戴尔商业模式研究修订版

戴尔商业模式研究 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
戴尔商业模式研究
影响一个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。

电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。

它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。

电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。

下面就让我们从以上这五个部分来研究一下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进一步。

在研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解一下戴尔。

戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。

戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔在美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流并帮助企业简化IT系统。

戴尔每秒钟生产超过一台计算机。

全球每卖出的五台标准电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。

戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。

同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。

展望未
来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。

通过以上的简介使我们对戴尔有了一定的认识，从中我们可以看出戴尔从一九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，现在我们就从电子商务商业模式的第一个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。

一、戴尔的战略目标
按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。

1、产品或服务的差别化差异化
“竞争战略就是创造差异性。

换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

”这是世界着名竞争战略大师迈克尔?波特的精典语句。

他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。

戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。

差异化法则是企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。

迈
克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。

戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则
（1）差异化法则
企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。

迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。

加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。

迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。

（2）标准化法则
在戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每一个生产、服务和管理细节都得到了严格规范，所有考虑到的问题都被标准化了。

而在不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。

关注每一个细节，使每一个人都按照标准化要求做事，使每一个细微环节都达到标准化水平，甚至把这种标准化精确
到肉眼看不到的范围。

这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。

（3）创新法则
创新不是要改变一切，而是从一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。

它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。

（4）深入法则
细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存在问题。

戴尔要求管理者都必须深入工作的每一个细节，并具备完美精神。

执行就是深入细节。

战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。

追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。

真正的执行就是深入到细节之中。

只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。

（5）协作法则
只有协调才能实现完美。

任何细节都为整体协调服务。

目标相同，策略一致。

（6）系统法则
优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。

2、低成本战略优势
在同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。

在国内，号称都是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高…… 最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“着名品牌”。

戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。

当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之一。

建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔在销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。

由于直接和客户联系，戴尔可以更好地倾听客户声
音、了解客户需求和把握客户关系。

大部分的客户一旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。

戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。

在美国市场上，戴尔稳健的成长把
IBM/HP/Compaq一个个地从PC销售冠军位置上赶下去。

另外一方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔在实施向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）策略时非常方便，一方面是销售额的增长，一方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，在低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。

3、目标集聚战略优势
戴尔的竞争对手们在制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存在很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。

记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走在最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，但是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的一群人。

分销类型的企业往往有点像这最后的一群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人还在走；前面的人开始行进了，后面的人还在立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。

戴尔对市场、销售的把握就不是这样。

因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销
售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。

二、戴尔的目标客户
戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业
目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构
（1）精细的目标定位、精确使用广告预算
戴尔的市场聚焦在目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。

戴尔市场细分的基本标准看上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是一个以客户为中心的企业。

但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样一来，戴尔的客户群体划分要比一般的企业多出9倍以上。

直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进一步下降。

非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户在内的“所有”客户推广。

而戴尔不一样，他们对老客户了
如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。

能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之一。

（2）严格的市场效果监控
以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（Sales Leads），这方面的考核方式有两个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。

戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，在电信运营商的帮助下，戴尔可以得到每次广告（在不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。

戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加在不断下降，电话数量却在不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。

如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。

如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。

因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。

即使是从销量的反馈上看，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。

分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。

三、戴尔的价值链
戴尔的特色，我想不用多说，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。

这时所有的计算机生产商无法与其比美的。

也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。

在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。

但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。

如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。

另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。

这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。

在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。

戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。

戴尔公司2007财年第三财季收入为144亿美元，营业利润为亿美元。

在这次第三季度财报中，戴尔中国市场的业务增幅达到33%，超过联想等中国市场的其他四大厂商。

这也是戴尔首次宣布在中国市场增幅超过联想。

就像许多制造商一样，戴尔面临着要在一个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。

这套价值链以顾客而
不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。

这正是大多数企业的重担。

四、戴尔的核心能力
核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力。

那么戴尔有什么相对稀缺的资源和有特色的服务能力呢？
“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。

”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。

” 客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。

而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。

与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。

根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。

与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。

直接模式还包括供应链管理和企业流程改善这两个。

所以能够抓紧与客户的关系，利用直接模式结合独有的供应链管理和优化的企业流程是戴尔能够一直位于IT行业老大的核心竞争能力，是其他企业所无法复制的。

总的来说，戴尔的直接模式就是他的核心竞争能力，当然其中与供应链管理和企业流程改善的完美结合也使他的核心竞争力能完美的发挥。

五、戴尔收入和利润来源
在电子商务市场中，因为互联网的一些特性，使公司利用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。

那么戴尔的收入和利润的来源又是怎么的呢？
作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC，虽然戴尔试图借助销售更多的服务器、存储器、打印机和影像设备、移动计算产品以及相关的服务来实现年收入800亿美元的目标。

但是PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。

戴尔将在2009年实现年收入800亿美元的目标，其中52%的收入来自PC业务。

将戴尔的收入来源按照其业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。

消费者业务――尽管戴尔在美国的消费者业务收入下降了6个百分点，但该业务部门实施了一系列重要举措并取得了卓越进展，包括新产品设计、渠道、产品的个性化及移动性等。

现在，消费者可以在近10,000个连锁店中购买到戴尔产品，这其中包括中国最大的消费电子零售商国美电器，以及史泰博公司在全美的 1,400家商铺。

本财季，戴尔完成了对消费者技术和服务公司ZING的收购，该公司致力于为客户提供永远在线的音频和娱乐设备。

新兴国家市场业务分别为中国、巴西和印度分别实现了26%、30%和42%的单位出货量增长率。

2007年，巴西、俄罗斯、印度和中国市场（BRIC）的综合收入上扬了32%。

戴尔将继续致力于针对特定区域市场的需求提供定制化的
解决方案；促进合作伙伴关系，从而提供给客户更多选择和灵活性；以及向占世界人口85%的上述和其他新兴市场进行业务拓展。

2007年第三季度戴尔总收入156亿美元，创下历史最好业绩，营业利润达到亿美元。

戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%。

其中，金砖四国（中、巴、印、俄）的综合收入就上涨了32%。

笔记本电脑业务――在未来7年中，笔记本电脑市场预计将以6倍于台式机的速度增长，而戴尔则计划进一步提高这一增速，在推出新产品的同时降低成本，并为特定客户群定制移动设备。

2007年，戴尔XPS M1330曾在美国《时代周刊》“2007最佳创新”专刊中被评为“梦幻产品”。

企业级业务――戴尔推出了多种产品和市场活动帮助企业客户简化IT。

其中包括在未来PowerEdge服务器中内嵌新的Citrix Deserver虚拟技术，使客户开机即可轻松实现虚拟环境的安装和管理。

此外，按需台式机流管理（On Demand Desktop Streaming）功能通过结合传统瘦客户端和标准台式机的所有特点，可简化台式机的管理。

戴尔还完成了对Silverback科技公司的收购，从而增强了公司“软件也是服务（Seas）的IT监控和管理能力。

中小企业业务――为中小企业市场推出的新产品包括用于简化存储整合的PowerVault MD3000i。

在发展最为迅猛的iSCSI存储市场，戴尔还宣布了收购EqualLogic公司的计划。

戴尔的发展趋势
最后我们来看一下戴尔的未来发展趋势，戴尔将继续以为客户提供更高价值为核心战略，同时努力实现资金流动率、收益率和增长之间的最佳平衡。

在实施这些战略的过程中，公司在进行调整的同时将继续产生相关费用，用于进一步提高生产力和执行力、恰当的缩减人员，以及在基础设施和并购方面进行投资。

这些举措对于持续实现公司的长期价值十分必要。

此外，继续优化核心竞争力也是戴尔今后发展所不可缺少的，戴尔能否继续保持其IT行业老头的位置，很大程度上看其能否继续保持其核心竞争力和继续为客户提供更高价值。