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《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
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1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
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不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
问题分析与解决ppt课件
成立改善小组
D1
描述问题
D2
D3 暂时性对策实施及确认
原因分析及证实
D4
永久改善行动实施
D5
D6 永久改善行动效果确认
避免再发生
D7
完成
D8
20
8D的重点
开始
3
改善对策的 可行性评估
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3 5 5 4 17
3 5 5 5 18
3 4 5 2 14
5 5 4 4 18
4 4 3 4 15
3 5 4 3 15
5 4 3 4 16
4 4 4 4 16
3 3 3 5 14
5
改善对策的实施计划书
问题分析与解决
1
追求企业
品 永续生存
质
AP CD
维持
AP CD
突
AP
维持 破
CD
《问题分析与解决》培训课件
5
5
问题分析与解决的范畴内，逻辑树的类 型
类型
描述
作用
树
•将一项事物细 分为有内在逻 辑联系的副议 题
•将问题分解为 可以分别处理 的利于操作的 小块
什么时候用
•在解决问题过 程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础
论据一
•假设一种解决 •较早集中于潜 •当对情况有足 方案，并确认足 在的解决方案， 够多的了解，能
新
确定新的要素 和解决需求
谨慎对待
产品
.
加大营销强度 和意识
赢得新顾客， 提高可扩展性
旧
旧
顾客
新
23
举例：2×2矩阵
保健因素：工作的外在因素，如公司政策，工作条件，人际关系，薪酬 激励因素：工作的内在因素，如业绩，工作认可，工作本身，成长和晋升
高
充实但是沮丧
相对满意
激励
因素
.
不满意
舒适但是不充实
低
问题分析与解决
课程目标
当完成此课程后，你将学会： ➢ 梳理解决问题的关键意识 ➢ 理解系统解决问题的六步法 ➢ 掌握问题分析与解决的关键管理工具 ➢ 能够运用工具分析现实工作问题
2
问题分析与解决六步法
第一步 界定问题
？
第五步 实施方案
第二步 分解核心原 因 (逻辑树)
第六步 总结和反思
第三步
产出核心方 案
低
保健
高
因素 24
举例：2×2矩阵
不明确的
需求
.
明确的 服务到
顾客
未服务的
25
你的2×2矩阵呢？
XX
XXXX
.
XX
问题分析与解决ppt课件
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
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团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
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为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
《问题解析与对策》PPT课件
將希望和問題混淆不清﹒
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3）問題定義﹕將問題的特性用4W2H格式表 示出來
*What﹕什么事情 *When﹕何時發生 *Who﹕与誰有關 *Where﹕在何處發生 *How﹕如何發生的 *How much(many)﹕發生的次數或數量
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9
2.發掘及确認問題
1）問題檢討﹕ ＊為什么是問題﹕現象發生后﹐首先討論“現在發生 什么事情”﹐以評估及澄清現況且為什么這是一個問 題﹐是否真正影嚮至效率或是品質﹐解決以后是否會 再度發生﹒ ＊此問題是否在自己本身的能力范圍內可以控制
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4
3﹒問題解決的結果
＊解決﹕提出最好的解決對策 ＊妥協﹕提出滿足的解決對策 ＊化解﹕變更目標或標准以消除問題 ＊回避﹕等待提出解決對策
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5
4﹒傳統的問題解決方式
問題
地位
進一步分析
經驗
解決
學歷
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6
5﹒全面性的問題解決方式
（問題定義
現況分析 問題發掘
問題确認）
步驟七 標准化及管理的落實 管理之落實﹕
﹒使相關人員徹底的了解
精选课件﹒ 教pp育t 負 責 之 人 員
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﹒确認是否一直被維持著
質量管理學
企業管理專業教材
适用范圍: 本書可作為大﹑專院校管理專業和工程
技術專業的質量管理教材﹐也可作為企﹑事 業單位的質量管理教育培訓用書和各級質量 管理人員參考書﹒
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3)決策評估（Needs)
＊對于一物品之需求即充分條件﹐宜盡可以的將此需 要（Needs)量化以利找到對策﹐亦可作為評比﹑表決 等決策分析用﹒
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
《问题分析与解决》课件
定期对预防措施进行检查，确保其有效性，并根据实际情况 进行必要的调整和改进。
06 问题解决案例分享
案例一：产品缺陷问题解决
总结词
快速响应，团队协作，技术攻关
详细描述
针对产品出现的缺陷问题，成立专项 小组，通过技术分析确定问题原因， 制定改进措施，快速进行产品迭代， 确保产品质量。
案例二：生产效率提升问题解决
VS
详细描述
流程图使用图形符号来描述一个过程或系 统的各个步骤和操作。通过绘制流程图， 可以清晰地了解一个过程或系统的运作流 程，包括各个步骤的顺序、条件和决策点 等。流程图有助于发现流程中的瓶颈和问 题，从而提出改进措施。
5W1H法
总结词
5W1H法是一种常用的分析方法，用于全面 了解问题的各个方面。通过回答六个问题（ What、Why、Who、When、Where、 How），可以深入探究问题的本质，并提 出有效的解决方案。
《问题分析与解决》ppt课件
目录
• 问题识别 • 问题分析 • 问题解决策略 • 解决问题的方法和工具 • 问题解决过程管理 • 问题解决案例分享
01 问题识别
定义问题
总结词
明确问题的核心和关键要素
详细描述
在问题识别阶段，需要明确问题的核心和关键要素，包括问题的性质、范围和 影响等，以便为后续的问题分析和解决提供清晰的方向和目标。
分析问题的根本原因
01
通过对问题的深入分析和研究，找出问题的根本原因，为解决
问题提供准确的思路和方向。
验证根本原因
02
通过进一步的分析和实验，验证所确定的根本原因的正确性和
可靠性。
制定解决问题的方案
03
根据根本原因的分析结果，制定相应的解决问题的方案，为后
06 问题解决案例分享
案例一：产品缺陷问题解决
总结词
快速响应，团队协作，技术攻关
详细描述
针对产品出现的缺陷问题，成立专项 小组，通过技术分析确定问题原因， 制定改进措施，快速进行产品迭代， 确保产品质量。
案例二：生产效率提升问题解决
VS
详细描述
流程图使用图形符号来描述一个过程或系 统的各个步骤和操作。通过绘制流程图， 可以清晰地了解一个过程或系统的运作流 程，包括各个步骤的顺序、条件和决策点 等。流程图有助于发现流程中的瓶颈和问 题，从而提出改进措施。
5W1H法
总结词
5W1H法是一种常用的分析方法，用于全面 了解问题的各个方面。通过回答六个问题（ What、Why、Who、When、Where、 How），可以深入探究问题的本质，并提 出有效的解决方案。
《问题分析与解决》ppt课件
目录
• 问题识别 • 问题分析 • 问题解决策略 • 解决问题的方法和工具 • 问题解决过程管理 • 问题解决案例分享
01 问题识别
定义问题
总结词
明确问题的核心和关键要素
详细描述
在问题识别阶段，需要明确问题的核心和关键要素，包括问题的性质、范围和 影响等，以便为后续的问题分析和解决提供清晰的方向和目标。
分析问题的根本原因
01
通过对问题的深入分析和研究，找出问题的根本原因，为解决
问题提供准确的思路和方向。
验证根本原因
02
通过进一步的分析和实验，验证所确定的根本原因的正确性和
可靠性。
制定解决问题的方案
03
根据根本原因的分析结果，制定相应的解决问题的方案，为后
相关主题
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员工目标
公司的整 体目标
红黑争夺战
规则： a. 10 轮比赛 b. 第5轮 (x2)，第8轮 (x5)，第10轮 (x10):
每组派1名代表进行3分钟谈判
1.
-1
2.
-3 +1
3.
-2 +2
4.
-1 +3
5.
+1
讨论:
1 你们组的目标确定吗?全过程是否有改变?为什么? 2 确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？ 3 你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？ 4 你们组的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？
不 斷 調
Planning (Written Down)
整
計劃 (寫下來)
Action (Continuous, never give up) 行動 (持續、永不放棄)
夢境成真
领导者
现实
战略 专注
文化
能力
远景
承诺
பைடு நூலகம்业目标的分层：
公 标
司
的
总
目
与组织目标直 接相关程度高
部门目标
团队目标
与组织目标直接相 关程度低（间接相 关）
决策本身也可能成为问题
• 避免恶性循环,饮鸠止渴. • 第五项修炼中的系统思维专门有研究这
方面的内容. • 解决问题及决策能力提升,你的管理能力
一定会相应提升.
二. 问题解决者的思维方式
思维方法
• 思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。
• 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。
• 人们没有养成思考问题的习惯。 • 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是
一定要很快作决策。 • 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
多。
线性思维 推理
左脑 理性思维
分析 逻辑 数字 连续的 暂时的
右脑 整体思维
全盘 直觉 影象 同时的 空间的
Personal Mission
人生使命 (人生法)
Long-term Goal and Vision 人生長期目標 (10年)
Short-term Goal
人生短期目標 (1年)
Personal Life Management 人生管理
Manage Your Life 经营你的人生
Strategy (SWOT) 策略
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法
明确进一步的学习 需求
STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性 对结果进行分析，包括过 程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
明确的
•M(Measurable): 可衡量的
•A(Achievable, Action-oriented): 可以达成，行为导向的
•R(Result-oriented): 以结果导向的
•T(Time and resources constrained): 有时间性和受资源限制的
目标哪里来？
一切都从投资者的一种愿望开始。
5. 问题哪里来?
• 目标没有达成问题就出现了.
事情应该出现的状况
事情的现状
解决问题
消除屏障
计划 问题解决
行动结果
问题
计划的核心问题是目标. 决策的核心因素同样也是目标.
什么是问题？
• 可以将一个问题定义为一个困境---一件 难以解决或难以理解的事情。
• 问题的种类
– 需要制定决策的问题 – 不需要作出决策就能解决的问题 – 不涉及任何问题的决策
目标管理
沟通,协调 决策
4. 目标设定的原则
目标是在时间和成本的约束下，要去实现的
一种明确的、可衡量的成就。
目标的作用在于：
• 为正在进行的活动确立了方向 • 识别所期望的结果 • 通过达成一种对目标的共识来改进团队工作 • 通过设定所要实现的目标来提高绩效水平
目标制定的SMART原则
•S(Specific):
资降
增
源 使
低 消 耗
目的
加 可
能
用
达 到 目 的
Prentice Hall 97
管理寻求效率和效益
2. 管理的角色与职责
正式权限和地位
人际角色
信息角色
决策角色
领导
名誉
象征 性代表
人际
联络
企业家
冲突解决者 资源分配者
决策
谈判者
管理角色
监督者 信息 传播者 发言者
管理的职责
目标的设定 领导的能力
•队名 •徽章 •队长 •队歌 •艺术化的展示
P39
name logo team leader team song performance
一. 管理人员为什么要学习问题 解决技巧
1. 什么是管理？
• 管理指的是与其他人一起或通过其 他人有效率地和有效益地完成任务 的过程。
方法：效率
结果：效益
现代管理 更加注重 创新的能力
开课前的思维热身
？
开课前的思维热身 边长为1的正方形16个 边长为2的正方形 9个 边长为3的正方形 4个 边长为4的正方形 1个 共有正方形30个
管理人员的技巧
思维能力
人际关系
专业技术
管理层 思维能力
高层经理
人际关系
专业技术
中层经理
技巧的相对重要性
一线经理
3. 管理是PDSA的循环过程
行为修正 反思,总结
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
经理人的责任
• 对公司负责 • 对部门负责 • 对员工负责 • 对客户负责 • 对其他部门负责 • 对社会负责
六十天原则
• 第一个十天：了解你生存的空间 • 第二个十天：研究客户 • 第三个十天：组建你的队伍 • 第四个十天：争取首战告捷 • 第五个十天：提早发现问题 • 第六个十天：从失败中学习
市场调研及管理培训 主要培训领域：领导艺术、团队建设、企业文化与组织学习等
二个孩子的母亲，龙凤胎，幸福家庭
问题分析与解决的主要内容
1. 管理人员为什么要学习问题解决技巧 2. 问题解决者的思维模式 3. 对问题进行划分 4. 解决问题的模型及其潜在作用 5. 细化AIDOSE模式
Forming Your Team
问题分析与解决
王 玉 Christine
克里斯廷企业顾问有限公司总经理 澳大利亚蒙纳士大学校长顾问 原蒙纳士蒙特丽莎商学院中国首席代表 在澳大利亚国立大学获取MBA学位 南澳国立大学DBA 美国商会人力资源委员会主席 美国培训与发展协会（ASTD） 2001年国际会议特邀演讲人 在17年的工作经验中，做过电脑程序员，投资顾问，法律顾问，