问题分析与解决ppt
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• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
15.05.2020
-
14
问题分析与解决的十程序
※问题发掘 ※问题检讨 ※问题定义 ※现状分析与目标设定 ※原因分析
※对策拟订 ※决策分析 ※实施对策及追踪 ※效果确认 ※再发防止与模式建立
15.05.2020
-
16
协助问题发掘的方法：
问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的 逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持 的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观 的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
15.05.2020
-
17
脑力激荡法： 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效
的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资 源及权力。
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决 策有某种程度之影响。
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承 受问题，或是只有等能控制时再解决了。
15.05.2020
-
20
问题定义
WHAT 什么事情
-
5
问题的定义与区分
• 未发生的问题：
– 未来型问题（可能会有问题） – 中、高阶主管应该努力的部份
• 已经发生的问题：
– 已知型问题（救火员） – 中、基层主管应该尽力的部份
15.05.2020
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6
1-1 问题的结构
如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」 又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一 般。
而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要
步骤，图示如下：
D.原因分析
現象分析
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
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为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
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名目团体法：
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名 目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团 体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的 找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问 题的重心。
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团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
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12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
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13
团队发展的情境领导
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
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二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
问题分析与解決
(Problem Solving Process)
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課程目的
• 了解问题解决的基本概念 • 有效运用团队导向的问题解决技巧 • 认知问题解决的手法与活用要点
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问题分析与解決
• 1.问题的成长与发生 • 2.全面性的问题解决模式 • 3.问题解决的程序与手法
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一. 问题的发掘： 问题可分为单一状况与复杂状况两种。
• 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确 认的步骤而去寻找原因及对策。
• 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难 发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真 正的原因。
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升 2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算 机化
3.新技巧型问题(认识)
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传统的问题解决依据 地位
经验源自文库
知识
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事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
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2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程
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3
问题是什么？
• 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。
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1.问题的成长与发生
• 什么是「问题」？「问题」是什么？ • 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， • 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 • 遇到了问题。 • 问题的分类 • 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 • 现状导向型与未来导向型等两大类。
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关系 WHERE 在何处发生
HOW 如何法生的
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问题描述
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三.问题定义：
尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及 how
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问题分析与解决的十程序
※问题发掘 ※问题检讨 ※问题定义 ※现状分析与目标设定 ※原因分析
※对策拟订 ※决策分析 ※实施对策及追踪 ※效果确认 ※再发防止与模式建立
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协助问题发掘的方法：
问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的 逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持 的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观 的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
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脑力激荡法： 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效
的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资 源及权力。
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决 策有某种程度之影响。
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承 受问题，或是只有等能控制时再解决了。
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问题定义
WHAT 什么事情
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5
问题的定义与区分
• 未发生的问题：
– 未来型问题（可能会有问题） – 中、高阶主管应该努力的部份
• 已经发生的问题：
– 已知型问题（救火员） – 中、基层主管应该尽力的部份
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1-1 问题的结构
如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」 又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一 般。
而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要
步骤，图示如下：
D.原因分析
現象分析
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
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为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
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名目团体法：
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名 目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团 体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的 找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问 题的重心。
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团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
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达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
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13
团队发展的情境领导
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
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二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
问题分析与解決
(Problem Solving Process)
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1
課程目的
• 了解问题解决的基本概念 • 有效运用团队导向的问题解决技巧 • 认知问题解决的手法与活用要点
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问题分析与解決
• 1.问题的成长与发生 • 2.全面性的问题解决模式 • 3.问题解决的程序与手法
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一. 问题的发掘： 问题可分为单一状况与复杂状况两种。
• 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确 认的步骤而去寻找原因及对策。
• 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难 发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真 正的原因。
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升 2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算 机化
3.新技巧型问题(认识)
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传统的问题解决依据 地位
经验源自文库
知识
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事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
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2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程
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问题是什么？
• 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。
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1.问题的成长与发生
• 什么是「问题」？「问题」是什么？ • 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， • 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 • 遇到了问题。 • 问题的分类 • 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 • 现状导向型与未来导向型等两大类。
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关系 WHERE 在何处发生
HOW 如何法生的
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问题描述
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三.问题定义：
尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及 how