国有企业员工激励存在的问题及对策(1)

产业与科技论坛　2007年第6卷第9期
Industrial& Science Tribune　(2007. (6). 9)
国有企业员工激励存在的问题及对策
□王　凯
【摘　要】随着我国经济不断融入全球经济,企业间竞争日趋激烈,尤其是对长期处于计划经济体制下的国企带来很大的挑战。
企业竞争,归根到底取决于人力资源水平状况,因而探索一套行之有效的国企人力资源激励机制具有积极意义。本
文试图通过分析国企员工激励方面存在的问题,探讨提高国企员工激励水平的管理方法。
【关键词】员工激励;国有企业;人力资源
【作者简介】王凯(1978·9~),男,江苏人;中国人民大学劳动人事学院2003级研究生;研究方向:人力资源管理
随着我国融入世界经济一体化进程的推进,国际先进的
企业管理经验已经源源不断地被引进和借鉴,国有企业逐步
走向国际竞争的大舞台。但是我国国有企业长期受计划经济
影响,对市场的适应能力不足,创新能力和管理能力有待提
高,在某种程度上制约了其参与市场竞争的能力。从企业管
理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力
资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的
激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动
性,为企业创造更多的价值。
一、加强员工激励管理对企业管理的意义
人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企
业发展的最关键因素。员工激励作为人力资源管理的重要内
容和手段之一,直接关系到企业业绩和竞争力。
(一)员工是企业的最重要资源之一,加强员工激励管理
是加强企业资源管理。一个企业的价值,一方面是其拥有的
固定资产和技术成果等有形及无形资产,但一支优秀的人才
队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。员工已经成为企
业最重要的资源。加强员工激励管理也就是加强企业最重要
的资源的管理,是企业管理中最重要和最有价值的部分之一。
(二)员工激励与企业绩效有着密切的正向关系。企业
能否成功,员工激励乃是关键所在。现代化企业经营理念越
来越强调客户服务理念,并且将企业客户的概念从外部顾客
延伸到内部员工,认识到内部客户服务、外部客户服务和企业
业绩之间的密切关系。越来越多的企业认识到,成功的企业
经营要服务好两个客户:一是内部客户及员工,另外一个是外
部客户即顾客,将员工的地位提升到与外部顾客———“企业
的上帝”同等高度。从内外部客户的关系来看,只有先服务
好内部客户,使员工满意了,才能更愉快地为外部客户服务,
使顾客更加满意,创造更好的企业业绩,最终为企业带来良好
的经济效益。
1.员工激励与工

作绩效的关系。员工个人的绩效取决于
许多因素,我们可以用“绩效函数”来表示。心理学家还总结
出这样一个公式: P = f(M×Ab×E)。式中: P (Peror-
mance)———个人工作绩效;M(Motivationg)———工作积极性
(激励水平);Ab(Ability)———工作能力; E(Environment)———
工作条件(环境)。该公式告诉我们,在客观条件相同的环境
下,两个能力相仿的人,他们的工作成效取决于激励水平。激
励水平的高低对工作绩效的影响是非常显著的,美国哈佛大
学的威廉·詹姆斯教授通过试验发现在无激励的情况下员工
只发挥20% ~30%的能力,而给予充分激励员工的能力可以
发挥80% ~90%,有无激励工作绩效相差了三四倍之多。
2.员工激励与组织绩效之间的关系。从一般意义上讲,
组织绩效等于部门绩效的综合,而部门绩效等于部门内员工
绩效的综合。直观来看,员工激励越有效,则员工绩效水平越
高;员工绩效水平越高,组织绩效水平也越高。此外,有效地
员工激励能够促成更加有利于实现整个组织的战略目标实
现、核心竞争力提高的行为的出现,可以更加有效的引导团队
绩效的提升,因而从某种程度上看,高效的员工激励机制能够
使组织整体的绩效大于个体绩效的简单算术和,起到1+1>
2的效果。
二、国企员工激励目前存在的问题及原因分析
许多企业尤其是大型国企已经具备员工激励管理的意
识,但是如何将意识转化到有效实施还有一定的距离。由于
长期累积下来的管理理念以及企业惯性,使得国企在分配制
度上在不同程度地存在着平均主义、“大锅饭”现象,按照职
级简单地计算工资,在选人用人方面还存在体制上的按资排
辈现象等等。具体来看,主要包括以下几方面的问题:
(一)不能将员工激励统一到组织目标的高度。许多企
业制定员工激励体系,没有考虑到激励的最终目的是更好的
促进员工共同实现组织的战略、目标,只是简单的奖优罚劣,
这就很容易犯短视的错误,注重短期效应,忽视长期利益,在
员工激励中形成导向偏差。
(二)不考虑员工需求,简单地制定整齐划一的员工激励
标准。许多国有企业实施激励措施时,并没有对员工的需要
进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结
果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用工资+奖金的
形式,而不考虑员工在某个特定的时段到底最需要得到、最渴
望得到和最应该得到什么样的奖励。
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(三)物质激励以薪酬为主,且薪酬水平简单的以职级界
定,不能结合绩效考核的结果有针对性地制定激励方案。许
多国企在员工激励中过

多的倚重于物质激励,以为所有的奖
励都可以用更高的工资、奖金来代表,而在精神激励方面做得
很少或者粗糙。在物质激励方面主要是通过绩效考核和薪酬
体系来实现。企业在考核中缺乏民主性和透明度,对人的考
核上,评价流于形式,实效不大,方法不够科学,缺少量化的评
价指标,而且考评指标内容不利于反映员工绩效,不能反映员
工为企业创造的真实价值;绩效指标未与岗位相联系,对不同
的岗位采用相同的考核指标;薪酬也不能体现员工的企业内
部相对价值的大小,最终又落入到按照职级简单定薪酬的简
单套路中,无法充分调动员工的工作积极性,薪酬的激励效果
差。
(四)精神激励不足或不合理。下面从以下几个方面来
分析国有企业精神激励的现状:
1.荣誉。荣誉的奖励面过窄,奖励过度。如国企每年都
会评出的各种荣誉,如劳模、三八红旗手等等,授予面过窄,使
激励效果受到影响。其次,员工因一件事受到表彰奖励,因此
而获得岗位明星、先进党员等称号,万千宠爱于一身,甚至终
生受用。奖励的员工起初获得了极大的激励作用,久而久之,
激励作用呈现效益递减的趋势,对没有获奖励的员工来说,几
乎丧失了激励作用。
2.沟通。许多国企并没有意识到有效沟通对加强员工激
励的重要意义,更不会将沟通作为提升员工激励水平的手段。
员工与管理者之间的信息不对称,造成人才无法获得相关权
益,实现其价值。由于沟通不充分,员工接受任务可能发生目
标偏离,完成业绩的情况也很有可能在没有及时得到上级反
馈而不能得到有效的指导,从而打消员工的积极性,使其产生
失望、消极情绪。
3.晋升。晋升通道与退出机制不健全。一是没有退出机
制,没有科学的绩效评价体系,造成经营管理人员只能上不能
下,使企业缺乏活力。二是向上晋升的通道有阻碍,由于没有
竞争机制,上面的人不能淘汰,下面的人没有晋升的可能,员
工产生极大的挫折感,失去了最大的精神激励动力。三是用
人非所长。在某一岗位非常出色的员工,晋升后却不一定能
够胜任新的岗位,原因是不适合担任更高的管理岗位,因而不
能发挥其长处,也挫败大多数员工的积极性。四是晋升只注
重论资排辈,不注重绩效,只注重与上层关系密切,不注重被
大多数员工认可。
4.培训。国企教育培训比较偏重员工知识与技能的提
高,甚至片面追求证书与学历;短期培训陈旧,跟不上环境与
市场竞争的变化;过于注重短期培训;培训没有目的、步骤、不
系统,效率低;对培训的投入过少;培训的面过窄,有培训机会
的员工不多,甚至培训只集中于少数几个人身上;培训只对中
层或基层管理人

员,高层和学历层次较高的员工则培训太少;
能力强、绩效高的因为很忙无时间培训,能力差的人整天忙于
参加各种培训班。
三、关于我国国企员工激励的思考
(一)分析和把握员工的需要是激励工作的基础。首先,
员工和企业有各自的需要,这两者是有差别的。其中,员工的
个人需要包括工资、住房等经济需要,还包括素质的提高、组
织的承认和事业的成功等成就需要;企业的需要包括企业目
标的实现、企业效率的提高、企业文化的发展等。有效的激励
体系,必然要兼顾组织发展的需要和员工个人需要。其次,对
员工需要的把握,是企业提供合理奖励的前提。企业只有分
析员工在其特定的发展阶段各种激励方式对其心理效应的变
化,才能把握员工最强烈的需要,有针对性、有成效的进行激
励,从而提高激励的效果和效率。
(二)提高员工的积极性和努力程度是激励工作的重点。
1·提高员工达到绩效的期望值。员工绩效的取得,在努
力程度一样的情况下,还受到个人能力和单位提供的工作条
件的影响。根据目标可以实现的激励原则,企业应该通过设
置适当的工作目标,来提高员工实现工作绩效的期望值。企
业不断提高员工的能力和为员工提供良好的工作条件和发展
空间,就会不断提高员工对实现较好工作绩效的期望值,从而
对个人努力程度产生正强化。
2·提升绩效评估和激励的公平性和公正性。注重绩效
考核的过程管理,加强员工对绩效管理的参与程度,加强上下
级在绩效管理中的沟通,有助于提升绩效评估的公平感。同
时加强对人才市场薪酬水平的调查,一方面保持企业内部奖
励的相对平衡,另一方面要注意本企业薪酬水平在整体人才
市场中的水平,保持薪酬对比的横向对比公平性。
3·掌握好激励的时间点和激励的力度。奖惩要及时,即
行为与强化之间的时间间隔不宜过长,否则任何行为都会自
然消退,达不到激励的效果,而且激励的强度要适当。
4·综合运用物质激励和精神激励方法,重点加强对知识
型员工的激励力度。知识型员工是国企的核心员工,因而对
他们的激励就显得尤为重要。中国人民大学张望军、彭剑锋
两位学者在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员
进行问卷调查的基础上,比较、分析得出中国知识型员工的激
励因素排序为:“工资报酬与奖励”、“个人的成长与发展”、
“有挑战性的工作”和“公司的前途”、“有保障和稳定的工
作”。中国科技大学郑超、黄攸立两位学者对426名知识型员
工的问卷调查与分析,得出我国国有企业知识型员工的激励
因素排序为:“提高收入”、“个人发展”、“业务成就”

、“工作
自主”。因而按照知识型员工的需求偏好、针对不同的员工
和企业不同的发展阶段,在一定的财务预算和管理权限和幅
度下,科学设计核心员工的激励策略能够起到更好的效果。
(三)实现企业的战略目标是激励工作的核心。国企需
要通过个人的努力才能实现其战略目标,而每个员工加入企
业的个人目标可能是不一样的。因此,为了使企业战略目标
更好地与员工的工作绩效衔接,就要对企业战略目标进行进
一步的分解和细化,使之成为考核员工工作绩效的标准。要
努力培养员工对企业战略目标的认同感,使员工将企业战略
目标转化为个人目标,使员工对企业战略目标的追求成为自
觉的、主动的行为。企业战略目标和个人目标合二为一,员工
为实现个人目标的同时也实现了企业目标,这时激励处于最
佳状态,激励的效果最佳。
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