娃哈哈渠道

河南城建学院
分销渠道管理论文
论文题目大学生看到的娃哈哈渠道专业市场营销
班级 1223454 学号 1233255 姓名赵木木
指导教师李老师
大学生看到的娃哈哈渠道
摘要：大家都知道娃哈哈能在饮料界有今天的地位，很重要的一点是得益于公司早期推出的“供销体”营销渠道模式，那么今天，从一个大学生看到
的娃哈哈产品的销售，看“供销体”营销渠道模式的执行力度和目前可
能存在的问题。

关键词：娃哈哈供销体执行现状
1 联销体
1.1联销体的产生
在联销体实施之前，娃哈哈面临着许多严峻的问题，当时娃哈哈公司刚刚创立，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而娃哈哈的第一只
产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重。

首先，由于“儿
童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好地解决独生子女吃饭不
香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不
上市场主动权的问题。

其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己
的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成
了销售环节的“瓶颈”。

这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成
了突出的矛盾。

为了解决这个问题，著名的“联销体”应运而生，“联销体”具体内
容：娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金
一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清上个月的货款，娃哈哈才予发货。

一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。

同时娃哈哈的各省分公司会派人帮
助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。

1.2联销体的分析—渠道管理应用
联销体主要的措施有七个
一行双赢的联销体制度
保证金的方式，要求经销商先打预付款。

打了保证金的经销商，与娃
哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。

二行级差价格体系
娃哈哈现在的销售网络构成是公司--特约一级经销商--特约二级经销商--二级经销商--三级经销商--零售终端。

如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。

三建立科学稳固的经销商制度
选取合适的的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。

娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。

四制定严格的奖罚制度
娃哈哈对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情面，而且，娃哈哈在处理窜货上及其严格，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。

五成立反串货组织
娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。

六全面激励制度
很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”。

娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。

间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。

七产品的区域化
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。

娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。

发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。

1.3联销体的执行
1）在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资
金控制权。

所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2）娃哈哈的营销由总经理一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3）实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4）坚持构建蛛网式销售网络。

娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

1.4 联销体效果
娃哈哈凭借着独特的营销渠道模式和一系列的公司改革，在国内的饮料市场曾一度称霸数十年，它的成功案例，被无数的商业人士所敬仰。

哈集团堪称中国饮料由小及大、由弱变强、从单一产品到多系列众品项、从囿于国内经营到与世界名牌同台竞技等系列发展历程的一个缩影。

从一家小学校办企业成长为2001年界饮料企业产量排名第五，2002年连续第五年成为中国规模最大、效益最好、成长潜力最大的饮料龙头企业，位列中国大型工业企业第89位。

如今娃哈哈集团已经取得了无数的荣誉，虽然现在出现了许多强大的竞争对手，但它还是在中国饮料界有自己的一席之地。

2 娃哈哈今日的境遇
2.1 竞争环境的变化
渠道不是脱离其他因素单独存在的，它与饮料业的发展和需求变化有紧密的关系，也与竞争对手的实力和发展影响很大，所以娃哈哈的渠道也不能一成不变，现在，已不是娃哈哈一家独大的年代，统一，康师傅等虽起步晚，但已有赶超之势，在饮料的一些领域，他们已超过了娃哈哈的霸主地位。

2.2 渠道成员和管理人员的变动
社会在发展，20多年过去了，娃哈哈“联销体”组成成员也发生了，老的一带管理人员，因为人事调动或者退休，离开了原来娃哈哈的工作岗位，而新顶替工作的人员因为没有严格的把关，能力上欠缺，执行力度不能达到原有的标准，造成市场不能向原来一样运行。

还有一个重要的方面，最初的中间商，因得力于娃哈哈的联销体渠道，赚了很多的钱，这一部分人可以说是公司的忠实成员，在有竞争产品想要拉拢他们时，他们会因为恩情，不容易被娃哈哈的竞争对手所拉拢。

但还有一大部分中间商是在娃哈哈公司壮大发展过来的，在忠诚度上远远比不上前者，在面对利益吸引时，会犹豫：同样的产品，而这个产品比娃哈哈产品有更多的利润，那我为什么不能做这个呢？当这些中间商代理这两个公司产品时，或因为娃哈哈产品的利润较低而被中间商所冷落。

造成了娃哈哈产品在商场上受损。

2.3 娃哈哈产品市场占有的变化
曾一段时间，只要标有娃哈哈商标的饮料产品，几乎都没有卖不出去的。

这一点深受经销商欢迎。

但因为消费者的口味变化和竞争者推出的各类迎合消费者口味的产品。

分走了娃哈哈许多的消费人群。

造成娃哈哈个别产品的市场占有率的降低。

经销商的观念也随之变化。

只经营那些还有更大市场的产品。

而对一些市场占有少或者娃哈哈集团新推出的产品没有了太大的兴趣。

3 我所看到的平顶山娃哈哈渠道
俗话说调查出来的不一定完全符合市场的规律，理论更不等于实践。

一个地区也不一定能说明整个产品情况。

但通过这个地区市场，你可以发现许多存在的现象。

在写着之前，我为娃哈哈做过调查，并在平顶山为某个饮料公司做过销售员。

在这个过程中，我发现了一些渠道上的问题。

我发现的现象如下几点：
1）串货现象
我不仅在所处的新城区生活区发现有几家娃哈哈代理产品的经销商向同
一家商店供货的现象。

在所处新华区的西市场，里边的小超市也有看哪
家的进货底就要那一家的货。

串货造成的价格混乱在平顶山地区也表现
得淋漓尽致，在西市场西苑小区的两家相距不远的小超市就存在着价差。

2）娃哈哈产品上货率低
娃哈哈产品被争抢的时代已经过去，现在在许多小超市里，关于娃哈哈
的产品，一般只能找到畅销的营养快线。

而其他产品却可能很难找到。

比如我想要一瓶娃哈哈冰糖雪梨，却让我在新城区跑了十几家店才有一
家有这个饮料，这家店还属于中型超市，这不得不得让我们为之感叹啊！
或许在这个新城区地段，消费人群不太一样，但如果娃哈哈的产品不能
上架，这是经销商的责任还是娃哈哈平顶山分公司的责任？这不得不让
人思考：这是什么原因造成的呢？属于联销体留下的病症吗？如果没有
了产品的销售，娃哈哈还能向上面走吗？
3）娃哈哈的主要目标群体在哪
娃哈哈是从保健品做起的，曾在儿童饮料方面独霸一方，像我这样年龄
的，在记忆里，在儿童时期，一直记在我心里的品牌就是那个小儿童标
记的娃哈哈商标，结果造成了许多成年人都认为：怎么，娃哈哈不是让
小孩子喝的吗？没听过冰糖雪梨，非常可乐等啊！或许，这也是影响娃
哈哈发展的一个阻碍因素。

4）娃哈哈产品拉动点在哪？
商超是每个饮料的必争之地，但因为竞争的加剧，必须要全面拓宽销售
渠道。

我期间走访了许多家网吧，发现那里的饮料柜台被各式的专柜所
占据，如统一，百事可乐，康师傅，可口可乐，却几乎没有见一个娃哈
哈的展柜？这是一个什么样的自信啊！不禁感叹：难道这样是为了节省
成本吗？还是管理层计算过了推入产出比，得出不划算。

这种自信接近
了自负，在网吧的柜台里，只能看到在冷清的角落里摆放的娃哈哈营养
快线。

其他的娃哈哈产品都绝迹了。

这对于娃哈哈是一个什么样的威胁。

4 我对联销体的反思
确实“联销体”成就了娃哈哈的壮大，但一成不变会使“联销体”营销渠道模式走向灭亡，模式的封闭只能造成落后，所以我认为不同的时期和环境，渠道也应该加入新的内容。

5 我的对渠道方面的建议
1.联销体结构扩充
在原来联销体结构上进行扩充，在公司内部人员增加到终端去，在终端增加一部分销售人员，因为现在竞争日益激烈，如果你不常在消费者的眼前走动，你就会被消费者所忘记。

为了使娃哈哈产品在中小商店的出现，加大促销和销售人员，一可以减少三级批发商的工作量。

二可以监督批发商是否对娃哈哈产品的关注度的高低。

三还可以及时反映情况。

2严格执行赏罚制度
发现违规情况，严惩不贷，不留情面。

奖励措施落到实处，做到赏罚分明
3与经销商建立深厚的感情
娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈以下的一些制度和做法无疑能维持和加深与经销商的感情。

1）对经销商信守诺言。

2）为经销商提供销售支持。

3）每年举行全国联销体会议。

4）把经销商当朋友。

4加大对分公司的管理
分公司的责任重大，分公司管理者的能力决定产品的市场效果。

对分公司管理者的考核也应该严格起来，让管理者有危机感。

奖罚制度也要到位。

5控制串货
增加细化的产品策略，价格策略，促销分销策略，尽可能杜绝窜货的现象。

6致谢
谢谢李红耀带领我们学习了渠道管理学，让我能够把看到的东西和学习的东西连接起来，在这一年里，让我收获良多。

我会记住李老师的教诲，希望以后在创业中取得好的成绩，不辜负老师的辛苦。

参考文献
1.营销经济报
2.分销渠道管理李先国。