问题分析与解决案例 2004-11-30

问题分析与解决案例解决「问题」需要正确的方法习惯上，当我们碰到「问题」时，最常用直接思考对策的方式去解决它，而很少去「分析问题」及「探讨原因」，因此常因「问题」的定义不够清楚、客观，而做了错误的判断及决策，以致延伸出更复杂的「问题」来。

成功者与失败者的差异，在于成功者能针对「问题」、解决「问题」，而失败者常被「问题」淹没。

■「问题」有如冰山一角小华是某国中资优班二年级的学生，下学期的成绩突然明显退步，班导师和家长都在奇怪小华的功课是不是出了什么「问题」？往往我们只看到「问题」的现象（浮出水面的一角），而忽略了「问题」发生的近因及远因，其实那才是「问题」发生的最主要原因。

例如：小华的成绩一下子比以前退步许多（呈现出的现象），可能的原因（近因）是因为参加了太多的活动、上网时间太长...；其根本的原因（远因）可能是长期的睡眠不足、比较不习惯新代课老师的教学方式...等。

■ 何时有「问题」1.理想与实际差距太大什么时候会有「问题」呢？所谓「问题」，指的是「当现状与标准或期望发生了差距，有差距就是遇到了问题」。

也就是现在的表现，跟你当初想要的不一样，就是有「问题」。

例如：农产品的售价比预期的价格高，就是有「问题」。

原本，高丽菜的行情是一公斤十元，现在竟然有人要用一公斤二十元的的价格向农民购买，这时候，农民不应该认为有人愿意出高价而高兴不已，反而应该想想，高丽菜现在可以卖到一公斤二十元的行情，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了﹖2.未能达到进度例如：一件工作的作业流程最少需要三天完成，加上一天的弹性时间，总共是四天的标准范围。

有一次，同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象，就是一种问题。

3.事情到了无法控制的状况例如：一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见，僵持不下，结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。

例如：口蹄疫疫情是由空气传播开的，当全面爆发口蹄疫时，事情就已到了无法控制的状况了。

【问题解决的流程】当我们观察到或发现到一些异常现象时，必须依据下列流程一一检视：这个「问题」对我们的影响是什么？目前的状况及愿景如何？为什么会发生这个「问题」？这个「问题」最重要的原因是什么？我们要达成什么目标？阶段的目标为何？如何改善异常？如何控制发生异常的原因？■处置：「问题」发生立即采取的措施■治标：解决「问题」的手段■治本：避免「问题」再发生的方法我们如何得知「问题」已获改善？如何预防「问题」再发生？■正确的定义「问题」定义「问题」就是要澄清事实。

对所发生的事件，能够清楚的叙述、分析、解释，并加以分类、列明，且做全盘性的了解之后，才能正确的定义「问题」。

1.使用4W2H去思考定义「问题」时，必须尽可能保持客观、明确及简洁，如果可能，要以定性(如呈现某种固定状态)及定量(如多少固定数量)的方式来表示，以明确表达期望得到什么结果。

通常，定义「问题」时，可以采用4W2H的方法来进行。

●What：什么事、物●When：何时发生、发生时机●Where：在何处发生、地点与位置●Who：与谁有关、对象与执行者●How：如何发生的、发生的形式●How many/much ：发生的次数、数量或程度例如：「阿美最近吃得比较少，好象在减肥的样子。

」若改成4W2H的方式叙述，则变成：「王小美（Who）在家里（Where）实施减肥计划（What），以节食和吃减肥药的方式，一年（When）进行5次（How many）减肥运动，希望能永远保持健康的身体及美好的身材（未来期望）。

」例如：「一号滤油机漏油了，滤油厂内的地上到处都是油。

」改以4W2H的方式叙述，则变成：「王领班（Who）发现三天前开始交班到现在(When)，发现一号滤油机漏油了（What），而且油是从出渣槽（Where）渗出（How），每一工作班次漏油约五至十加仑（How many）。

」2.「不正确」的「问题」陈述如果说明「问题」时，是用下列的方式来表达，就可能无法将问题正确地呈现出来。

● 用疑问句● 用「缺乏……」的字眼● 隐含解决方案● 主观性的陈述● 描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为● 用否定句叙述例如：某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名，不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、彼此有心结（抽象无法观察），还是他们根本就不想参加这项活动（否定句），表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案）。

3.「正确」的「问题」陈述要将「问题」加以正确地叙述，必须包含以下几个要素：● 对象明确● 具体说明人、事、时、地、物● 可观察到的● 可验证的（有数据佐证）● 要能明确表达不想接受的状态(环境、条件、事件、行为)例如：顾客（人）因为打电话来询问，却未能得到立即的回复，或是一再转接，或是中途断线，导致抱怨连连（可观察到的事），结果上个月（时）总共接到十封顾客的抱怨信（数据佐证）。

例如：这个月（时）顾客（人）对客服部售后服务的抱怨次数（事），比上个月多出50％（数据佐证）。

■寻找「问题」产生的原因和结果问题的现象出现后，首先应该讨论的是：「现在发生什么事？」尽可能地扩大问题发生的可能原因，再从这些原因中，去判断及分析最有可能的原因（由扩散到收敛），藉以评估及澄清现况；而且要了解，为什么这是一个「问题」？是否真的影响到效率或品质？这个「问题」解决之后，是否会再度发生？1.「问题」检讨：可从两方面来进行(1)影响性─指如「问题」继续存在，结果会如何？这其实是对整个「问题」的严重性做探讨。

假设「问题」的产生，不只是一个问题，而是有好多个问题共同形成的，这时，就必须了解各个问题的影响程度，然后在有限的资源中，决定解决各个问题的优先级。

例如：台湾的股票市场中，常存有金融信息不透明、政府资金介入时点不佳......等现象，若这些现象不解决，会有什么影响？● 可能会影响我们成为亚太金融中心的目标。

● 在加入WTO之后，可能会影响外资来台湾投资的意愿。

解决的方法：可以先从公开各上市上柜公司的资料、或成交信息透明…等先着手。

(2) 控制性─问题的可控制程度通常可分三个层次：●「完全可控」的问题型态。

就是你想改变就可以改变的问题例如：你迟到了，而你对「问题」的描述是「出门太晚」，这种「问题」是你自己就可以解决的，只要早点出门，「问题」就可以解决。

例如：如果对「问题」的描述是：「对路况不熟」，路况不熟并不是你自己可以完全控制的，解决的方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详细说明，以了解路况。

●「完全不可控」的问题型态。

例如：如果你对「问题」的描述是：「交通紊乱」，你并非总统，也不是行政院院长或交通部长，对于交通紊乱这种「问题」，既无控制权，也无影响力，所以你就无法解决。

2.「问题」的发掘(1) 单纯状况如果「问题」在十分单纯的情况下发生，就可直接进入「问题」，确认步骤，并寻求因与对策。

(2) 复杂状况「问题」发掘的基础，是有什么原因就可能会发生什么样的结果（因果思考模式）。

而「问题」发掘技术的逻辑，是保留可以支持事实的推论，舍去不能支持的部分，此种方式将使参与的成员，能以有系统及客观的方法，来使用经验及判断力。

例如：王小美1年来实施5次减肥计划，减了5公斤后，随即于1个月内又恢复原来的体重。

以王小美减肥老是不成功为例，可定义出王小美的「问题」完全是可以控制的，只要自己肯努力就可以解决的「问题」。

■ 分析原因主要的目的乃是以阶段（一）「确认并定义问题」所选出的「问题」，做为叙述的主题，找出重要且有意义的原因。

在此所描述的过程是以扩张与收敛的观念，去找出「问题」表面及背后的重要原因，进行原因分析后，再列出优先解决顺序。

亦可用冰山的概念图，由上而下找出近因及远因。

例如：王小美减肥老是不成功，近因可能发生的是不运动、饮食习惯不良、减肥药无效，远因则可能是遗传造成或是意志力不够。

■ 设定目标此阶段的主要目的，乃是针对阶段（二）中所选出的重要原因，做目标设定的工作，也就是以定性及定量的方式，将那些重要原因加以描述，并清楚衡量可行性的计划，以消除目前「问题」的状况。

目标的设定，有两种类型：（1）量化目标：可以用量化数据来统计的指针。

例如：身高、体重。

（2）非量化目标：难以用量化数据来表达的状态。

例如：美好的身材。

目标设定后就必须针对目标，拟定初步的衡量计划，针对各目标项目提出定义、阶段达成程度、数据如何搜集整理等内容。

例如：王小美减肥老是不成功，在了解可能的近因及远因之后，就要针对「问题」去设定目标及拟定初步衡量计划。

初步衡量计划A. 衡量方式：家庭用体重计，置于大门口，每天上班前及回家时即衡量。

B. 资料搜集方式：记录每天上班前及回家时衡量的体重，并贴在家门口。

■ 拟定解决方案「问题」解决方案的目的，乃是选择最有效的解决方式，跳脱思维的框框，以幽默、敏捷及避免负面批评的「脑力激荡」方式，来产生创造性的可能解决方案。

经过「原因分析」的程序，就可找到「重要根本原因」。

而「对策拟定」就是要针对这些「重要根本原因」来思考，如何把原因移除，以达成所设定的目标；或让原因即使继续存在，也不会造成负面影响。

也就是说，要去思考「要采取什么行动，让原因被移除。

」或「原因虽然没被移除，但影响不会发生。

」例如：以王小美减肥老是不成功为例，小美召集了几位好友，大家集思广益替王小美提意见，针对王小美要达到减肥的目的，展开可行的对策。

经几位好友的脑力激荡后，以系统图展开解决减肥问题的对策。

附注：系统图系为达成目标或解决「问题」，以「目的－手段」做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。

系统图例：是用「手段」达成「目的」，用「次手段」达成「次目的」的品质手法。

■ 解决方案的优先级现在必须对所提出的解决方案做评估，评估的项目为可行性、难度性、成本性、时间性、风险性等、效益性，依成效可排出优先级。

■ 决策分析必须注意的事项1.首先必须针对「问题」解决的目的拟定对策。

2.其次要了解决策的限制，即必要条件，任何不符合必要条件的因素都必须删除，其目的即在事先过滤容易或可能失败的选择方案。

3.在决策评估之前，必须通过决策限制的审查。

对于配套措施的需求（即充分条件），宜尽可能将此需求量化，以利找到对策。

4.当决策选定了以后，还要针对此决策所有可能产生的负面影响做一评估，对策评估表（王小美针对达成减肥目的所采取行动／手段）【王小美减肥不成功评估后的对策方案】■ 选择最好的方案经过好友运用「问题」分析与解决的手法后，归纳出王小美要达到减肥的目的，使用饮食控制及运动是最有成效的执行方案，好友使用甘特图订出王小美一个月的执行表。

■执行、衡量、追踪、控制王小美经过四周确实的努力执行之后，共减了3公斤，成效卓越。