国家开发银行IT外包实践(ppt 14)

二．国家开发银行的IT外包（三）
3.外包实施策略：
• ”摸着石头过河“ →数据中心、灾备中心运行 • 外包管理
• 最主要是管理外包商 • 其次是管理系统安全运行 • 再次是管理开发项目 • 路线图：桌面设备→应用开发→网络运行
• 风险管理：
• 服务中断与快速恢复 • 工程偏离目标——特别是：工期、工程质量、系统成本 • 敏感信息被篡改、丢失、泄露……
国家开发银行IT外包实践
——济南外包大会发言提纲
• 原国家开发银行营运中心主管IT副主任，高级工程师，政府特殊 津贴专家， 2007年5月退休。早年毕业于空军工程学院，曾在 空军某部服役；1976 年转入中国人民银行，曾任陕西省分行会 计处副处长，科技处处长，总行国家现代支付系统（CNAPS） 工程指挥部总工程师；1999年调入国家开发银行，曾任信息中 心总工程师，营运中心副主任等职。 • 1977年开始，参与或主持过“银行核算网试点工程（三点二 线）”、全国银行与保险计算机系统工程（YBS）、全国电子联 行系统（EIS）、国家现代化支付系统（CNAPS）一期工程、 国家开发银行电子银行规划与企业信息标准化等银行计算机应用 开发项目，联行电子化、银行行业标准化体系框架及关键标准(国 家“十· 五”科技攻关项目) 攻关课题与试点，以及中国银行系统 电子化、信息化的“七.五”以来历次规划的起草或讨论。近几年 主要从事国家开发银行信息化的管理和全行IT系统的日常运行等 工作。
1.要求承包商：加强质量控制 2.甲方自身： • 学习、引入ITIL 等国外成熟经验； • 充分利用市场机制控制外包风险；
二.国家开发银行的外包管理对 策
• 开放性技术平台——消除垄断，防止受制于人，“吊死在一棵树上”；
• “货比三家”,保持合理竞争，公开、公正、公平 ——以招标控制承包价格与服务质量。
• 速度&标准；业务高速扩张、业绩要求国际一流标准、 IT系统要求 “全覆盖”……
• 未外包或薄后又收回部分：
二．国家开发银行IT外包（二） ——取得可喜成效
• 国开行 IT系统近几年高速发展，取得多项国 内第一： • IT系统实现了 全面外包
• 快速实现了系统全面、高度大集中； • 制定了企业级信息标准； • 引进国外银行核心系统应用软件成功投产； • ……
一、国家开发银行外包战略（一）
• 主要经营业绩连续31个季度保持国际先进 水平。2007年9月底公布的数据如下：
• 贷款余额：21，785亿元 • 累计本息回收率 99.52 % • 不良贷款率 0.66% • 民生领域、县域经济、新农村建设、支持企业 “走出去”业务得到快速发展。
一、国家开发银行外包战略（二）
一、国家开发银行外包战略（三）
• IT外包是企业外包战略的一部分
• 机关服务：车辆、餐饮、会议、文秘…… • 银行业务：金融合作（如银团贷款、业务平台等） • 非核心业务
• 部分客户日常服务 • 现金收付
• 小额转帐、票据结算
• IT外包：规模每年超过一亿人民币。
二．国家开发银行IT外包（一）
• 挑战——矛盾
全面外包不等于全部外包。外包以后，业主还需保持必要的精干力量， 保持有效管理能力！ 服务外包在我国还是开始为什么外包？外包什么？怎么包？
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是要反复、不断研究的课题。
外国的经验不能死搬硬套，大量的问题尚待研究与探索。
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外包是一把“双刃剑”。风险管理是新课题、大课题，国 家开发银行还在“摸索前进”。
谢谢！
• 业务、技术方案同时调整； • 各方关系统一协调，保证力度
结束语：——几个重要体会
1. 国开行实施外包的决定因素是自身需要：
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客观因素：在企业的经营需要。企业发展的具体需求和内 外限制条件所决定决定——利用市场机制解决企业紧缺资 源；降低经营和管理成本，靠内部缺少资源做不了。 主观因素：决策层的管理思路。 外部条件的硬约束下做不好的，如：体制、机制（机构、 编制、薪酬） ； 成本高，难做的；
二.国家开发银行的IT外包（四）
1. 外包管理宗旨
• 可持续发展、科学发展——双赢战略
• 主要问题：
− − − 国内家、乙双方尚未形成互相以“伙伴关系”对待对方的 理念 国内企业整体水平差距较大最主要的是人才素质低，人员 不稳定； 个别企业“店大欺客”
2. 外包
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管理重点：工作计划目标、工作质量； 难点——系统风险
• 开发银行迫切需要快速发展
• 外包的部分：
• 基础薄弱&发展环境约束：大型国企编制、薪酬政策限制；管理知识 经验积累限制；由多个单位合并后团队磨合不足的限制…… • 控制风险需要 • 规划，管理咨询，建设，运维； • 数据中心，灾备，网络，应用系统。 • 核心系统应用运行，系统安全； • 协调管理，承包商监管
• 乙方态度大变； • 报价自动下降，业主利益得到保障。
三.外包管理典型事例（二）
安全度过新系统上线的首次年结
• 2006年核心系统上线，年节前遇到性能瓶颈
• • • • 响应时间过长； 实时交易用户难以登陆系统； 日结时间异常延长，影响次日营业 紧急声级服务器措施实施风险太大。
• 原因：现场缺乏高手。主承包商团队没有开发和运 行大型银行核心业务系统经验，处理紧急事件能力。 • 对策：业主派人统一指挥，度过难关。
• 企业资源
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• 体制：国务院直属国家营企业 • 机构：
总行 分行 / 营业部：35（直辖市、省会和个别重点市） 代表处 ：2（香港，拉萨） 驻外国工作组（若干）
• 员工：4，759（2006年底）
（进一步的信息请查询:
www.cdb.com.cn）
陈元行长总结创立的“开发性金融理论”要点之 一就是“金融合作”。金融合作的本质就是外 包。
• 辅以协调、沟通机制，建立互利共赢和谐关系；
• 例行报告与检查； • 重要时点协调会； • 利用内、外部稽核审计力量。
三.外包管理典型事例（一）
核心系统主服务器组升级采购 • 采购前准备
• 三家分别研讨方Байду номын сангаас、询价 • 老供应商店大欺客，开出条件居高不下； • 对策：引入竞争，三家测试。
• 招标，公开竞争 • 效果良好——打下持续发展基础：