国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核机制的探讨
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策我国商业银行绩效考核体系是评价银行业绩和员工个人绩效的重要工具，但在实际运行中却存在着不少问题。
本文将就我国商业银行绩效考核体系中存在的问题进行讨论，并提出一些对策以期改善。
一、存在的问题1. 单一指标评价不全面目前我国商业银行绩效考核往往只以业绩单一指标为评价标准，比如利润、存款、贷款等。
这种单一指标评价方法无法全面反映银行的综合绩效，忽略了商业银行业务的综合性、多元性和复杂性。
2. 产生“指标变通”现象因为单一指标评价方法的存在，导致了部分商业银行机构和员工采取一些不正当手段，通过人为操纵数据或业务来实现绩效目标，这就形成了“指标变通”现象。
一些银行的员工为了达到业绩指标，可能会忽视风险，进行高风险业务，以图一时的业绩突出。
3. 行业内外比较缺乏科学依据商业银行的绩效考核常常会进行横向比较，但由于缺乏科学依据，比如业务特点、地域差异、市场环境等因素的考虑，导致了不公平的情况。
某些区域性银行受到大型银行的业绩考核标准，可能导致不公平的评价。
4. 绩效考核固化不灵活现行的绩效考核体系往往比较固化，评价标准和考核方法缺乏灵活性和时效性。
一旦制定了绩效指标，就很难进行调整或者改变，导致了绩效考核脱离了业务实际和市场需求。
二、对策建议1. 完善绩效指标，多元化考核绩效考核应该完善指标体系，不仅要考量业绩，还需要综合考虑风险控制、客户满意度、员工能力提升等方面。
绩效考核指标应该更加贴近银行的业务特点和发展需求，使之综合反映银行的整体绩效情况。
2. 加强内部控制，防止“指标变通”加强对绩效考核的内部控制，加大对员工绩效数据的监督力度，对于出现数据造假或者违规操作的情况，要进行严肃处理。
要提高员工的诚信意识和风险意识，深化员工的责任感和使命感，避免为了一时的业绩表现而冒险操作。
3. 优化绩效考核体系，科学公平评价商业银行绩效考核应该进行科学化分析，对业绩指标进行多维评价，考虑因素包括行业特点、地域差异、市场环境等。
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》范文
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇一一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行面临着巨大的挑战。
为了提升网点的业务能力和服务水平，优化网点绩效考核显得尤为重要。
本文旨在研究M银行呼和浩特分行网点绩效考核的现状、问题及优化措施，以期为该行的持续发展提供有益的参考。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行网点绩效考核主要围绕业务量、客户满意度、员工素质、风险控制等方面展开。
在业务量方面，考核主要以各项业务指标的完成情况为主；在客户满意度方面，主要依靠客户反馈和投诉情况进行评估；员工素质方面则关注员工的业务能力、服务态度等；风险控制方面则关注网点的合规操作和风险防范。
然而，现行的网点绩效考核体系存在一定的问题。
首先，考核指标设置不够科学合理，导致部分指标过于侧重业务量而忽视客户满意度和服务质量。
其次，考核过程中存在主观性过强的问题，导致考核结果不够客观公正。
最后，缺乏有效的反馈和改进机制，使得网点在发现问题后无法及时调整和改进。
三、网点绩效考核存在的问题分析（一）考核指标设置不科学现行考核指标过于关注业务量，而忽视了客户满意度、服务质量等重要因素。
这导致部分员工为了完成业务指标而忽视客户的需求和反馈，降低了客户满意度和忠诚度。
（二）考核过程主观性过强由于考核过程中存在人为因素和主观判断，导致考核结果不够客观公正。
这不仅影响了员工的积极性和工作热情，也影响了网点的整体业绩和发展。
（三）缺乏有效的反馈和改进机制现行绩效考核体系缺乏有效的反馈和改进机制，使得网点在发现问题后无法及时调整和改进。
这导致网点在业务发展和服务质量提升方面存在瓶颈，无法实现持续改进和优化。
四、网点绩效考核优化措施（一）科学设置考核指标为了优化网点绩效考核体系，应科学设置考核指标。
除了业务量指标外，还应加入客户满意度、服务质量、员工素质、风险控制等方面的指标。
同时，应确保各项指标的权重设置合理，以全面反映网点的业绩和发展情况。
股份制商业银行绩效考核
股份制商业银行绩效考核【标题】股份制商业银行绩效考核：挑战与机遇【简介】股份制商业银行作为中国金融体系中的重要组成部分，发挥着促进经济增长和金融稳定的关键作用。
绩效考核作为评判银行运营和管理水平的指标，对于股份制商业银行的发展至关重要。
本文将从深度和广度两个层面探讨股份制商业银行绩效考核的现状、挑战和机遇，并分享个人观点和理解。
一、现状与挑战1.绩效考核的目标与重要性股份制商业银行绩效考核的目标是评估银行经营状况、风险管理水平和财务健康程度，为银行提供改进策略和决策依据。
然而，随着金融市场的变化和监管环境的不断演变，传统的绩效考核指标和方法正在面临挑战。
如何针对金融科技、资产质量和风险管理等新发展，进行适应性的绩效考核是当前的重要课题。
2.考核指标的合理性与多样性绩效考核指标的合理性直接影响到考核结果的公正性和准确性。
股份制商业银行绩效考核指标应包括财务指标（如净利润、资本充足率）、风险指标（如不良贷款率、拨备覆盖率）以及经营指标（如营业收入增长率、客户满意度）。
多样性的指标可以更全面地反映银行的运营情况，但也给绩效考核带来了数据获取、统计和分析的难题。
如何在多样性与合理性之间取得平衡是一个需要权衡的问题。
3.员工激励与考核机制股份制商业银行绩效考核不仅关系到银行整体的经营状况，也与员工的激励和晋升机制紧密相关。
良好的绩效考核机制能够激发员工的工作积极性和创造性，并向员工提供明确的晋升通道。
然而，现实中存在着绩效考核结果与员工实际工作质量之间的偏差，以及考核结果对员工晋升和薪资福利的重要性过分强调的问题。
如何建立客观、公正、有效的员工激励与考核机制，是推动股份制商业银行持续发展的关键。
二、机遇与个人理解1.科技创新与数字化转型随着金融科技的快速发展，股份制商业银行面临着巨大的机遇。
通过科技创新和数字化转型，银行可以提高业务效率、降低成本、优化客户体验，并从中获得竞争优势。
在绩效考核中应加强对科技创新和数字化转型的考核指标，以推动股份制商业银行跟上时代的发展步伐。
浅析商业银行网点绩效管理
77作者简介：崔晓丽（1974— ），女，汉族，河北泊头人，高级会计师。
主要研究方向：股份制银行绩效管理。
随着商业银行改革的不断推进，商业银行所面临的竞争挑战越来越严峻，尤其是2019年LPR形成机制的实施对商业银行经营管理带来巨大挑战。
营业网点是商业银行的运营基本单位，是承担各项业务的前哨，实践证明商业银行网点营业管理水平将直接影响商业银行的整体经济效益。
因此强化商业银行网点绩效管理具有至关重要的意义。
某商业银行是一家股份制商业银行，在河北省设有70家营业网点，1300多名员工。
一、某商业银行网点绩效管理现状及存在的主要问题结合实践调查，某商业银行网点绩效考核管理的内容主要是：①柜员绩效工资考核。
柜员绩效工资考核主要是根据柜员存款存量绩效、日均存款增量、业务量以及虚拟柜员绩效构成。
其中业绩绩效所占的比例达到40%，而存款所占比例为60%。
②客户经理绩效工资考核。
对于客户经理的绩效考核主要是存款绩效、存量贷款维护绩效、日均贷款拓展绩效乘以月度履职评分以及不良贷款清收绩效的方式确定；③中间业务绩效考核办法。
对于代理保险的绩效主要是按照其业务量进行考核。
通过分析某商业银行营业网点的绩效考核过度重视业绩指标，这样必然会制约基层网点工作人员的积极性。
通过对某商业银行网点绩效管理现状分析，某商业银行网点绩效考核在指标上过度倾向于财务指标，难以激发员工的工作积极性的问题：①网点绩效考核的主观认识不足。
某商业银行管理者在网点绩效考核时过度重视业务而忽视管理工作的重要性，结果导致对于网点的绩效考核偏重存款增量及贷款拓展等财务指标的考核，而缺乏对员工学习与成长等方面的考核；②绩效考核客观指标设置不合理。
该商业银行在河北省设70多个营业网点，这样在区域经济发达的地区信用社的优质客户就会多，而在经济欠发达地区优质客户就会少的问题。
而该银行的网点绩效考核指标不仅存在指标同质化问题，而且还缺乏对实际情况的考核，其必然会制约欠发达地区网点员工的工作积极性；③绩效考核流程不规范，缺乏全员参与。
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》范文
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇一一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行面临着网点业务量增长与员工绩效管理之间的挑战。
为了更好地适应市场变化，提升业务效率和客户满意度，本文将对M银行呼和浩特分行网点绩效考核进行深入研究，分析现有问题并提出优化策略。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行网点绩效考核主要依据业务量、客户满意度、员工技能水平等方面进行。
然而，在实施过程中存在以下问题：1. 考核指标不够全面，过于侧重业务量，忽视员工服务态度和创新能力；2. 考核方式单一，缺乏科学、客观的评估手段；3. 考核结果与员工激励措施不匹配，导致员工积极性不高。
三、问题分析针对M银行呼和浩特分行网点绩效考核存在的问题，本文分析如下：首先，考核指标的片面性导致员工只关注业务量，而忽视了服务质量和客户满意度等重要因素。
其次，单一的考核方式使得评估结果缺乏客观性和公正性，影响了员工的积极性和工作热情。
最后，考核结果与员工激励措施不匹配，导致员工缺乏动力去提升自己的业务能力和服务水平。
四、优化策略针对《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇二一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行面临着网点业务量增长与员工绩效管理之间的挑战。
网点作为银行服务客户的重要窗口，其绩效水平直接关系到银行的整体竞争力。
因此，对M银行呼和浩特分行网点绩效考核进行优化研究，对于提升银行服务质量和经营效益具有重要意义。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行网点绩效考核体系主要由业务指标、客户满意度、服务质量等几方面构成。
虽然该体系在推动业务发展、提高服务质量方面起到了一定的作用，但也存在一些问题。
例如，考核指标设置不够科学、合理，过于侧重短期业绩而忽视长期发展目标，导致员工为追求短期业绩而忽视服务质量等问题。
三、网点绩效考核优化原则针对M银行呼和浩特分行网点绩效考核存在的问题，优化应遵循以下原则：1. 科学性原则：确保考核指标的科学性、合理性和可操作性，避免主观臆断和人为干扰。
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考对于我国国有商业银行来说，绩效考核机制的完善是至关重要的。
在市场竞争日益激烈的情况下，国有商业银行需要建立科学的绩效考核机制，以提高员工的工作积极性和工作效率，从而更好地为客户服务，实现银行的可持续发展。
在本文中，我们将对完善我国国有商业银行绩效考核机制进行深入探讨，并分享个人的观点和理解。
一、绩效考核机制的重要性绩效考核机制是国有商业银行对员工工作表现进行评价的重要工具。
一个科学合理的绩效考核机制可以激励员工的工作积极性，增强员工的工作动力，提高员工的工作效率，进而提升银行的综合竞争力。
绩效考核机制也是国有商业银行进行人才选拔、激励和管理的重要手段，对于银行的发展和稳定具有重要意义。
二、绩效考核机制存在的问题然而，目前我国国有商业银行的绩效考核机制也存在一些问题。
存在主观评价和唯上意识严重的情况，导致了绩效评价的公正性和客观性受到质疑。
绩效考核指标设置不合理，过于注重业绩指标而忽视客户服务和风险管理等关键指标，使得绩效考核的全面性和有效性受到挑战。
现行的绩效考核机制也存在激励机制不足、评价周期过长等问题，影响了员工的积极性和主动性。
三、提升绩效考核机制的深层思考为了提升国有商业银行的绩效考核机制，我们需要从深层次进行思考。
在指标体系的建立上，需要充分考虑到业绩、风险管理、客户服务以及员工素质和技能等方面，建立以客户为中心、全面考核的指标体系。
在评价方法上，应当采用多元化的评价方法，包括定量指标和定性指标相结合，通过多层次、多角度的评价来准确反映员工的工作绩效。
另外，还需要加强激励机制的建设，建立灵活多样的激励措施，充分调动员工的积极性和创造力。
四、对完善绩效考核机制的个人观点和理解从个人的观点和理解来看，完善我国国有商业银行绩效考核机制，需要我们不断探索和实践。
银行需要加强对员工的培训和提升，提高员工综合素质和能力水平，使其能够更好地适应市场和客户需求的变化。
我国股份制商业银行考核机制
我国股份制商业银行考核机制比较健全，薪酬分配体系比较完善。
考核分配机构：股份制商业银行不同与四大国有商业银行，他们没有按照传统的行政区划建立相应的分支行体系，而是在主要区域经济中心城市建立一级分行，下辖各级支行和营业部。
股份制商业银行薪酬分配主要以一级分行为考核分配单位，分行在综合总的考核分配办法的指导下制定相应的详细的薪酬分配办法，并负责对下级支行和相关部门进行考核分配。
一般的，分行计划财务部门和人力资源部门负责行员业绩考核和薪酬发放的组织实施。
薪酬结构：货币化结构型薪酬体系股份制商业银行大多实行结构型薪酬体系，行员薪酬收入由基本工资、业绩工资和福利三部门组成。
基本工资以满足行员基本生活需要为目的；业绩工资体现业绩差别待遇，发挥激励员工的作用；福利工资则为行员生活、工作提供必要的福利保障。
基本工资和业绩工资均以货币发放，为顺应薪酬收入货币化的发展趋势，股份制商业银行开始逐渐实施行员薪酬收入全要素货币化，对以往多以实物实行提供的福利待遇也逐渐向货币化方向转变。
在员工薪酬收入的确定方式上，各行还不尽相同，但薪点制越来越成为股份制商业银行员工薪酬确定的主要方式之一。
工资总额的确定：分行在总行基本工资的确定：基本工资＝基本薪点×基本工资薪点值基本薪点由员工所从事的岗位决定。
如中国民生银行广州分行将行内岗位分为ABCD四类，除D类岗位实行定额工资制为，ABC三类岗位的基本薪点分别为1.3、1、0.8。
基本工资薪点值一般由总行核定指导值，下级分行根据总行指导值结合所在分行具体情况确定分行内基本工资薪点值，并在全分行内统一实施。
基本工资薪点值由分行统一确定，在分行内部基本不存在差异，行员基本工资基本由其所在岗位确定。
业绩工资的确定业绩工资体现了薪酬体系的激励性，体现员工薪酬分配的差异性。
业绩工资＝个人业绩薪点×个人业绩薪点值其中，个人业绩薪点根据个人业绩考核结果来确定。
不同岗位的员工根据不同的考核指标进行业绩考核，确定个人业绩考核得分（百分制），进而确定个人业绩薪点。
商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析
商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析摘要：本文以国内某国有商业银行绩效管理体系为样本,阐述了基层营业网点员工绩效指标考核及绩效工资分配方面的管理现状和存在的问题,提出了优化考核指标、穿透式绩效分配、考核信息化等对策,探索进一步优化商业银行绩效管理的改革方向。
关键词：商业银行;管理体系;绩效管理;绩效考核;考核指标一、引言国有商业银行绩效考核体系建设自2000年左右启动以来，历经近20年的发展，已经形成较为完善的体系，对促进商业银行战略转型和经营管理目标的实现发挥了重要作用。
但在某些领域和环节仍存在管理空白，未能有效发挥其对员工积极性和贡献度的有效激励作用。
随着金融体制改革及经济全球化，银行业竞争日趋激烈。
通过改变过去粗放的管理方式，提高管理精细化水平，才能有效应对同业竞争已经成为普遍的共识。
企业的核心是人，银行基层营业网点作为直接创造利润的堡垒，基层网点员工对银行来说是核心中的核心。
因此明确绩效管理作为人资源精细化管理的核心手段，健全绩效管理体制对激发员工的积极性和贡献度，提升商业银行的竞争力，最终实现企业总体目标意义重大。
二、基层网点员工绩效管理存在的问题分析1.绩效考核只到机构，没有到人(1）机构到员工层面的考核较少。
目前银行的绩效考核仍停留在传统机构经营考评阶段，从机构到员工层面的考核较少。
上级管理机构对基层经营机构的绩效考核重点围绕业务规模、质量、效益等体现机构整体水平指标，例如存款净新增、客户数量净新增、利润指标等。
这些对机构考核的指标无法分解、细化并落实到每位员工身上。
以机构作为考核对象的绩效指标对员工没有直接导向作用，无法激发员工积极性和主动性的作用。
不管上级机构对下级机构（机构层级）的考核有多先进、准确、公平、公正，只要机构对员工的绩效考核做不到精确，那么员工的积极性都会大打折扣。
(2）对员工的考核缺少统一的量化指标。
目前对员工的考核强调对人的品格的评估，以德能勤绩为基础，更多是定性指标，评价标准模糊，主观因素占多数，考核公平性差，没能更多使用与业绩直接相关的定量指标。
现代国有商业银行网点绩效管理的探讨
现代国有商业银行网点绩效管理的探讨随着现代金融业的迅速发展，国有商业银行在中国的经济建设中扮演着非常重要的角色。
然而，随着银行业务量的增加，国有商业银行的网点绩效管理也变得更加复杂和困难。
如何更好地管理银行的网点绩效是一个需要认真探讨和解决的问题。
一、现代国有商业银行网点绩效管理的基本概念网点绩效管理，是指国有商业银行用科学合理的管理方法、技术和工具，对银行网点的综合运营进行整体掌控、评价和改进。
通过对绩效数据的分析和评估，判断银行网点的经营状况，制定科学合理的业务目标和绩效考核标准，形成压力，激发银行经营者的积极性，从而提高银行的绩效水平。
二、现代国有商业银行网点绩效管理的重要性1.提高业务效率。
通过对银行网点的绩效管理，可以及时发现问题，优化业务流程，提高业务效率，加快业务处理速度，缩短客户等待时间，提升客户满意度。
2.提高业务质量。
通过对银行网点的绩效管理，可以实现对服务质量的精细化管理，规范员工服务态度和行为规范，提升服务质量，增强顾客黏性。
3.提高竞争优势。
通过对银行网点的绩效管理，可以提高效率和质量，降低成本，从而提高银行的综合竞争力，为银行在日益激烈的竞争中获得更大的市场份额。
三、现代国有商业银行网点绩效管理的具体措施1. 设立科学合理的考核指标。
应根据银行的具体经营业务来制定绩效考核指标，并根据不同经营项目之间的权重进行分级。
2.建立绩效评估体系。
应为银行网点建立完整的绩效评估体系，集中对绩效进行分析、评估和比较。
通过对银行网点的绩效进行单项、综合评估，能够更全面地反映银行的经营状况。
3.加强绩效反馈机制。
银行应该加强绩效反馈机制，及时向银行网点反馈评估结果，并要求银行网点主动发现问题，并及时改进，使银行网点在持续变革中不断进步。
4.推广信息技术。
信息技术应用在银行网点绩效管理中起着关键作用。
银行应该积极推广信息技术设备，加强科技支持，提高服务效率和质量。
四、现代国有商业银行网点绩效管理的不足1.评估指标不够科学。
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》范文
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇一一、引言随着中国金融市场的日益发展和竞争加剧，银行业在业务发展和管理方面也在不断探索新的方法和策略。
其中，网点绩效考核作为银行内部管理的重要环节，对于提升银行整体运营效率和竞争力具有至关重要的作用。
本文以M银行呼和浩特分行为研究对象，深入探讨其网点绩效考核的现状及存在的问题，并提出相应的优化策略。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状（一）考核体系概况M银行呼和浩特分行网点绩效考核体系主要包括业务指标、服务质量、内部管理等多个方面。
其中，业务指标主要包括存款、贷款、中间业务等；服务质量主要考核客户满意度、员工服务态度等；内部管理则涉及员工出勤率、内部纪律等方面。
（二）考核执行情况目前，M银行呼和浩特分行在网点绩效考核执行方面已经形成了一套相对完善的流程，包括制定考核标准、实施考核、反馈结果等环节。
然而，在实际执行过程中，仍存在一些问题，如部分指标设置不够科学、考核结果与员工实际工作表现存在偏差等。
三、M银行呼和浩特分行网点绩效考核存在的问题（一）指标设置不够科学当前，M银行呼和浩特分行的网点绩效考核指标虽然涵盖了业务、服务、管理等多个方面，但部分指标的设置仍不够科学，未能充分反映员工工作的实际需求和特点。
此外，部分指标的权重设置也不尽合理，导致考核结果不能真实反映员工的工作表现。
（二）考核过程缺乏透明度在考核过程中，由于缺乏透明度，员工对考核标准和流程了解不足，导致部分员工对考核结果产生质疑。
同时，缺乏有效的沟通机制，使得员工无法及时了解自己的工作表现和需要改进的方面。
（三）考核结果应用不够充分目前，M银行呼和浩特分行在应用考核结果方面仍存在不足。
一方面，部分考核结果未能与员工的晋升、薪酬等直接挂钩，导致员工对考核的重视程度不够；另一方面，未能充分利用考核结果对员工进行有针对性的培训和指导，提高员工的业务能力和服务水平。
四、M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化策略（一）科学设置考核指标针对当前存在的问题，M银行呼和浩特分行应重新审视和调整网点绩效考核的指标体系。
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考【摘要】目前,我国国有商业银行都建立了各具特色的绩效考核机制,绩效考核是银行经营工作中的一项重要任务，是实现银行各项经营管理目标，完善激励约束机制所必需的一项管理行为，对激发员工动力、促进业务发展等方面发挥着积极作用.但从目前执行情况看，存在着诸多弊端，阻碍了银行的经营管理和业务发展。
文章从国有商业银行现有绩效考核机制的局限性揭示存在问题，并有针对性地提出完善经营绩效考核机制的对策。
【关键词】国有商业银行，绩效考核机制，对策近几年来，各国有商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索,逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。
但是，从目前制度的执行情况看,还存在很多的不足。
如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制,更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前我国国有商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性国有商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。
(1）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性.其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出.二是忽视了成本与收益的比较.（2）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。
目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。
体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资,与岗位本身联系较少,难以调动员工的工作积极性。
（3）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性。
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系,而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化,不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策我国商业银行绩效考核体系是银行内部评价员工工作表现、激励员工积极性、管理银行运营等方面必不可少的一环。
虽然在不断地完善和发展，但目前该体系仍面临许多问题。
本文将探讨有关问题及可行的对策。
问题一：指标体系枯燥无味，难以激发员工的积极性。
目前，许多商业银行在绩效考核时，仅以业绩表现来评价员工的优劣。
虽然这是达成年度目标的重要指标，但单一指标体系难以满足不同员工的需求，在管理员工的过程中也难以激发员工的积极性，影响后继目标的完成。
在此背景下，商业银行需要拓宽指标思路，除了实现业绩这一指标以外，更应考察员工的发展动力、合作能力、学习成效等多方面。
对策一：拓宽指标体系，采用多种角度来评价员工的表现。
商业银行应该改进绩效考核体系，建立多维度地评价机制。
首先，要明确员工的核心职责，建立与岗位职责相适应的技能考核指标，如客户服务技能、业务能力、团队协作能力。
其次，做好与业务发展相关的指标考核，如市场拓展普及度、客户满意度、资产质量监管等等。
最后，重视员工自我发展及学习，将员工参与职业规划、绩效考核、提升技能等方面纳入考虑。
问题二：指标过于依赖个人努力，无法反应员工管理水平。
现在的绩效考核常常更多地强调个人业绩，很少纳入到管理水平的考察。
然而，银行业管理的复杂性对于同属一个团队的员工来说不能简单地以当月的销售额来衡量，也需要考虑领导者对团队的绩效管理情况。
对策二：分离业绩考核和保持业务的管理水平，呈现出多元化的表现。
作为改善这种现状的一小步，商业银行可以将绩效考核两个环节分离，建立评价员工绩效和评价团队管理两个流程并行的机制。
利用KPI或其他方法，快速评估个人业绩，并建立一套员工评价机制来确定评价管理水平的参考点。
此外，银行可采用360度评价法，让团队成员、领导和客户互相考评，提高评价的公正性。
问题三：缺乏对员工的有效关注和激励手段。
许多银行为了降低成本，对员工资料的管理以及对员工的工作环境的管理都存在缺陷，员工的发展和能力增长难有所展现。
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》范文
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇一一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行作为一家在当地具有重要影响力的金融机构，其网点绩效考核体系的优化显得尤为重要。
本篇论文将就M银行呼和浩特分行网点绩效考核的现状、问题及优化策略进行深入研究，旨在提高网点运营效率、提升客户满意度，从而增强银行的竞争力。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行的网点绩效考核主要围绕业务量、客户满意度、员工绩效等方面展开。
其中，业务量考核主要关注存款、贷款、中间业务等指标；客户满意度考核则通过客户调查、投诉率等手段进行；员工绩效则以工作态度、技能水平、团队合作等为考核标准。
整体而言，该行在考核体系上已经形成了一定的规模和体系，但在实际操作中仍存在一些问题。
三、M银行呼和浩特分行网点绩效考核存在的问题（一）考核指标设置不够科学当前绩效考核指标的设置过于注重短期业务目标，而忽视了长期发展目标。
同时，部分指标的设定缺乏针对性和可操作性，导致员工在执行过程中难以明确方向。
（二）考核过程缺乏公平性由于考核过程中主观因素较多，容易导致考核结果的不公平。
此外，部分领导在考核过程中存在“人情分”现象，使得绩效考核的公正性受到质疑。
（三）反馈机制不完善绩效考核结果的反馈不及时、不全面，员工无法了解自己的工作表现及需要改进的方面，导致绩效改进效果不佳。
四、M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化策略（一）优化考核指标体系建立科学、合理的考核指标体系，将短期业务目标与长期发展目标相结合。
同时，根据不同岗位的特点，设置具有针对性的考核指标，提高员工的执行力和工作效率。
（二）强化客观指标的权重在绩效考核中，应加大客观指标的权重，减少主观评价的干扰。
例如，通过数据分析，对员工的业务量、客户满意度等指标进行客观评价。
（三）加强考核过程的公平性和透明度建立公正、公平的考核制度，减少主观因素的影响。
同时，加强考核过程的监督和审查，确保考核结果的公正性。
现代国有商业银行网点绩效管理的探讨
现代国有商业银行网点绩效管理的探讨［扌商要］关键业绩指标治理是现在企业治理界比较流行的做法。
国有商业银行网点的绩效治理应包括关键业绩指标治理和关键行为指标治理两部分，考核对象为网点的业务部和营销部。
商业银行网点绩效指标的建立应配合商业银行总体的进展战略，采纳头脑风暴法或鱼骨刺图法，全员讨论取得共识，确定3-5个关键业绩指标，10-15个关键行为指标，然后制订指标详细标准、权重、周期，建立评判、奖惩、改进等治理机制，推进网点绩效治理。
商业银行网点的业务部门注重服务和风险操纵，营销部负责市场拓展，因此，网点的绩效治理考核也应有所侧重，原那么上对关键行为指标治理不得超过绩效治理权重的40%o由于国有商业银行网点绩效治理尚处在起步时期，还存在许多问题，因此，需要我们在实践中不断探究、进展和完善，使国有商业银行网点的核心竞争力不断得到提高。
［关键i司］关键业绩指标关键行为指标绩效治理体系［Abstract］ Key performance Index Management is a very popular model among the Enterprise Administrations. Performanee Management of state-owned commercial bank branches should be comprised of two parts: Key Performanee Index Management and Key Action Index Management. The object should in elude sales Deparement and marketi ng department of each branch.The establishme nt of the commercial bank branch should in line with the overall development strategy of commercial bank, all the employees can reach consensus by brainstorming and fishbone diagramming. Set down 3-5 key Performanee Indexes, and 10-15 Key Action Indexes,then formulate the specific criteira,weighted average,cycle, and establish some management mechanisms like assessment, rewards and punishment, and improvement to push branches performanee management mercial Banks*branch mainly focus on service and risk control, and marketing responsible for market development, so perfomanee managerment of branch should also have some , in principle, the management for key action index should not exceed 40% of the weighted average of performance management. Since performanee management for state-owned commercial bank branches is still underway, it still exists some probleom, so weneed to keep on exploring, developing and improving in our practice to furture improve the core compete competency of state-owned commercial bank branches.[Keyword] Key Performance Indication Key Behavior Indication Performance Managemenfs system名目弓|言----------------------------------------------------- 4商业银行网点绩效考核的现状------------------------------------------------ 4二、现代企业绩效治理的概念---------------------------------------------------- 4三、-------------------------------------------------------------------------- 构建商业银行网点绩效治理体系-------------------------------------------------------- 5（一）界定职位工作职责5（二）设定绩效治理指标5（三）分配权重确定周期5（四）签订治理责任书5（五）绩效改进和价值评判6四、银行网点绩效治理指标的制定------------------------------------------------ 6（-）业务部关键业绩指标------------------------------------------------------ 6（二）----------------------------------------------------------------------- 营销部关键业绩指标------------------------------------------------------------------ 7（三）----------------------------------------------------------------------- 网点人员的关键行为指标-------------------------------------------------------------- 7五、网点绩效治理中应注意的儿个问题-------------------------------------------- 9业务量考核问题 --------------------------------------------------------- 9（二）----------------------------------------------------------------------- 内部转移价格问题-------------------------------------------------------------------- 9（三）----------------------------------------------------------------------- 人员思想统一问题-------------------------------------------------------------------- 9〔四）治理信息化要求--------------------------------------------------------- 10随着我国金融业对外开放步伐的加快，国有商业银行必定要与国际同业展开竞争。
浅析我国商业银行的绩效管理
浅析我国商业银行的绩效管理随着我国经济的不断发展，商业银行作为经济的重要组成部分，其绩效管理也越发重要。
绩效管理是指银行通过制定目标、评定绩效、分配奖励，以及调整资源配置等一系列管理措施，来提高组织的绩效水平。
在市场竞争日益激烈的情况下，商业银行如何进行有效的绩效管理，成为了银行管理者关注的焦点。
本文将对我国商业银行的绩效管理进行浅析。
我国商业银行的绩效管理框架主要包括目标设定、绩效评估、激励机制和资源配置四个方面。
1. 目标设定：商业银行的绩效管理首先需要明确目标，包括利润目标、市场份额目标、风险控制目标等。
目标设定需要符合银行的整体战略规划，并与员工的绩效考核挂钩。
2. 绩效评估：绩效评估是绩效管理的核心环节，通过对员工的工作成果、行为表现、能力素质等进行评估，来确定员工的绩效水平。
评估指标一般包括业绩指标、能力指标和素质指标等。
评估需要公平、公正，并与激励机制挂钩，确保员工的积极性和工作热情。
3. 激励机制：激励机制是提高员工绩效的重要手段，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
通过激励机制，可以激发员工的创造力和工作积极性，从而提高银行整体的绩效水平。
4. 资源配置：资源配置是指根据员工的绩效水平，合理配置人力、物力、财力等资源，使高绩效员工得到更多资源支持，从而实现持续的绩效提升。
二、我国商业银行绩效管理存在的问题在实践中，我国商业银行的绩效管理也存在一些问题，主要包括指标体系不完善、激励机制单一、绩效考核不公平等方面。
1. 指标体系不完善：一些商业银行的绩效考核指标过于单一，只关注业绩指标，忽视了能力素质和行为表现等方面。
这样容易造成员工为了完成业绩指标而忽视风险管理和客户服务等方面的工作，导致银行整体绩效水平下降。
2. 激励机制单一：目前大部分商业银行的激励机制主要集中在薪酬激励上，缺乏多样化的激励手段。
这样容易造成员工对薪酬的过分追求，忽视了其他非物质性的激励，降低了员工的忠诚度和责任感。
银行网点绩效管理措施问题探讨
银行网点绩效管理措施问题探讨摘要：银行绩效管理是我国金融机构体系中的重要组成局部，通过不断完善绩效管理的相关环节，有利于银行整体管理水平的提升。
本文对银行网点绩效管理与措施进行了相应分析，讨论了绩效管理在银行网点中的重要作用，同时对存在的问题提出了相应的完善措施，即提高银行内部管理水平，制定绩效管理制度，建立有效的奖励机制，注重内部和外部竞争的公平性，加强团队建设等，旨在提升银行网点绩效管理工作的质量和效率，推动银行体系的健康和持续开展。
关键词：银行网点；绩效管理；现状问题；解决措施1银行网点绩效管理的重要性1.1传统方式沿袭短期不可改变随着社会的不断进步以及经济水平的提升，我国商业银行也在不断地扩大，在各城镇和乡镇设立了相应的网点，银行在扩大自身开展规模和开展潜力的同时，为人们的生活发明了更多更便利的条件。
在银行不断扩大规模的同时，银行网点是都需要工作人员的，这是传统银行一直都存在的管理模式，即便是智能化操作，也需要银行工作人员在旁进行引导，银行网点绩效管理的方式在短期内是很难更改的，如果完全实现智能化会带来一些问题，如群众不适应、误操作问题、员工失业等等。
1.2网点人工存在满足局部人的需求高新技术的飞速开展，给人们的生活和工作带来了诸多利好，对于银行业的开展而言，既有机遇，也面临着挑战。
在此背景下银行业也做出了相应的调整和变革，无人取款机、智能柜员机等的使用，都是高新技术融入银行业的重要标志，但是智能机的出现，并不代表将网点工作人员取代，对人工的开展而言只是一种挑战和威胁。
虽然在智能系统的模式下，为银行工作带来了诸多便利，满足了大局部人的需求，而这局部人大多是社会中的青壮年，以及知识分子，但是对于一些老年人而言，他们更愿意通过向银行工作人员进行咨询，传统的思想在其脑海中根深蒂固，对智能化操作接受程度较差，对于新鲜事物无法去接受，也不想去改变。
另外，智能机器代表着高科技和高水平，是时代开展的必然趋势，为科技生活和智慧生活增添了更加美好的色彩。
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考标题：钢结构安全、文明施工方案随着建筑业的快速发展，钢结构因其高强度、耐久性和可回收性等优势，在建筑工程中的应用越来越广泛。
然而，钢结构施工过程中的安全和文明施工问题不容忽视。
本文将探讨钢结构安全、文明施工方案。
一、钢结构施工安全方案1、施工前准备在施工前，应进行全面的安全风险评估，识别可能出现的安全隐患，并制定相应的预防措施。
同时，应建立完善的安全管理制度和应急预案，确保施工过程中人员和财产安全。
2、严格遵守安全操作规程施工过程中，应严格遵守安全操作规程，避免因操作不当导致的安全事故。
例如，高空作业时，必须佩戴安全带，确保工人安全。
3、定期进行安全检查定期进行安全检查是确保施工安全的重要措施。
通过检查，可以发现并纠正存在的安全隐患，防止事故发生。
4、提高工人安全意识提高工人的安全意识是预防安全事故的关键。
应定期开展安全培训和教育活动，使工人了解并掌握相关的安全知识和技能。
二、钢结构文明施工方案1、施工区域规划和管理施工区域应进行合理的规划和布局，确保施工过程有序进行。
同时，应加强现场管理，确保施工区域整洁、卫生。
2、建筑材料管理钢结构施工过程中需要大量的建筑材料，应合理安排材料的采购、运输、储存和使用，避免因管理不当导致的材料损失和浪费。
3、环境保护措施施工过程中应采取有效的环境保护措施，减少对周边环境的影响。
例如，合理安排作业时间，避免影响周边居民休息；采取降尘措施，减少空气污染等。
4、废弃物处理施工过程中产生的废弃物应及时处理，避免对环境和周边居民造成影响。
例如，废料、废水和废气等应按照相关规定进行处理。
我国国有商业银行作为国家的金融支柱，对其运营绩效进行合理评估显得尤为重要。
绩效考核指标体系作为一种有效的管理工具，可以为银行管理层提供重要的参考依据。
本文将围绕我国国有商业银行绩效考核指标体系构建展开讨论，旨在为提升银行绩效提供有益的思路。
在国内外学者的研究中，绩效考核指标体系的设计受到了广泛的。
商业银行基层网点绩效考核评价中存在的问题与对策
(下转39页)摘要：随着金融市场的变革加剧，商业银行之间的竞争趋于白热化，为了能够在激烈的同业竞争中占据优势地位，商业银行急需加快转型步伐，切实调整经营模式，将从前的“单项营销”彻底向“综合营销”转变，因此综合绩效考核作为商业银行做好各项工作的指挥棒和风向标，只有通过绩效考评的引领作用，优化资源配置，调动员工积极性，才能保障商业银行业务协调可持续发展，综合绩效考核最终的“传导末梢”是基层营业网点，针对如何使基层行完善考评体系，科学转化考评指标，推动综合绩效考核政策落地，切实将考核理念传导落实到各项业务经营管理中，激发基层行经营活力充分，促进业务经营稳步发展，绩效水平显著提升，我组以农行H 支行为研究对象，分析基层支行在综合绩效考核中普遍存在的问题，针对问题提出对策。
关键词：商业银行；基层网点；综合绩效考核一、商业银行综合绩效考核的目的和意义绩效考核是一项复杂的系统工程，也可以被称作一种薪酬再分配的过程，即：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为产生正面引导的过程和方法，近年来，商业银行也逐渐加大了综合绩效考核的力度，并围绕综合绩效考核来指导日常业务经营。
综合绩效考核的目的其实就是实现银行与员工共同实现既定目标，是连接员工与组织最直接的桥梁，银行可以通过综合绩效管理了解全行经营状况，发现发展战略过程中存在的问题，通过实时修正，保证发展战略的顺利实施，从而实现经营的可持续发展。
二、支行基本情况H 支行所在地镶黄旗地处内蒙古锡林郭勒盟西南端，北部地处浑善达克沙地西南边缘，是一个以畜牧业为主体经济的纯牧业旗县，全旗总面积5 172平方公里，辖2个镇、2个苏木、60个嘎查、6个社区居委会，总人口3.1万人，2018年全旗地区生产总值完成21.3亿元，增长0.7%，城镇常住居民人口人均可支配收入完成3.87万元，增长7.8%。
对推进商业银行分支机构绩效考核机制建设的思考
对推进商业银行分支机构绩效考核机制建设的思考-金融银行论文对推进商业银行分支机构绩效考核机制建设的思考摘要：绩效考核已成为商业银行在管理机制上提高竞争活力、理顺管理关系、推动业务发展的关键，成为商业银行实行价值分配的基础。
特别是在总分行制的体系下，对商业银行分支机构的绩效考核则显得日益重要。
因此，如何推进我国商业银行分支机构的绩效考核机制建设，使之符合我国商业银行分支机构发展的现状、科学合理地反映机构的整体经营绩效就成为至关重要的问题。
关键词：绩效考核；机制建设；商业银行一、当前基层商业银行分支机构绩效考核中存在的缺陷笔者走访调研了部分省市商业银行分支机构，对于部分省市商业银行分支机构的绩效考核体系进行对比分析，发现当前我国基层商业银行分支机构绩效考核存在如下缺陷。
1.绩效考核体系与银行战略目标存在一定的脱节发现当前商业银行分支机构绩效考核体系并没有完全与本银行战略目标进行有机的结合。
一是考核转变发展方式的指标体系缺乏。
现有指标体系中没有对各支行、各分行各部门和各岗位员工在落实“转变发展方式”这一部分战略目标进行绩效考核指标的分解，这一问题容易导致转变发展方式的目标不清晰，路径、措施不得力，效果不明显。
二是考核特色化、差异化服务的指标体系缺乏。
现有指标体系中的客户维度中设置了客户满意度和新增有效客户数，缺乏对辖区内不同地区由于经济、自然等等先天条件的不同特质的关注，进而导致对不同辖区内客户市场把握不清，这一问题容易导致各支行不重视本辖区特有部门客户需要，进而无法开付出定位准确的特色化、差异化的金融商品和服务。
三是部分考核指标缺乏对战略目标动态、整体目标的分解，而将考核指标设计的重点放到具体某一部门、某一类员工，这一现状容易导致各部门、各员工在完成本职工作时要么从部门出发、要么从本岗出发，而没有从整个银行整体出发，各部门缺乏有机联系和联动机制。
2.绩效考核体系缺乏科学性目前，一般采用平衡计分卡进行绩效考核的银行实行百分制，分为四个维度，具体包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度四个维度，这是比较科学合理的，但就部分银行绩效考核体系中四个维度的比重设计进行考量，发现缺乏科学合理的配比。
股份制商业银行绩效考核
股份制商业银行绩效考核1. 引言股份制商业银行是中国金融体系中的重要组成部分，它们在国民经济发展中起到了至关重要的作用。
为了保证股份制商业银行的良好运营和持续发展，绩效考核成为了一项必要的管理工具。
本文将探讨股份制商业银行绩效考核的相关内容。
2. 股份制商业银行绩效考核的目标与意义2.1 目标股份制商业银行绩效考核的主要目标是评估银行整体运营状况、各项业务能力以及员工个人表现，为决策者提供科学、客观、全面的参考依据，帮助银行实现长期稳定发展。
2.2 意义•促进内控管理：通过对各项指标进行监测和评估，可以及时发现问题和风险，并采取相应措施加以解决。
•激励员工动力：通过设定合理的绩效目标和奖惩机制，激励员工积极主动地投入到工作中，提高工作效率和质量。
•优化资源配置：通过绩效考核可以评估各项业务的收益和风险，帮助银行优化资源配置，提高资金利用效率。
3. 股份制商业银行绩效考核的指标体系3.1 宏观指标宏观指标主要评估银行整体运营状况，包括资产规模、资本充足率、不良贷款率等。
这些指标反映了银行在市场中的竞争力和风险控制能力。
3.2 业务指标业务指标主要评估银行各项业务能力，包括存款增长率、贷款增长率、净息差等。
这些指标反映了银行在各个领域的市场份额和盈利能力。
3.3 员工个人指标员工个人指标主要评估员工的工作表现，包括完成任务情况、客户满意度、团队合作等。
这些指标反映了员工在实际工作中的能力和贡献。
4. 股份制商业银行绩效考核的方法与流程4.1 方法股份制商业银行绩效考核的方法包括定量评估和定性评估两种方式。
定量评估主要通过统计数据和指标来进行，如利润增长率、客户投诉率等。
定性评估主要通过主管对员工的观察和评价来进行，如员工的工作态度、沟通能力等。
4.2 流程股份制商业银行绩效考核的流程一般包括目标设定、数据收集、指标计算、结果评估和奖惩措施等环节。
具体流程如下： 1. 目标设定：根据银行的战略目标和业务需求，确定绩效考核的目标和指标体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核机制的探讨
摘要本文通过对现行银行绩效考核的现状进行分析，提出在具体实务过程中可行的绩效考核体系框架，将绩效考核与银行基层网点的发展密切联系，完善绩效考核过程的资源配置和系统的建设，促进基层网点业务的全面发展与快速提升。
关键词商业银行基层网点绩效考核建议
随着外资银行的不断进入，国内中小股份制银行的快速扩张，银行间的竞争日益加剧。
国内大型股份制商业银行内部管理机制亦在不断变革，经营不断集约化，城市二级分行已逐步由“分行→支行→基层网点”三级管理模式转变为“分行→基层网点”二级管理模式，原来的肩负管理性职能的支行扁平为基层网点，管理层级的减少和管理跨度和范围的加大，现有针对基层网点的绩效考核的问题逐步显现，随着内部管理和系统的提升，有必要现有的银行基层网点绩效考核机制进行相应的改进。
一、目前国内大型股份制商业银行基层网点主要绩效考核方式（一）平衡计分卡在银行绩效考核中运用
平衡积分卡的精髓在于增加了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标，更好地实现了财务指标与非财务指标的结合，实现了财务与非财务、过程与结果、长期与短期、内部与外部的平衡。
其主要的特点：以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标的衔接，增进企业长期发展能力。
（二）eva指标在银行绩效考核中运用
eva是经济增加值（eeonomievalueadded，简称eva）的缩写，也是当今国际知名商业银行普遍使用的一种绩效考核手段。
以经济增加值为核心的绩效考评体系，在评价经营绩效时充分考虑了资本成本和风险成本，真正体现和落实了以效益为中心的经营理念。
其计算公式是：eva=税后净营业利润（依据eva规则调整后）一经济资本成本。
其中：经济资本成本=经济资本×资本基础期望回报率
由以上公式可见，eva体现了企业为股东所创造的财富。
净利润为经济增加值的增项，它越大越好，资本成本是减项，它越小越好。
二、目前国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核方面存在的不足
（一）平衡计分卡考核的不足
1、指标数量过多，一般合适的指标数目是20-25个。
指标间的因果关系很难做到真实、明确。
2、平衡计分卡要求为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到相关考核单位，并找出恰当的指标。
3、并且平衡计分卡的本身执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
（二）eva指标考核的不足
1、随着银行机构、业务条线的不断整合，使用经济增加值对考
核的难度加大。
由于基层网点大小规模不等、经营与服务职能侧重不同、财务指标不全等原因，单一应用以层级为主的经济增加值考核难度很大，效益指标的核心导向作用难以充分发挥。
2、基层行数据支持薄弱，信息采集比较困难。
目前数据的采集多半依靠人工或半自动化，数据归集既不及时也不够准确，而且为绩效考评过程中人为调整数据提供了可能，影响了绩效评估的合理性和科学性。
三、国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核改进建议（一）突出考核重点，优化平衡计分卡指标体系
优化指标体系设定的原则：1、考核目标一致性，指标必须依据银行的经营目标，与全行整体战略一致；2、考核指标简洁性，指标应围绕银行基层网点的主要业务进行考核，容易被基层执行人员理解和接受；3、指标考核可操性，指标设置应便于取数和可以计量；4、指标进程管理可控性，指标必须通过努力可以达到，且在进程管理中能加以控制。
其中：
1、在财务方面：以营业利润和营业净收入为考核核心，充分体现和评价各考核单位的利润创造能力。
指标数量2-3个，考核权重约占40%。
2、在客户方面：选取战略性的业务和产品指标，确立减少经济资本占用的目标。
指标数量为5-10个，考核权重约占20%。
3、在内部业务流程方面：选取关注风险防控和发展质量等方面的指标，确立向管理要效益的目标。
指标数量为3-5个，考核权重约占35%。
4、在学习与成长方面，通过对员工绩效过程管理提升，关注员工素质的挖掘和提升。
指标数量为2-3个，考核权重约占5%。
（二）通过合理配置资源促进网点机构绩效的提升
明确考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。
注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的“指挥棒”、“助推器”作用，将网点机构的绩效考核结果作为资源配置和网点负责人内部奖惩的主要依据，与经营奖励、费用分配、固定资产投资、机构等级管理、经营权限等直接挂钩，充分调动网点经营参与者的积极性和主动性。
（三）搭建统一内部绩效考核系统，为网点机构考核提供完整的数据资源
通过搭建统一完整的内部绩效考核系统，使得绩效考核的体系能建立在科学、高效的数据基础上，确保网点机构绩效考核工作的准确、科学和可量化。
一方面，建立经济资本分析、产品定价分析等考核数据的处理平台，为网点提供实时考核数据结果；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各网点的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费。
参考文献：
[1]王红波.国外商业银行绩效考核及其借鉴.南方论刊.2010（7）：45.
[2]朱圣妍.基层银行业机构绩效考核情况调查及政策建议.时代
金融.2012（3）：128.。