面取得了显著的成就。
它的成功可以归功于其供应链战略、物流网络、库存管理、可持续发展和创新能力。
对于其他企业来说，可以从无印良品的经验中学到很多教训，如精益生产、供应链协同、可持续发展和技术创新等。
双汇案例分析与总结
管理第五小组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张一奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱目录●小组定位●引子：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦肉精事件发生原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排一、小组定位(一)调查目的1.使同学们更好的了解3.15瘦肉精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进小组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(二)调查意义在2009年，国内知名企业雨润食品下属子公司也曾被曝光含有“瘦肉精”，此次双汇“瘦肉精”事件难道充其量只是对“利益”一词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根火腿肠有5根出自双汇，可见其覆盖面之广。
让人们记忆犹新的莫过于双汇的广告语：“十八道检验，十八个放心”。
然而，经媒体曝光后，人们才知道双汇的“十八道检验”连最起码的“瘦肉精”都不检验，“十八个放心”更无从谈起，让人惊诧之余大呼“被忽悠”，进而也对所谓的“名牌效应”产生质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后方知是“冒牌”。
前有大头娃娃，后来田婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这里，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树立一个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
二、引子：企业简介——双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国的肉类加工基地。
集团是农业部等八部委认定的首批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇肉制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜肉及肉制品是“国家安全食品”。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
物流案例双汇决胜于供应链
物流案例:双汇决胜于供应链编者按：双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了沃尔玛与凯玛特两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年1月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、E-mail和传真，然后再人工整理。
麦当劳物流与供应链管理案例
目录
1，麦当劳对供应商的质量要求 2，特殊的供应链契约关系 3，麦当劳的第三方物流
麦当劳的第三方物流
冷链物流 冷藏库坚持“先进、先出”的进出货方式。冷藏库内每样冷冻品的堆放都 经过精心研究后规定了特别的方法, 例如炸薯条只能向上堆放6 箱。为了增强 冷藏库内的冷气循环, 地面铺设了一层格状木垫板。 一台8t 标准冷冻车, 装车和卸车的时间被严格限制在5min 之内, 根据货品 的需要, 还会使用一些专用的搬运器械, 以避免在装卸过程中出现意外的损失。 在国外，夏晖物流通过温度跟踪和货物跟踪技术，保证货物在运输途中的 温度满足要求。在中国并没有使用昂贵的跟踪手段, 而是选择了一种类似于民 航飞机上黑匣子(BLACKBAG) 的技术。不仅可以记录车的位置, 也可记录车的状 态。只要在事后打开记录,就会返回有关车的发停时刻、温度变化等数据。 在卸货的过程中, 最先卸下来的是像牛肉饼、鸡翅这样的 冷冻食品, 然后是大包大包的薯条、最后是面包 这样的常温食品。
麦当劳对供应商的质量要求
在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。 生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售 出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉…… 从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60 秒之内完成。 麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉 饼煎制时，38秒起，全由电脑来控制。
《双汇冷链物流》课件
化工行业也是冷链物流应用的一个重要领域，对于一些易燃、易爆、易腐蚀的化工产品， 通过低温冷藏技术，可以有效地保证产品的稳定性和安全性。
冷链物流技术的发展趋势
智能化技术的应用
随着物联网、大数据、人工智能等技术的发展，冷链物流将逐渐实现智能化，通过智能化技术的应用，实现对食品温 度的实时监控、自动调节和预警，提高冷链物流的效率和安全性。
双汇冷链物流在某节假日 期间的生鲜配送压力
挑战案例三
双汇冷链物流在某突发事 件中的应急处理能力
双汇冷链物流的未来展望
未来展望一
双汇冷链物流将进一步拓 展国内外市场，提升品牌 影响力
未来展望二
双汇冷链物流将加强技术 创新，提升冷链物流效率
未来展望三
双汇冷链物流将加强与各 行业的合作，实现互利共 赢
2023 WORK SUMMARY
冷链物流技术的应用
冷链物流在生鲜农产品中的应用
生鲜农产品是冷链物流应用的主要领域之一，通过低温冷藏技术，确保生鲜农产品从田间 到餐桌的整个过程中始终处于规定低温环境下，以保证生鲜农产品的质量、新鲜度和口感 。
冷链物流在医药行业的应用
医药行业是冷链物流应用的另一个重要领域，通过低温冷藏技术，确保药品在运输和储存 过程中的质量与安全，避免药品失效或变质。
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REPORTING
详细描述
双汇冷链物流作为一种特殊的物流形式，具有 以下几个特点
1. 专业性
双汇冷链物流需要专业的技术和设备，以确保产 品在低温条件下储存和运输。
2. 高成本
由于需要专业的技术和设备，以及能源消耗较大， 因此双汇冷链物流的成本较高。
3. 高技术
【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]
![【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]](https://img.taocdn.com/s3/m/734e9bc4534de518964bcf84b9d528ea81c72fea.png)
【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]第一篇：【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链双汇：海外并购补强供应链战场：“瘦肉精”阴影一直都在，双汇形象一直都在修复中，没有放心肉，没有强心剂，也没有揭竿起义者，就这样一直维持着一种平静且没有波澜迹象的状态。
这就是肉制品加工生产。
兵法：“军争之难者，以迂为直，以患为利。
”把曲变直，把不利变有利，这是战场上斗智斗勇的基本能力。
内外兼修、兼容并包，则是把这种能力从演义应用到实战的基本素质。
联想并购IBM的PC，谷歌收下MOTO……既然有契机，就没什么好犹豫的。
近，肉类生产商双汇国际以71亿美元收购全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德，业内震惊。
当然，这在最近几年也算不上什么新鲜事。
在新一轮的供应链竞争拉开帷幕之后，不少中国企业纷纷瞄向国外的品牌和技术，几乎无一例外想的都是供应链整合的事，万达收购美国AMC如此，三一拿下德国普茨迈斯特如此，双汇这次并购史密斯菲尔德也是如此。
当下，企业间竞争的领域扩大到企业的外部，最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上，沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明，拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。
消弭来自薄弱环节的破坏力尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件，双汇依然是全国最大的肉类加工基地，也是全国食品(行情专区)行业排名第一的大型企业集团。
作为供应链上举足轻重的成员，双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫，但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。
供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合(行情专区)利用，将外部市场活动内化，增强经济性，提高进入壁垒，以低成本和高速度向客户输出价值，以获得更大的成功。
无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节，都会受到整个链条效率的影响。
很明显，只要存在薄弱的环节，必然会影响整个供应链的效率。
而且，供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长。
物流师资格考试备考辅导物流考试案例分析：双汇的生命线.docx
物流考试案例分析：双汇的生命线拥有中国的肉类加工基地的双汇集团，从20世纪90年代起家以来，已经拥有了40多家国内外子公司，有600多种产品通过双汇连锁店向消费者直接销售。
2000年双汇食品城二期工程的竣工投产，使双汇集团肉制品日生产能力由00吨增加到00吨。
根据双汇集团的最新统计数据，它在全国肉制品市场占有率已达到42％以上。
生意做大了，难题也来了，那就是物流问题。
“每天杀一万头猪不是难事，趁着新鲜把它们都卖出去可就没那么容易了。
”双汇软件公司总裁刘小兵说，“没有信息化物流系统，你就不要说自己是卖鲜肉的。
”信息瓶颈凸显由于在信息把握上的力不从心，双汇集团的管理者感觉企业运作的阻力越来越大。
首先是分销体系。
双汇集团外部采购的商品上万种，生产的产品也有上千种，绝大部分通过遍布全国的销售网络销售出去。
双汇在全国开设了几十家连锁店，遍布各地的分公司、办事处也也有0多个，但销售分支机构与总部还要通过电话、传真、电子邮件来传递销售、库存、财务等信息和管理指令。
建立在传真电邮基础上的信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，各个分支机构缺货、断货、压货、窜货等现象时有发生。
有一次长春的连锁店缺货，而附近的沈阳则有库存。
但由于当时总部并不了解这些情况，直接从骡河运货补齐，不但运输成本很大，沈阳那批货也因未能及时销售而过期了。
连锁店管理也是个头疼的问题。
集团对连锁店的要求是生鲜肉销售不过夜――凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理。
随着连锁店的迅速扩张，尤其是生鲜制品对配送时效性要求非常严格，为保证肉质的新鲜，连锁店与配送中心之间的订单传送时间不得超过一天，当天的订单前一天下午必须传过来。
配送中心每天有70多个人接收传真，然后手工统计，4、5个小时以后，统计结果终于从堆积如山的传真纸中算出来，再报给生产厂，按单生产。
配送单接着被抄送给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配，装车送货。
供应链双汇案例分析
信息化效果——丰厚的利润
• 实施前：集团配送中心76人管理60家连锁店，出错率13%左右。原管理模式支撑 60家连锁店已不行 • 实施后：4人管理200家店，出错率在1%以下。在05年前开2000家店目标已不成问题 • 与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛利率增加3.7%，货仓费用减少6.4%，存货量减少15.1%。
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EX: 供应链的竞争——决定 胜负成败的关键 • 在加拿大有两家超市：沃尔玛和凯玛特
• 沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。 • 后来凯玛特超市想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品 • 沃尔玛拿出进货单据，其零售价比凯玛特的进货价低
第了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自 己管理上架商品。
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未实施信息化供应链管理的后 果
• 市场的波动会引起周期性的缺货、退货和
库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
• 可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断
下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争 对手甩在后面的情况。
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双汇信息化之路——弯路
• 双汇从最著名的ERP软件供应商中选中某家厂商所制定的系统解决方案，这套基于C/S结构的解决方案对双 汇不适用
• 双汇集团采用的是“分布式经营，集中式管理”，面对庞大的生产组织体系，逐渐感到力不从心
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双汇集团存在问题
• 未实现信息化管理，全程供应链管理的之前，各供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公 司之间没有实现信息实时交换，信息传递依靠电话、email和传真,然后再人工整理
从双汇瘦肉精事件看供应链管理
青岛农业大学本科生课程论文论文题目从双汇瘦肉精事件看供应链管理学生专业班级物流管理专业2008级3班学生姓名（学号）高敏（********）指导教师顾颖茵完成时间 2010年11月10日二○一○年十一月十日从双汇瘦肉精事件看供应链管理物流管理专业2008级03班高敏指导老师：顾颖茵【摘要】：供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
从双汇的整个瘦肉精事件过程可以看出，双汇企业不但没有处理好其与猪肉供应商的关系，而且忽略了供应链中三流的相互促进和相互融合。
本文就双汇瘦肉精事件透漏出来的问题，分析了中国目前的猪肉供应链整体模式，引出了双汇的供应链模式存在的问题，以及双汇今后要改善目前状况，重新夺得强有力的市场份额应采取的强有力措施。
【关键词】：双汇瘦肉精供应链管理问题前言央视《每周质量报告3·15特别行动》曝光了河南生猪产区养猪户利用国家明令禁止使用的“瘦肉精”喂出“健美猪”的新闻，并且这些服用禁药的猪肉竟然有许多进入了著名肉食品加工企业双汇集团。
央视节目播出后，在A股上市的双汇发展股价跌停。
并且瘦肉精事件后，3月15日这一天双汇股票跌停，市值蒸发掉了103个亿，从3月15日起到31日影响销售15亿多元。
更有报道称，上海已有部分专卖店倒戈，挂上了最大的竞争对手雨润的牌子。
双汇集团20多年时间筑就的放心品牌受到质疑，损失难以估量。
所以本文通过瘦肉精事件看到了的供应链管理中存在的问题，分析总结了各种重新赢得消费者信赖的方法，同时为作者以后对供应链的学习加深了印象。
肉类食品企业冷链物流方案优化实践研究——以双汇集团冷链物流为例
肉类食品企业冷链物流方案优化实践研究——以双汇集团冷链物流为例肉类食品企业冷链物流方案优化实践研究——以双汇集团冷链物流为例引言：近年来，随着生活水平的提高和消费习惯的变化，肉类食品的需求量逐渐增大。
为了确保肉类产品的质量和食品安全，冷链物流成为肉类食品企业不可或缺的一环。
本文以中国著名的肉类食品企业双汇集团为例，研究其冷链物流方案的优化实践。
一、双汇集团的冷链物流现状双汇集团是中国较早从事猪肉食品加工的企业之一，产品广泛销售于国内外市场。
在冷链物流方面，双汇集团采用了多种措施来确保产品的质量和食品安全。
首先，双汇集团建立了完善的供应链网络，通过与供应商和物流公司的合作，确保原料的新鲜度和损耗的最小化。
其次，双汇集团自建了多个冷库和冷藏车队，以保证产品在整个运输过程中的冷链环境。
此外，双汇集团还引入了先进的冷链监控系统，实时监测产品的温度和湿度，及时处理异常问题。
二、双汇集团冷链物流方案的挑战然而，面对不断增长的市场需求和日益严格的食品安全法规，双汇集团的冷链物流方案面临着一些挑战。
首先，原料和产品的规模增大，导致冷链物流网络的复杂性增加。
其次，不同地区的温度和湿度差异较大，需要灵活调整冷链环境。
另外，恶劣的天气条件和交通堵塞也给冷链物流带来了一定的影响。
三、双汇集团冷链物流方案的优化实践为了应对以上挑战，双汇集团进行了一系列冷链物流方案的优化实践。
首先，在供应链网络方面，双汇集团与原料供应商建立了长期合作关系，并进行了供应商管理，确保原料的及时供应和质量可控。
其次，在冷链环境调节方面，双汇集团引入了智能温湿度控制系统，根据不同的产品和运输距离，调整冷链环境的参数，保证产品在最佳的存储和运输条件下。
另外，双汇集团还加强了与物流公司的合作，建立了全程冷链监控系统，实现了对整个冷链物流过程的实时监测和反馈。
此外，双汇集团还加强了内部培训，提高员工的冷链物流操作水平，确保冷链物流的专业性和高效性。
四、双汇集团冷链物流方案的效果评估经过一段时间的运行和实践，双汇集团的冷链物流方案取得了显著的效果。
双汇事件案例分析
双汇事件案例分析目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (2)2. 双汇事件概述 (3)二、双汇发展概况 (4)1. 公司简介 (5)2. 业务模式与发展历程 (6)3. 市场地位与影响力 (7)三、双汇事件背景 (8)1. 事件起因 (9)2. 事件经过 (10)3. 事件影响 (11)四、双汇事件原因分析 (12)1. 管理层决策失误 (13)2. 内部控制不足 (14)3. 外部环境变化 (15)五、双汇事件后果分析 (16)1. 财务损失 (18)2. 品牌形象受损 (18)3. 市场反应 (19)4. 法律责任 (21)六、双汇事件的启示与反思 (22)1. 企业内部管理的重要性 (23)2. 风险控制与危机管理 (24)3. 企业社会责任与可持续发展 (25)七、结论 (27)1. 事件总结 (28)2. 对企业的启示 (29)3. 对行业的借鉴意义 (30)一、内容概述该事件揭示了双汇在食品安全管理上的严重漏洞和不当行为，在收购生猪时，双汇未能按照规定对生猪进行必要的检验和检疫，导致大量使用含有瘦肉精的猪肉。
这种行为不仅违反了相关法律法规和行业标准，也严重损害了消费者的身体健康和权益。
双汇事件引起了政府和社会的广泛关注，政府部门迅速介入调查，并依法对双汇及其相关责任人进行了处理。
双汇也积极采取措施进行整改，加强食品安全管理和质量控制，以恢复消费者信心。
双汇事件还引发了人们对食品安全问题的深刻反思，人们开始更加关注食品安全问题，对食品企业的道德和责任提出了更高的要求。
政府和社会各界也在加强食品安全监管和制度建设，以保障公众的饮食安全和健康。
双汇事件是一起严重的食品安全事件，它给双汇企业带来了巨大的损失和声誉损害，也给整个食品行业敲响了警钟。
我们应该从中吸取教训，加强食品安全管理和监管，确保人民群众的饮食安全和健康。
1. 研究背景与意义双汇事件作为近年来备受关注的食品安全事件之一，引起了社会各界的广泛关注。
中国物流与供应链信息化优秀案例集
中国物流与供应链信息化优秀案例集近年来，随着中国经济的快速发展，物流与供应链信息化已经成为推动中国经济发展的重要力量。
本文就以一些优秀的案例来介绍中国物流与供应链信息化的发展情况。
第一个案例是顺丰快递。
顺丰快递是中国专业的快递公司之一，其信息化水平已经达到行业领先水平。
顺丰快递通过信息化手段，实现了智能化信息管理与服务，为客户提供专业化定制服务。
它采用了一系列先进的技术，如物联网、云计算、大数据和人工智能等，并通过这些技术来构建起一套完整的信息化体系，从而提供了更高效快速的物流服务。
第二个案例是京东物流。
京东物流是中国最大的电商物流企业之一，它通过信息化手段来提高配送效率，保证货物及时、安全地送达。
其标志性的“自建仓、自营配送”战略，使得其可以对整个物流过程进行掌控，规避了其他物流企业在承运环节的潜在问题。
京东物流还率先在行业内实现了“人工智能配送”，通过自动规划路径和人工智能派单，准确预测送货时间，大幅提高了送货速度和准确性。
第三个案例是阿里物流。
阿里物流是阿里巴巴旗下的物流平台，致力于打造全网最大、最智能的物流网络。
阿里物流整合了物流企业和合作伙伴的物流资源，通过数字化、智能化和自动化手段，让物流企业和合作伙伴之间实现高度的协作与共享。
同时，在物流信息方面，阿里物流还开发了一套全网物流信息追踪工具，通过对货物信息的精准追踪，让客户可以实时了解货物的运输情况。
在中国，物流与供应链信息化的发展已经渐入佳境。
通过以上案例的介绍可以看出，今天的中国物流已不再是传统的人工操作方式，而是逐渐走向智能化、信息化、网络化的发展方向。
未来，随着物流信息化技术的不断升级和完善，中国物流与供应链信息化的未来将是更加美好和光明的。
双汇集团制胜法宝——供应链的信息化系统
评价:
供应链信息系统十分重要，即使是双汇这样大的 集团有了这样一个系统，提高响应速度，大大降 低出错率，节约了大量的人力物力资源，通过系 统各职能部门能够共享信息，使他们能够及时制 定、调整生产和销售策略，以便在市场上占据主 动。管理者也因为有了系统的帮助，极大地提高 了决策的准确性和及时性。 因此，企业的扩大，离不开供应链信息系统。
ECAP/S商业连锁供应链管理系统
建立“以消费者导向，以客户为中心” 支持多种零售业态、多种经营方式以及复 杂的零售业务管理需求 包括零售管理、门店管理、品类管理、会 员管理、POS收银及网上商城
ECAP/D 企业渠道分销管理系统
将各业务节点紧密连接，有效缩短供应链 全面支持企业多业态、多组织机构、多配 送中心、跨地域、集团化、集中式管理、 同时支持直销业务模式，并提供多维销售 分析和决策支持 包括销售管理、分销管理、价格管理、客 户管理等，以及客户自主平台
双汇应用平台和管理系统
ECAP/C 协同应用平台 ECAP/S商业连锁供应链管理系统 ECAP/D 企业渠道分销管理系统 ECAP/P 伙伴关系管理系统 ECAP/M 网络化制造管理系统 ECAP/L 物流管理系统 ECAP/F 集团财务管理系统 ECAP/H 人力资源管理系统 ECAP/O 办公自动化管理系统 ECAP/E 协同电子商务平台 ECAP/B 应用基础平台
双汇现阶段特点
经营引入了供应链管理，把传统的沿街串 巷叫卖销售改为订单采购、订单生产、订 单销售 为把优质的放心肉推广到全国，双汇集团 率先把国外先进的“冷链生产、冷链运输、 冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引 进中国，大力实施肉类连锁经营，推动肉 类营销模式的变革。 实施品牌化经营，开创中国肉类品牌，把 冷鲜肉做成了现代物流业。
物流供应链危机管理探讨——基于双汇“瘦肉精”事件
农 民养 猪 的 优 势 ， 体 现 出 了 专 业 化 生 产 的 趋 势 。 关 键 是 伤 害 和 损 失 。但 是 如 果 企 业 当 时 能 够 加 强 供 应 链 危 机 管 理 又 相 它还能 够利用企业 的技术 、 金 、 场 、 息 、 理 等方 面 的 意 识 或 者 是 有 一 套 供 应 链 危 机 预 防 系 统 ， 信 这 种 事 情 就 资 市 信 管
因 企 优 势 ， 领 养 猪 户 从 分 散 的 自给 性 饲 养 转 向 有 组 织 的 商 品 不 会 发 生 了 ， 此 ， 业 的 供 应 链 危 机 管 理 很 重 要 １ 带 性 饲 养 ， 而也 在 一 定 程 度 上 加 强 了 企 业 和 农 户 之 间 的 沟 从
１ 供 应 链 中潜 伏 着 危 机
Ｎ Ｏ．】 ２０１ ８， ２
现代 商贸工业 Ｍ ｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｎ ｕｔｙ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｎｓ ｒ
２１ ０ ２年 第 １ 期 ８
物 流 供 应 链 危 机 管 理 探 讨
一
基 于 双 汇“ 肉精 ＂ 件 瘦 事
黄 亚 美
（ 京财 经 大学， 苏 南京 ２０ ４） 南 江 １ ０ ６
很 多 专 家 和 学 者 都 在 致 力 于 研 究 这 个 课 题 ： 应 链 在 供
些 研 究 一 般 只 集 中在 正 常 情 况 下 。 而 在 企 业 供 应 链 的 实 际
通 ， 而 也 是 目前 龙 头 企 业 广 泛 采 取 的 模 式 。那 么 ， 什 么 因 为
由 于 双 汇对 这 个 模 式 没 有 强 有 力 的 执 行 力 来 保 障 标 准 化 的 ３ ２ 加 强行 政 监管 组 织 间 的统 筹 和 协调 、 高 监 管 工作 效 率 ． 提
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物流案例:双汇决胜于供应链
编者按：双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了沃尔玛与凯玛特两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年1月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，
而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
双汇信息化的原始动力
双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双
汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、E-mail和传真，然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
但以万隆为核心的双汇的领导班子却不这样认为，他们提出，如果信息传递滞后和不透明会给管理带来很多问题，虽然目前双汇企业管理在同行中仍然比较先进，但是百年双汇仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信息化的原始动力。
如果双汇集团没有实施信息化和全程供应链管理，可能会带来以下问题从而影响双汇的持续、高速发展：
第一，市场的波动会引起周期性的缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
当时双汇连锁店总部配送中心的工作人员有四十多人，几乎每人平均每天工作十四五个小时，依然无法做到对信息的及时准确处理。
销售终端与总部的信息传递手段落后的直接后果是数据缺乏准确性和及时性，那样会造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性会因此受到严重影响。
如果各地分销商和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足的话，一些原本属于双汇的销售渠道可能会流入其他公司以维持营业，导致了双汇市场的流失。
第二，可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面的情况。
由于人工统计信息无法支持总部及时汇总、计算各地需求信息，从而不能高效地处理定单，完成集团统一采购，统一组织生产，统一物流配送和统一组织销售，就不可能从整体上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。
这堵厚厚的墙，如果翻越不信息化用刘小兵的话说，发展到一定规模的企业都会遇到
过去，双汇就很难向前发展，而如果翻越过去，那双汇就将远远把那些竞争对手甩在后面。
双汇走过的弯路
对于一个巨人来说，有钱买不到自己能穿的衣服比没有钱买衣服更悲哀，双汇一度就面临着这样的处境。
对于双汇这样一个以屠宰为主业的传统产业的巨无霸，到哪里去找一件适合它的衣服呢？双汇集团的董事长万隆最后决定公开招标，从国内外十七家最的ERP软件供应商中选中了国内某家ERP厂商所制定的系统解决方案，但这套基于C/S(Client/Server)结构的解决方案对双汇来说却根本不适用。
这套系统要求每个分公司每个办事处的每台机器上都要装上相关的软件系统，而软件又必须及时更新，而这对双汇来说简直是不可能完成的任务，因为双汇国内就有40多家子公司，一百多个销售分公司、300家连锁店，全部机器安装上软件就是一笔昂贵的费用，再加上软件系统需要经常不定时的更新，而全国各地全部更新一遍系统则又不知道需要多少时间，如果其中某台机器再中了病毒或是数据丢失还会影响到全局。
遭遇第一次信息化挫折的双汇集团的董事长万隆最后从加拿大请来了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资成立了双汇软件公司，买不到衣服的双汇集团只好自己雇了个裁缝，对自己量体裁衣，并提供终身服务。
刘小兵现在在双汇架设的则是基于B/S（Browser/Server）结构的信息系统，通过这套系统，万总在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收应付帐和库存状况。
双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上网的电脑来随时随地掌握相关的信息。
所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上进行就可以了。
实施供应链管理之后的双汇
在这种简单操作实时监控的背后却隐藏着一条看不见的供应链管理。
在双汇随便一家连锁店里面，系统会自动、实时采集POS机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以即使了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本，并从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题。
这种信息传递和自动匹配的过程也正好形成了一个以客户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助这样一条信息化通道，在这样大的跨地区、跨行业、跨地域的企业集团中，实现这种扁平化的管理模式简直是完全不可能的。
这就是集团供应链管理系统与商业连锁管理系统、连锁店POS/MIS系统、集团财务管理系统等结合的综合效果。
在双汇的供应链管理系统中，刘小兵要达到的结果就是五个正确，即在正确的时间、正确的地点、以正确的数量和质量把正确的商品送到正确的顾客手中。
另外，双汇软件的研发人员经过在双汇集团的实地考察还先后在双汇上了生产管理信息系统、总经理查询系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等，在未来的几年内还将上马一些不同的信息化项目，这些将构成整个双汇集团的信息化平台。
截至目前为止，已经上马的项目合计投资已超过两千万，这些信息化投资，由双汇集团出一大部分，各下属公司自筹一部分，还有一部分来自双汇软件公司自筹的款项。
其中双汇集团从1998年起，每年就将其销售收入的2.5%用于企业技术改造和信息化建设。
除了资金投入，双汇在人力投入上规模也比较庞大，双汇投入到双汇信息化项目各个环节的研发、实施、和应用人员达到1200多人，每一个办事处，每一家分店都有一名专门的微机员。
因为双汇作为一个传统的劳动密集型企业，很多员工并不知道如何使用信息化工具，这也是刘小兵当初最担心的一个问题。
解决这个问题的途径一是不断的培训，另外一个途径．
就是通过双汇集团不断扩充的业务将一些人调配到不太使用信息化工具的岗位，在实施之后发现，这个当初最担心的问题也并没有阻碍项目实施的进程。
双汇集团大规模投入之后得到了回报。
在信息化实施之前，双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店，出错率在13%左右，而实施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1%以下。
2002
年6月与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛利率增加3.7%，而货仓费用减少6.4%，存货量减少15.1%。
最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁店已经喘不过气来了，而信息化之后的双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了，雄心勃勃的双汇软件公司总裁刘小兵对此结果十分自豪。