北大纵横—北京世博伟业房地产管理诊断报告(洛铜)
北大纵横—北京世博伟业房地产管理诊断报告(山西地电)
公 管 务 案 务 计 防 劳 产电检炉控 气 学煤
室 部 部 室 部 部 保 部 部部部车车 车 车车
卫
间间 间 间间
•燃 •化 •汇 •退 料 学通休 分 分维办
公 公修 司 司分
公 司
•行政管理部门
•生产车间
•关联及其他
•信息中心
•信息中心负责人 •MIS系统维护负责 •信息维护管理员
•系统维护员
企业文化
Hale Waihona Puke •治企方针: •办事原则:
•高标准,严要求 •讲实效,树正气
• 办一件,成一件
•工作思路 •指导思想 •管理标准
•科学管理源于基础管理
•以安全文明为基础 • 以提高经济效益为目的 • 以创一流企业为目标
•目标明确 •责任落实 •闭环管理
北大纵横—北京世博伟业房地产管理 诊断报告(山西地电)
2002年工作目标
2001年成本费用效益指标完成情况分析
•利润完成情况
•计 •划
•实 •际
•电价问题，仅2、3号机组4500小时上网新电价， •机组运行4500小时以上时则执行临时电价的政策，
•影响公司2001年度减少收入3664.08万元。
•电费回收情况
•计 •实 •划 •际
•应收帐款回收率为99.58% •2001年末财务帐面反映， •省公司欠阳光公司电费28526.17万元。
考核制度
•与公司签订 •公司考核 经济责任合同
•运行员记录参数
•部门考核 •运行记录报表
•操作票统计
PPT文档演模板
•执行
•考核并 兑现
•经济指标员统计
•奖惩实 现
•内部考 核制度
北大纵横—北京世博伟业房地产管理 诊断报告(山西地电)
某咨询北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案
某咨询北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案背景介绍在房地产行业中，绩效管理对于企业的发展至关重要。
北京世博伟业房地产公司作为一家知名的房地产开发商，为了提高企业绩效和管理水平，决定引入绩效管理方案来优化业务流程和激励员工。
绩效管理目的绩效管理方案的目的是通过明确目标、激励员工、提高业务效率，使北京世博伟业房地产公司的业绩得到有效的提升。
具体目标包括：1.提高销售业绩：通过强化销售团队的管理和激励机制，实现销售目标的达成。
2.优化项目管理：建立规范的项目管理流程，提高项目交付的质量和效率。
3.加强跨部门合作：优化各部门间的沟通和协作，提高整体绩效。
4.提升员工满意度：通过建立良好的员工绩效评估和激励机制，提高员工的工作满意度和积极性。
绩效管理方案的主要内容1. KPI制定与管理KPI（关键绩效指标）是衡量个人和团队绩效的重要依据。
为了实现绩效管理目标，北京世博伟业房地产公司将制定和管理以下几个方面的KPI：•销售KPI：包括销售额、签约数、客户满意度等指标。
•项目管理KPI：包括项目交付质量、工期管理、成本控制等指标。
•跨部门协作KPI：包括部门间合作、知识分享等指标。
•员工满意度KPI：包括培训机会、晋升机制、工作环境等指标。
2. 绩效评估与反馈为了对员工的绩效进行评估和反馈，北京世博伟业房地产公司将采用以下几种方式：•定期考核：设立定期考核周期，对员工的绩效进行评估和排名。
•360度反馈：除了主管的评估，还将引入同事和客户的评估，以获得全面的绩效反馈。
•绩效面谈：定期与员工进行绩效面谈，对其绩效进行分析和反馈，并制定进一步的改进计划。
3. 激励机制建立为了激励员工提高绩效，北京世博伟业房地产公司将建立一套激励机制，包括以下几个方面：•绩效奖金：设立绩效奖金制度，根据绩效评估结果给予奖励。
•晋升机制：建立明确的晋升渠道和条件，激励员工积极进取。
•培训机会：提供多种培训机会，提升员工的专业知识和技能。
北大纵横—北京世博伟业房地产管理诊断报告(滦河)
河北滦河实业集团
管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月
短短十余年的时间，滦河集团取得了巨大的发展
• 销售收入 • 企业规模 • 利润 • 资产规模
核心领导对市场机会很强 的把握能力以及灵活的机 制使企业获得飞速的发展
设立集团 总部
起步
出售煤井 购买京华 组建东发 成立新科
成立滦 河水泥
精细管理 阶段
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
3
与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定 位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务
重大变化
由小企业成长为大企业
形成多元化业务格局 重视市场机会的把握转 向追求企业持续发展
研必 究须 集关 团注 未企 来业 发长 展远 战发 略展
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
7
战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三 部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程
战略分析 战略决策
外部环 境分析
利益相关 者分析
资源与 能力分析
集团战略
竞争战略
职能战略
战略实施与控制
年度经营目标 结构
控制
相关政策措施 评价
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
2
自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理 模式提出了新的挑战
大
发展团队
内部系统复杂化
充分分权管理， 提高效率
提供清晰的方向 规 模
创造力
危机：需 要更新
危机：需要系统设 计管理控制体系
危机：需要委派 代表管理控制
北大纵横—北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案0526.doc
北大纵横—北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案0526★机密世博伟业房地产开发有限公司绩效管理方案（草案）北京北大纵横管理咨询公司二零零五年五月目录第一部分绩效考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章绩效考核的组织管理 (3)第三章考核办法 (5)第四章业绩合同 (10)第五章申诉及其处理 (14)第六章附则 (15)第二部分考核实施细则 (16)第一章高层管理人员考核实施细则 (16)第二章部门考核实施细则 (22)第一节部门及部门负责人考核 (22)第二节部门员工考核 (32)附表1 管理人员周边绩效考核指标量表 (38)附表2 管理人员管理绩效考核指标量表 (40)附表3 员工态度考核指标量表 (43)附表4 员工能力考核指标量表 (47)附表5 部门负责人业绩合同 (70)附表6 部门员工业绩考核表 (82)附表7 GS评分标准 (91)附表8 申诉流程图 (91)附表9 员工申诉表 (92)第一部分绩效考核管理制度为规范北京世博伟业房地产开发有限公司（以下简称“世博伟业”）的绩效考核管理工作，充分发挥每位员工的积极性和创造性，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高世博伟业整体经营业绩，确保世博伟业战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第一章总则第一条适用范围本制度适用于世博伟业全体员工。
第二条考核目的（一）建立全员参与，一级对一级负责的绩效管理模式。
通过考核规范作业流程，提高世博伟业的整体管理水平；（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（四）通过客观评价员工的业绩、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升整体绩效，实现世博伟业的发展战略与人力资源战略；（五）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
某咨询—北京世博伟业房地产管理诊断报告1(江钻)
总经理
委员会协调的弱点 委员会协调经济性不高； 委员不擅于最优决策的协调
委员会协调有效性低
技术委 员会
信息化工作组 设备委员会
环保委员会 资金预算委员会
专利委员会
劳动争议调整委员会
劳动鉴定委员会 生产安全委员会
ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 03/15/2001--PAGE 24
不明确 26%
一般 49%
资料来源：北大纵横问卷分析
非常不明确 3%
非常明确 22%
JZ中的绝大多数 员工认为相关部 门间的责任界定 不是非常明确
ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 03/15/2001--PAGE 20
横向协调——部门对口人员协调不力
一级主管 二级主管 三级主管 一般员工
部门间横向协调壁垒深
• 研究所不了解市场部所 掌握的市场最新动态；
• 市场不知研发部的研究 方向和进程；
资料来源：北大纵横问卷分析
ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 03/15/2001--PAGE 22
监事 会
横向协调——缺乏真正意义的副总经理
股东大会 董事会 总经理
目的是为了锻炼一级 主管的综合能力，因 为每个副总担任一个 部长，不可能从全局 角度考虑问题，违背
作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显
然偏少
战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题
其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在JZ没有 得到应有的
重视
ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 03/15/2001--PAGE 11
北大纵横—北京世博伟业房地产0516岗位评估报告
北大纵横—北京世博伟业房地产0516岗位评估报告岗位评判报告北大纵横治理咨询公司二〇〇五年五月目录导言2第一章岗位评判的意义2第二章岗位评判的原则4第三章岗位评判评分法及操作流程 5第四章运用岗位评判需要注意的咨询题10第五章此次岗位评判结果11一、试打分结果分析11二、岗位评判总体结果分析11三、部门评判结果分析 12四、岗位评判的收成和意义12附表1：岗位评判得分排序表14附表2：岗位评判得分按部门排序表15导言北大纵横项目组在北京世博伟业房地产开发有限公司（以下简称公司）的大力支持和全力配合下，结合我们的体会，编写了38份岗位讲明书，在此基础上进行了岗位评判工作。
此次岗位评判我们采纳评分法。
按照世博伟业的实际情形我们对岗位评判的因素及权重进行了调整。
此次岗位评判的总权重为1000分，因素为26个。
岗位评判涉及岗位有38个，其中对3个岗位重新进行了评判，共计评判了41个岗位次；对五个岗位的其中一个因素进行了评分调整。
参加评判的专家14人，岗位评判时期实际操作过程用时1天。
通过对统计结果的分析，北大纵横项目组认为岗位评判结果差不多反映了世博伟业岗位间的相对价值。
第一章岗位评判的意义岗位评判是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估量，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。
值得强调的是：岗位评判是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评判是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评判是薪酬决策的关键环节，能够通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评判作用的懂得。
从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目标的强有力工具，第一，薪酬关于职员的态度和行为有重要鼓舞作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次薪酬依旧公司的重要成本项目。
从职员角度看，薪酬第一对职员收入和生活水平有重要阻碍，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
北大纵横—北京世博伟业房地产0516岗位评估报告
北大纵横—北京世博伟业房地产0516 岗位评估报告岗位评判报告北大纵横治理咨询公司二00五年五月一、试打分结果分析 11 二、岗位评判总体结果分析 11 三、部门评判结果分析 12四、岗位评判的收成和意义 12 附表 1：岗位评判得分排序表 14 附表 2：岗位评判得分按部门排序表 15目 录导言 2第一章 岗位评判的意义 2 第二章 岗位评判的原则 4第三章 岗位评判评分法及操作流程 5 第四章 运用岗位评判需要注意的咨询题第五章 此次岗位评判结果 1110导言北大纵横项目组在北京世博伟业房地产开发有限公司（以下简称公司）的大力支持和全力配合下，结合我们的体会，编写了38 份岗位讲明书，在此基础上进行了岗位评判工作。
此次岗位评判我们采纳评分法。
按照世博伟业的实际情形我们对岗位评判的因素及权重进行了调整。
此次岗位评判的总权重为1000 分，因素为26 个。
岗位评判涉及岗位有38 个，其中对 3 个岗位重新进行了评判，共计评判了41 个岗位次；对五个岗位的其中一个因素进行了评分调整。
参加评判的专家14人，岗位评判时期实际操作过程用时 1 天。
通过对统计结果的分析，北大纵横项目组认为岗位评判结果差不多反映了世博伟业岗位间的相对价值。
第一章岗位评判的意义岗位评判是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估量，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。
值得强调的是：岗位评判是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评判是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评判是薪酬决策的关键环节，能够通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评判作用的懂得。
从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目标的强有力工具，第一，薪酬关于职员的态度和行为有重要鼓舞作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次薪酬依旧公司的重要成本项目。
北大纵横—北京世博伟业房地产 企业文化诊断
•跨文化的敏感能力：了解文化的差 异，并以此进行沟通、影响他人和管 理他人
•绩效管理：根据目标对绩效进行监 控、考核评估，并能适当调整
•发展自我：有步骤地使自己不断学 习，在职业素质方面不断成长
•战略思维能力：利用对竞争形势的 认识制定短期和长期发展战略
导读
企业文化诊断
综述 文化诊断 文化变革建议
面对更加开放的竞争环境，在向工程公司方向发展的过 程中，武汉院需要建立以下能力：
竞争环境：
出资人结构的变化
民间投资的迅猛发展 政府的干预逐步减少
工程项目规模发生变化
越来越大型化、复杂化
业主的需求发生变化
节约开支 缩短项目建设工期 更加关注工程整体质量 尽量减少与更多的承包商打交道
最弱的能力前三项分别是：
跨文化的敏感能力
60%
50%
40%
30.8%
30%
20%
10.1%
10%
10.1%
0%
最具优势 比较占优势 不太占优势
49.1% 最弱
49.1%的被调查人员认为“跨文化的敏感 能力”最弱
远见卓识
50%
43.0%
40%
30%
20% 17.1%
18.4%
21.5%
10%
0%
最具优势 比较占优势 不太占优势 最弱
16% 3%
最具优势 比较占优势 不太占优势 最弱
43%
38%
43%的被调查人员认为“团队精神”最 具优势
分析：
员工认为，武汉院最具优势的能力前 三项分别是：以业绩为导向、团队精神 和正直诚信。这说明武汉院是一家员工 互相配合，努力完成工作的企业，员工 注重业绩，为获得业绩尽力而为；同时， 员工正直、诚信，这说明员工敢于承认 错误，承担责任，这同企业以技术员工 为主有关
北大纵横—北京世博伟业房地产0806一阶段组织诊断报告-71页文档资料
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
ALLPKU 北大纵横
4
锦州东港电力有限公司
人力资源项目第一阶段汇报
锦州东港电力经过24年的发展历程，历史上曾经创造过辉
煌的业绩，为地方经济建设和社会发展作出了重大贡献，
合资后改革的步伐进一步加大，越来越呈现出美好的前景
事业发展
1979年6 月13日开
发汽锅电热 电机炉气工 分分分分分 厂厂厂厂厂
供
化 除燃
水
学 灰料
分
分 分分
厂
厂 厂厂
通修修 讯缮理车 分分分队 厂厂厂
核主心系主统系：统运：行运行、、检检修修
17.12.2019
公共系统：支持主系 统的流程与工艺
辅助车间：辅助生产
ALLPKU 北大纵横
8
锦州东港电力有限公司
人力资源项目第一阶段汇报
锦州东港电力有限公司
目录
人力资源项目第一阶段汇报
•结论与概述 •战略与环境分析
•电力体制改革 •区域竞争环境 •战略导向
•内部管理诊断
•组织架构 •人力资源
17.12.2019
ALLPKU 北大纵横
1
锦州东港电力有限公司
目录
人力资源项目第一阶段汇报
•结论与概述 •战略与环境分析
•电力体制改革 •区域竞争环境 •战略导向
发汽锅电热 电机炉气工 分分分分分 厂厂厂厂厂
供
化 除燃
水
学 灰料
分
分 分分
厂
厂 厂厂
17.12.2019
组合为检修公司的思路需要详细调研，系 统规划，辅助车间未来实行社会化外包也
值得研究
通修修 讯缮理车 分分分队 厂厂厂
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铜加工材的综合成品率行业平均水平为70％左右，洛铜 目前仍然停留在50％左右这样一个较低的水平，并有比
较大的波动（统计的实际完成情况还有一定水分）
•技术质量部的质量成本分析显示：每提高百分之一的成品率，就会为企业节约400万 •目前的综合成品率只有50-60%，远低于应有的行业平均水平70%左右 •成品率在目前的技术和装备下还有很大提高空间。
205 193
2000年
2001年
1500 1000 500
0
第三季度
第四季度
与2000年数据比较显示，洛铜集团2001年退换货
重量与起数分别增加了72.97％和77.68%，同期
单位：吨
产量只增加了5.74％
单位：起
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
• 2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365 吨和261起，增加比例分别为72.97％和77.68% 。
• 2001 年质量异议占销量比例（重量）比2000年同期增 加22％，退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高 出81％。
• 退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、 间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运 费和加工费损失，2001年就高达707.7万元。
项目启动、内部访谈、内部 资料搜集
洛铜内部补调
消化、整理 资料撰写报
告提纲
撰写报告
汇报
驻外机构、竞争对手、 主要厂商调查
访谈人数汇总
内 高级管理人员
中级管理人员
部 基层管理人员
外 科研院所
行业协会
客
户
部
竞争对手
总计
当面访谈
14 90
55
14 18 19 16
226
电话访谈
40 60 20 45 25 35
• 2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完 成退换货率年度指标。
• 目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50％左 右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。
洛铜集团2001年质量异议发生的重量与起数 分别比2000年增加了29.02％和44.94％，同期
产量只增加了5.74％
单位：吨
1%
2.613%
0%
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
退换货率
2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0%
0.7741%
1.5014%
1.7490% 1.2844%
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
2001全年 实际1.36%
2000全年 0.831%
2001年 计划0.75%
资料来源：技术质量部
退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损 失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的 降价、运费和加工费损失，就高达707.7万元，
降价、 617361.8 运费 加工费
•损害了洛铜在客户心目中良好的 品牌形象和声誉 •丢掉部分产品的市场和客户
707.7万元
•由于改制和处理退换货，增加了 成本 •造成流动资金占用增大，资金周 转紧张 •延长了交货期，客户满意度降低
组织管理
企业文化
战略管理
质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该 重点解决的问题
质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成 品率低,劳动生产率低
产品交货周期拉得过长,不能满足客户日益增长的需 要,也降低了我们的周转速度
成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法 迅速有效地降低产品成本
资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动 资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营
0
总产量
增加72.97％
864
312
499
152
121 120 107
2000年
60094吨
195
250
107
2001年 63543吨
1000
900
800
700
增加77.68％ 597
600
200
500
336
104
400 144
300
84 79 69
2000年
139
200
114
100
0
2001年
第一季度
225
总计
14 130
115 34 63 44 51
451
管理问题诊断说明
•提出问题的目的在于了解问题产生的根源 •问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则， 不论问题大小及影响轻重 •本诊断不做为管理建议的最终意见
四类 突出问题
导读：四类突出问题
营销管理
研发管理
生产运作管理
人力资源管 理
财务管理
影响 企业 正常 运转
影响 企业 业绩 实现
导读：质量问题
四类 突出问题
质量 交货期
成本 库存
营销管理
研发管理
运作管理
质量问题的现状
质量异议 退换货
所占比例 损失
指标完成情况 综合成品率
• 2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加 455吨和284起，增加比例分别为29.02％和44.94％。
……
直接损失（元）
资料来源：技术质量部
间接损失
2001各部门退换货率（重量）指标完成情况显示， 除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成 年度计划，而且比2000年同期有不同程度的上升
2.5% 2%
1.5% 1%
0.5% 0
板带 管棒 盘管 铝镁 研究所加工 冶炼 商品锭
2001计划 2001实际 2000年
第二季度
第三季度
第四季度
资料来源：技术质量部
对比显示：洛铜集团2001 年质量疑义（重量）占 销量比例比2000年同期增加22％；退换货率（重
量）增加63.66%,比年度计划高出81％
质量疑义比例5%2 Nhomakorabea01年实
4% 3% 2%
2.604%
2.639%
3.340%
4.023% 际3.188% 2000全年
成品率
54 %
53 % 52.28
52 %
51.46 51.39
51 %
50.85
50 %
49.6249.39
49 %
53.27
2500
2000
增加29.02％ 2025
1569
717
1500
473
1000
434
508
500 0 总产量
380 283
2000年
60094吨
439
361
2001年 63543吨
第一季度
资料来源：技术质量部
第二季度
单位：起 2500
2000
增加44.94％
916
632
283
164
235
183 166 119
二零零二年四月
项目第一阶段进程
第1、2周
第3、4周
第5、6周
第7、8周
21/02-28/02 01/03-07/03 08/03-15/03 16/03-23/03 24/03—31/03 01/04—07/04 08/04—15/04 16/04—23/04
政府部门、 科研院所、 行业协会的 外调、访谈