采购案例百安居 成功源于高效供应链管理
供应链管理经典案例 供应链先进案例(通用6篇)
供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，三人行，必有我师也。
择其善者而从之，其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
供应链管理案例精选
供应链管理案例精选在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为企业成功的关键因素之一。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
下面我们将通过几个供应链管理案例来展示供应链管理的重要性以及成功的实践经验。
首先，让我们看一个来自苹果公司的案例。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理一直备受关注。
苹果公司通过建立与供应商的长期合作关系，确保了原材料的及时供应和质量可控。
同时，苹果公司还采用了先进的信息技术，实现了对供应链的实时监控和管理。
这些举措不仅提高了生产效率，还使得苹果公司能够更快速地响应市场需求，保持了市场的竞争优势。
另一个成功的案例来自于耐克公司。
耐克公司以其高效的供应链管理而闻名。
耐克公司通过建立全球化的供应链网络，将生产基地分布在全球各地，以最大程度地降低生产成本和运输成本。
同时，耐克公司还注重对供应商的管理和培训，确保了产品质量和交货周期。
这种高效的供应链管理使得耐克公司能够迅速推出新品，满足消费者的需求，保持了市场的领先地位。
除了大型跨国公司，一些中小型企业也通过优秀的供应链管理实践取得了成功。
比如，一家生产家具的中小型企业，通过与原材料供应商的合作，实现了原材料的定制化采购，减少了库存成本和原材料浪费。
同时，该企业还采用了先进的生产计划系统，实现了生产过程的精细化管理，提高了生产效率和产品质量。
这些举措使得该企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得了可观的市场份额。
综上所述，供应链管理对企业的重要性不言而喻。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以通过优秀的供应链管理实践取得成功。
一个高效的供应链管理系统不仅可以降低企业的成本，提高效率，还可以增强企业的竞争力，实现可持续发展。
因此，企业应当重视供应链管理，并不断优化和改进供应链管理实践，以应对不断变化的市场环境，取得更大的商业成功。
物流案例分析：英国巨头百安居——物流采购网络优势
2003年10⽉18⽇，百安居北京四季青店正式开业。
作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已⽿熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第⼀家连锁超市。
开业当天，慕名⽽去的顾客如潮⽔⼀般，收银台前的长龙⼀直延伸到货场。
当天，百安居北京四季青店有三个数字打破同⾏业世界记录：停车场内先后停泊了12000辆汽车，卖场共接待了9万名顾客，全天销售额达到400万元。
开业就有这么⾼的销售额，是百安居管理层始料不及的。
百安居在全球有700多家店，但北京四季青店却是百安居⾸次在开业当天就看到那么多顾客。
⼀、狼来了 百安居⾃1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。
在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜⾸，并且拿下了单店平均销售额第⼀。
在北京亮相的四季青店是百安居全球的连锁店，也是第⼀家落户北京的建材超市连锁店。
从2003年开始，百安居已经先后在北京、天津、⼤连、青岛等地陆续开设连锁店，并计划在2008年前在北京开出10家店，在中国开出80家店。
近⼏年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景⾮常诱⼈。
但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满⾜这个市场的2%，可见超市还有⾮常⼤的上升空间，百安居⾮常看好这个市场的前景。
⽬前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、⼚家专卖店和连锁超市。
其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。
在市场份额有限的情况下，百安居多占⼀点，其他企业就得少占⼀点，再加上百安居的背景和实⼒，国内同⾏如临⼤敌。
有业内⼈⼠预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本⼟⼤量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3，转型1/3，半死不活1/3”。
这⾥所谓的转型，是指本⼟建材市场调整业务结构，依靠发展超市不擅长的业务，如⼤宗基础建材等，与超市共存共荣。
但最让本⼟建材市场胆战⼼惊的，还是百安居的低价优势。
企业供应链管理的成功案例
企业供应链管理的成功案例在当今高度竞争的市场经济中，企业供应链管理是企业能否获得竞争优势和市场成功的重要因素之一。
通过科学的供应链管理，企业能够在保持高品质产品和服务的同时降低成本，提高效率，并与其供应商和顾客建立良好的关系。
本文将介绍三个企业供应链管理的成功案例，分别从物流、库存和信息系统的角度探讨供应链管理对企业成功的贡献。
一、物流：华为技术有限公司华为技术有限公司（以下称“华为”）是一家全球性的电信设备和解决方案供应商。
华为拥有广泛的全球物流网络，其采购、生产和销售网络覆盖全球170多个国家和地区。
对于华为，物流效率对于其业务的成功至关重要。
为了提高物流效率，华为在供应链管理上采取了许多措施。
首先，华为实现了产品快速交付的目标。
这是通过优化物流过程来实现的。
华为建立了一个高效的物流管理系统，可以全天候跟踪供应商和客户订单的状态。
该系统还支持物流计划、物流执行和物流控制，并向客户提供即时更新。
其次，华为实现了定制化交付。
对于合同模式，华为会进行客户需求的分析，并建立相应的物流模式。
这个模式既包括产品生产的流程，也包括产品的运输和交付。
通过这种方法，华为可以为客户提供快速和定制化的产品和服务，提高客户的满意度和忠诚度。
华为的成功例子告诉我们，在物流方面要注重快速交付和定制化交付，这可以帮助企业提高客户体验和市场竞争力。
二、库存管理：沃尔玛沃尔玛是一家全球最大的零售商，其库存管理备受关注。
沃尔玛的业务理念就是在库存控制方面非常出色的同时，能够满足客户期望。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了以下措施：首先，沃尔玛利用先进的库存管理系统。
该系统可以实时监控每一个库存位置，自动更新库存余量，并生成实时的销售和库存数据报告。
这一系统的好处在于，可以确保库存水平始终保持在最低点，同时避免了过多的库存积压。
其次，沃尔玛通过分销中心科学分配商品。
为了控制货架上的存货量，沃尔玛会将库存产品放置在分销中心，并按照每个店铺的需求进行分配。
宜家与百安居供应链管理比较研究发布
宜家与百安居供应链管理比较研究发布宜家与百安居供应链管理比较研究发布目录第一章绪论 (4)1、1研究背景 .................................. 错误!未定义书签。
1、2研究目的 .................................. 错误!未定义书签。
1、3选题意义 .................................. 错误!未定义书签。
1、3、1理论意义..................................... 错误!未定义书签。
1、3、2 实践意义 .................................... 错误!未定义书签。
1、4研究脉络 .................................. 错误!未定义书签。
1、4、1 研究内容 .................................... 错误!未定义书签。
1、4、2 研究框架 .................................... 错误!未定义书签。
1、4、3 研究方法 .................................... 错误!未定义书签。
第二章供应链管理理论研究评述............ 错误!未定义书签。
2、1供应链管理理论 ............................ 错误!未定义书签。
2、1、1供应链管理................................... 错误!未定义书签。
2、1、2供应链管理研究与评价......................... 错误!未定义书签。
2、2采购管理理论 .............................. 错误!未定义书签。
2、2、1 采购管理的内涵 .............................. 错误!未定义书签。
降低价格升级---以百安居为例
降低价格升级的途径1. 降低制造成本在第三国组织生产,取消产品的某些成本昂贵的功能特性,甚至降低产品的总体质量。
那些发达地区市场所需要的产品质量和附加特性不一定是发展中地区的顾客也需要的。
降低制造成本的双重好处：对买主来说价格低，对出口商来说关税也低,因为多数关悦是从价计征的。
2. 降低关税有些产品可以重新归入到关税较低的类别。
修改产品以适应税率较低的关悦类别,重新包装。
需要在当地装配或加工的散件、半成品,需要附加地产零部件戴能增加产品价值的其他活动的进口货物的关税,与成品的关税通常是不同的。
3.降低分销成本缩短分销渠道。
中间商减少,成本加成就减少,自然会降低分销成本。
4.借助自由贸易区货物进入自由港或自由贸易区不用交关税,只有当离开自由贸易区进入国家时才交关税。
自由贸易区实际上是一个免悦区,由税收、关税、附加费、运费等引起的价格升级可以通过自由贸易区得到一定程度的控制。
自由贸易区的优越性在于可以避免、减少或延缓这些费用的发生,使得最终价格更具竞争力。
其中,特别重要的一个优越性是自由贸易区中发生的劳务成本和间接费用可以免交关税。
B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团（Kingfisher Group），是世界领先的大型国际装饰建材零售集团。
翠丰集团是英国伦敦交易所上市公司，《金融时报》百强指数股，为欧洲最大的非食品专业零售投资集团。
翠丰集团旗下拥有众多著名零售品牌，如B&Q, Screwfix, Castorama, Brico Depot, 并在英国、法国、波兰、中国、土耳其、俄罗斯、西班牙都有商店。
翠丰集团还以21%的股份参股德国领先的DIY仓储零售商Hornbach，并与其结成战略联盟，在欧洲开设了120多家门店。
翠丰集团在全球8个国家拥有超过820家连锁店、近7万名员工，形成了一个完善的装饰建材营销体系。
1969年，B&Q在英国的南安普敦市（Southampton）成立。
供应链管理成功案例探析
供应链管理成功案例探析供应链管理成功案例探析供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，下文是店铺为大家分享供应链管理成功案例探析，欢迎大家阅读浏览。
案例一：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。
日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。
从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。
丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。
该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。
美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。
显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。
由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。
丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。
丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。
当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。
当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。
成功源于高效供应链管理-百安居
总部统一采购
▪总部的采购部负责进 口商品自有品牌商品 与厂商直供商品的全 国统一采购
▪下达采购订单后，商 品由百安居的签约第 三方物流公司运送
门店采购
门店采购负责20000多 种特殊商品
各门店直接向供货商 下单采购，再由供货 商直接送到门店或顾 客家中
成极大不便
销售体制落后
流通环节过多 ，库存 与资金占压，物流资源
浪费
目录
1
公司介绍
2
完善采购供货体系
3
建立高效的物流系统
4
实例介绍与案例总结
完善采购供货体系
采购方式管理 对供应商管理 采用先进的信息系统理顺进销存
❖采购方式
需求量不大 采购难度高
需求量大 采购难度小
•占用总采购额的20% •耗费采购部门80%的精力
特殊性采购：对供应商的筛选及管理更为重要 日常性采购：保证流程的高效和执行的准确，
降低采购的金额和操作成本
❖供应商管理
减少供应商数量：百安居 在达到一定规模运行逐渐 平稳后，开始进行优化
B
建立合作伙伴关系：该项
调整是否举足轻重，是否
对EVA有实质性的影响， A
是否影响管理者的决策等
供应商 管理
引入厂商直供模式：由百
成功源于高效供应链管理
——百安居
胡竞新、金玟庆、荣娟、左强、刘宁
目录
1
公司介绍
2
采购供货体系
3
建立高效的物流系统
4
实例介绍与案例总结
1969年诞生于英 国南安普敦市
EUROPE
ASIA
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。
亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。
以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。
2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。
亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。
3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。
亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。
4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。
亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。
5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。
案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。
以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。
联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。
2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。
联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。
3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。
供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。
4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。
联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。
5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。
宜家与百安居供应链管理比较
THANKS
谢谢您的观看
宜家根据产品特性和销售数据，优化 配送路线和运输方式，降低运输成本 和时间成本。
库存管理
宜家采用先进的库存管理技术，通过 实时掌握库存信息和销售数据，实现 库存水平的精确控制。
宜家供应链管理挑战与解决方案
全球化挑战
随着全球化进程的加速，宜家面临来自不同国家和地区的文化差异、法律法规差异等挑战 。解决方案：加强跨文化交流和培训，建立全球化的供应链管理团队，提高对不同国家和 地区的适应能力。
百安居
百安居采用集中采购策略，通过集中采购降低成本并提高采 购效率。百安居还注重供应商的绩效管理和质量控制，确保 产品和服务质量。
管理流程比较
宜家
宜家的供应链管理流程包括需求预测、订单处理、库存管理、物流配送等环节。宜家通过先进的信息 化系统实现供应链的透明化和实时监控，提高供应链的响应速度和灵活性。
物流配送挑战
物流配送过程中可能受到交通拥堵、天气等因素影响，导致配送延误或成本增加。解决方 案：采用先进的物流技术和设备，提高配送效率；同时建立应急响应机制，及时应对各种 突发情况。
信息安全管理挑战
随着信息化程度的提高，信息安全成为供应链管理的重要挑战。解决方案：加强信息安全 管理，采用加密技术、访问控制等措施保护信息安全；同时建立完善的信息安全管理制度 和应急响应机制。
供应链管理对两家公司的影响不同
宜家的供应链管理更注重成本控制和效率提升，而百安居则更注重与供应商的合作关系 和风险管理。
对宜家和百安居的建议
对宜家的建议
加强与供应商的合作：通过建立长期稳定的合作关系，提高采购效率和成本控制能 力。
优化库存管理：采用先进的库存管理技术，降低库存成本，提高库存周转率。
供应链管理与物流优化的成功案例分析
供应链管理与物流优化的成功案例分析随着全球化的推进和经济的快速发展，供应链管理和物流优化成为企业发展的关键因素之一。
企业通过对供应链进行优化，提升了自身的运营效率和市场竞争力。
本文通过实际案例的分析，探究供应链管理和物流优化的关键因素和成功之道。
一、案例一：宜家家居宜家家居是一家全球著名的家居用品制造和销售公司，供应链管理和物流优化是宜家成功的关键因素之一。
宜家家居采用了“自组装”模式，即将所有产品都设计成易于拆卸、组装的模块化结构，以减少存储和运输的成本。
同时，宜家家居采用了“选自送”模式，即在网站上让顾客自主选择送货日期和时间，并利用先进的仓储和物流系统进行高效的调配和配送，减少了运输时间和成本。
宜家家居还实行全球统一的供应链管理和物流优化策略，确保了全球范围内的生产和销售的高度协调。
在供应商的管理方面，宜家家居采用了“高度合作、全球采购、长期战略合作”的策略，与供应商之间建立起良好的合作关系，促进了供应链的稳定和发展。
二、案例二：京东物流京东物流是中国领先的物流企业，经过多年的发展和创新，建立了一套完整的现代化物流系统，为电商行业提供了高效、可靠的服务。
京东物流实行线上和线下的全方位物流管理，通过互联网技术和数据挖掘技术，实现了仓储、配送、物流和客户服务的一体化运营。
同时，京东物流将物流设施进行了优化升级，采用了自动化的物流设备和技术手段，提高了作业效率和准确性。
京东物流还实行了大数据统计和分析，对物流过程中的各个环节进行精细化管理，通过信息化手段提高了物流的效率和质量。
此外，京东物流还重视员工的培训和管理，建立了完善的员工管理机制，提高了员工的素质和服务水平，保障了物流服务的顺畅和高效性。
三、案例三：苹果公司苹果公司是全球知名的科技企业，其优秀的供应链管理和物流优化是苹果成功的重要因素之一。
苹果公司实行“比对市场、分析数据、工厂化生产”的模式，即将市场需求和销售数据与生产计划相比对，进行科学规划和定量化管理。
供应链采购管理相关案例
供应链采购管理相关案例案例一：物料采购策略优化背景某电子产品制造公司，由于市场需求不断变化，其物料采购策略需要不断优化，以确保供应链的高效运转。
该公司在过去一年中，面临了因采购策略错误导致的物料短缺、库存积压等问题，因此决定对物料采购策略进行优化。
解决方案该公司分析了过去一年的物料采购数据，发现物料采购订单的数量与实际需求之间存在较大差异。
经过进一步调研，公司发现供应商提供的订单交货期存在不稳定性，导致物料短缺或过剩的情况。
为解决这个问题，公司决定优化物料采购策略。
首先，公司开始寻找可靠的供应商，与供应商建立稳定的合作关系。
通过与供应商的沟通，公司要求供应商提供更准确的订单交货期，并对供应商的交货准时率进行考核。
其次，公司决定实施供应链协同管理。
公司与生产部门、销售部门以及供应商进行密切合作，共享物料需求和销售预测信息，以便更准确地制定物料采购计划。
最后，公司决定引入供应链管理软件，对物料采购过程进行自动化和优化。
通过该软件，公司可以更好地跟踪物料采购订单的状态，及时发现并解决潜在问题。
结果和效益通过优化物料采购策略，该公司取得了显著的效益。
首先，物料短缺和库存积压的问题得到了有效解决，为公司的生产和销售提供了稳定的物料供应。
其次，供应链协同管理的实施使得公司与其供应商之间的合作更加紧密和高效。
最后，引入供应链管理软件使得物料采购过程更加透明和可控，减少了人为错误的发生。
案例二：跨国供应链管理背景一家跨国制造公司，在全球范围内拥有多家工厂和供应商。
由于公司的供应链跨度广泛，管理起来非常复杂，因此公司决定对其跨国供应链进行管理的优化。
该公司首先对其所有供应商进行了全面的评估。
评估标准包括供应商的产品质量、交货准时率、服务水平等方面。
公司对供应商进行了等级划分，将优秀的供应商列为首选供应商，并与之签订长期合作协议。
其次，公司决定建立一个统一的供应链管理平台。
通过该平台，公司可以实时监控各个工厂和供应商的物料流动、库存情况和订单状态等信息。
建筑企业供应链管理案例
建筑企业供应链管理案例在当今的高速发展和竞争激烈的建筑行业中，供应链管理作为一项关键活动，对于企业的成功至关重要。
供应链管理旨在通过协调和优化各个环节，从采购原材料到交付最终产品，提高企业的运营效率和利润。
本文将通过一个建筑企业的供应链管理案例，探讨其成功的经验和策略。
案例描述X建筑企业是一家中等规模的综合性建筑企业，专注于住宅与商业楼宇的建设项目。
在一次重大建设项目中，X企业决定改进其供应链管理以提高项目进度和质量。
该项目涉及多个供应商、承包商和外部合作伙伴，要求高度的协调和高效的物流安排。
供应链协调为了实现供应链协调，X企业与关键供应商建立了长期合作伙伴关系。
他们共同制定了需求计划，并进行了及时而准确的信息共享。
通过这种方式，供应商可以提前了解到项目的要求，合理安排生产并准备好所需原材料。
这些合作关系不仅有助于减少拖期和错误交货的风险，还降低了库存成本，并提高了整个供应链的反应速度。
物流优化X企业意识到物流优化对于项目进度的重要性。
他们通过与物流服务提供商合作，制定了一套高效的物流安排。
这包括合理规划运输路线、减少货物损失和延迟，并确保物资按时送达工地。
物流优化还包括仓储管理，X企业使用先进的仓储技术和设备，实现了物料的快速存取和库存的准确追踪。
他们建立了物料清单和出入库记录，确保库存充足，并及时发现和解决潜在的问题。
信息技术支持X企业意识到信息技术对于供应链管理的重要性。
他们采用了专业的供应链管理软件，实现了供应商和承包商之间的信息共享和协作。
这些软件提供了实时的数据分析和监控功能，帮助X企业及时发现并解决供应链中的问题，并改进运营效率。
质量控制为了确保施工质量，X企业与供应商一起建立了质量控制体系。
他们共同制定了质量标准和流程，并进行了定期的质量检查。
供应商必须符合标准才能提供产品和服务，否则他们将会被剔除出供应链。
经验总结通过以上的供应链管理策略，X企业成功地提高了项目进度和质量。
他们与供应商的密切合作、物流和仓储的优化、信息技术的支持以及质量控制的严格执行，使得其供应链更加协调和高效。
采购案例百安居成功源于高效供应链管理
采买事例 -- 百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装修建材商场第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品质量、周祥的全程服务、超低的市场价钱，博得了中国广大花费者的认可，在同行业市场据有率首屈一指。
其成功营运的背后离不开不停优化的供应系统、高效的物流配送系统和功能强盛的 IT 系统的支撑。
业内人士以为，在达成市场早期赛马圈地的“闪电战”以后，2004 年，外资建材商场及有实力的中国本地建材商场已将目标锁定在修炼内功上。
即，经过优化供应链管理，建立完美高效的物流配送系统，进一步降低成本、提高服务水平，为公司提高收益，并提高在将来市场竞争中可连续的取胜能力。
记者认识到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业当先地位。
1969 年出生于英国南安普敦市的 B&Q（百安居），隶属于世界 500 强公司之一的英国翠丰（ Kingfisher ）公司。
翠丰公司实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全世界最为优秀的装修建材公司。
拥有 30 多年景功经营管理经验的 B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装修、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共 50000 多个品种的商品，当前已在全球 10 多个国家和地域拥有 700 多家仓储式装修建材连锁商场，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁商场公司。
1999 年，B&Q携其全世界先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获取的丰富经验，拉开了在中国大陆地域发展的序幕。
6 月 18 日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。
随后，百安居进入全国布点阶段，快速扩大规模。
依靠一流的产品、周祥的服务、超低的价钱，百安居在中国花费者心目中建立起当先、靠谱的品牌形象，为进一步拓展中国市场翻开了著名度。
在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁公司排行榜中，百安居分别荣获 2002 年、2003 年总销售额以及单店均匀销售额两项第一。
宜家与百安居供应链管理比较研究发布
于采用集装箱运输和大规模配送。
管理效果比较
01
客户满意度
宜家以其独特的产品设计和优质的服 务体验赢得了较高的客户满意度；百 安居则更注重价格和产品质量，客户 满意度相对较低。
02
运营效率
宜家以其高效的供应链管理和良好的 供应商合作关系实现了较高的运营效 率；百安居的运营效率相对较低，主 要表现在采购成本高、库存周转慢等 方面。
我国企业应学习并应用先进的供应链管理方法和 技术，如物联网、大数据分析等，以提高供应链 的透明度和预测性。
我国企业应注重培养和引进专业的供应链管理人 才，提升供应链管理组织的地位和作用，以适应 日益激烈的市场竞争。
感谢您的观看
THANKS
供应商合作
宜家倾向于与供应商建立长期战略合作关系，通过共享信息、协同计划和共同决策来提高整体运营效率；百安居则更注重 短期利益，倾向于与供应商进行价格谈判和交易，缺乏长期合作的稳定性。
管理流程比较
01
采购流程
宜家的采购流程以直接采购为主，通过与供应商建立长期合作关系来
实现采购信息的共享和协同；百安居则更倾向于间接采购，通过第三
家居行业的供应链管理
家居行业是典型的供应链密集型行业，供应链管理对于提高家居 企业的竞争力至关重要。
宜家与百安居的供应链管理
作为家居行业的两大巨头，宜家和百安居的供应链管理具有典型 性和代表性。Biblioteka 研究目的和意义目的
通过对宜家与百安居的供应链管理进行比较研究，旨在揭示两家企业在供应 链管理方面的差异与优势，为家居企业提供借鉴和启示。
03
战略竞争力
宜家的战略导向型管理模式使其在市 场上具有较强的竞争力；百安居的战 略竞争力相对较弱，主要表现在缺乏 核心竞争力和品牌影响力等方面。
英国巨头百安居——物流采购网络优势
三、B&Q百安居的大事纪 百安居的大事纪
1969年在英国南安普顿市创建第一家商店 年在英国南安普顿市创建第一家商店 1979年成为上市公司，当时有 家商店 年成为上市公司， 年成为上市公司 当时有26家商店 1982年并入 年并入Kingfisher（翠丰集团） 年并入 （翠丰集团） 1994年第一家仓储式商店开业 年第一家仓储式商店开业 1998年，英国 与法国DIY零售业的领导 年 英国B&Q与法国 与法国 零售业的领导 合并， 者Castorama合并，成为欧洲第一的装饰建 合并 材零售商 1999年百安居在中国大陆的第一店上海沪太 年百安居在中国大陆的第一店上海沪太 店开业 2003年，中国北京，B&Q百安居全球最大旗 年 中国北京， 百安居全球最大旗 舰店—北京金四季店开业 舰店 北京金四季店开业
七、百安居的核心品牌价值
1 值得信赖
行业领先： 行业领先： B&Q百安居隶属于世界 百安居隶属于世界500强企业之一的英国 百安居隶属于世界 强企业之一的英国 翠丰集团（ ）。依靠先进 翠丰集团（Kingfisher Group）。依靠先进 ）。 的的标准化管理模式和质量监督体系， 的的标准化管理模式和质量监督体系，雄厚的 资金支持，以及专业的团队为消费者提供优质、 资金支持，以及专业的团队为消费者提供优质、 高效的服务。欧洲第一、 高效的服务。欧洲第一、世界领先的大型国际 装饰建材零售集团B&Q百安居在进入中国后， 百安居在进入中国后， 装饰建材零售集团 百安居在进入中国后 迅速发展成中国家装建材行业的领军企业， 迅速发展成中国家装建材行业的领军企业，并 带动了一大批建材生产企业共同发展
1 值得信赖
品质保证： 品质保证： B&Q百安居坚持以严格的供应商筛选与管理， 百安居坚持以严格的供应商筛选与管理， 百安居坚持以严格的供应商筛选与管理 完善的质检体系，规范的施工操作， 完善的质检体系，规范的施工操作，以及完善 的客户反馈与售后服务机制为消费者提供具有 国际品质的产品与服务，并且大力推行“安全、 国际品质的产品与服务，并且大力推行“安全、 健康、环保”的绿色家装理念。 健康、环保”的绿色家装理念。
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采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。
其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。
业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。
即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。
记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。
1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。
翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。
拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。
1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。
6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。
随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。
凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。
在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。
目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。
百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。
下面就让我们一起走进这座橙色“大厦”，探寻百安居的成功之道。
行业难题困扰企业发展在采访中，百安居（中国）置业发展有限公司华北区总经理文东先生认为，与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。
1. 特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。
2. 条形码的应用参差不齐：目前国内建材类商品很多没有自带条形码，给门店经营管理造成极大不便，也导致了物流管理水平和运作效率低下。
3. 销售体制落后：在计划经济时期，我国建材行业采用多级批发体制，现在虽然转变为总经销、地区经销的方式，但是经营思路没有变，表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占压，物流资源浪费。
4. 家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。
而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。
5. 由于存在国家治理超载、物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比，正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度。
百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。
几年来，百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。
完善采购供货体系据文东总经理介绍，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。
现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。
总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店；而约20000多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。
百安居认为，对建材超市来说，顾客满意度非常重要。
现在百安居60%~70%的顾客都是回头客以及经朋友推荐来的，他们对整个销售额的贡献最大。
因此，百安居始终把满足客户需求放在第一位。
进入中国以来，百安居通过一系列措施不断缩短供应链，优化采购流程，降低采购成本，减少缺货现象。
1. 建立合作伙伴关系。
百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。
百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局！”成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元。
2. 减少供应商数量。
百安居在达到一定规模、运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。
到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。
现在百安居在中国还拥有1000多家供货商。
百安居的目标是，2004年大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60%，全国供应商的比例要达到或接近30%。
3. 引入厂商直供模式。
为了进一步规范自身的物流服务，百安居在2004年的深圳采购大会上宣布，百安居将对销售额排名前200位的供货商（占百安居整个销售额的70%~80%）推行厂商直供模式。
即，由百安居总部统一向供货商采购，供货商直接送货到百安居的门店或物流中心。
只有做到厂商直供，才能省掉许多中间环节，整合社会物流资源，提高物流效率，使供应链管理更加优化。
据测算，厂商直供的商品采购成本比中间商供货可下降25%以上。
目前，百安居已经与科勒、东海瓷砖厂等部分厂家签订了直供协议。
4. 加速发展自有品牌商品。
自有品牌商品堪称当今世界商业发展的潮流趋势，商品的品种和销售额都在不断增长。
专家分析，由于广告成本低、采购规模大，自有品牌商品可以与同类商品拉开25%~30%的价格差距，显现出巨大的价格优势。
在中国，标示着“B&Q”字样的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鲜明的个性、超低的价格，受到越来越多消费者的青睐。
百安居（中国）总部提供的信息显示，今年5月以来，全新面世的百安居自有品牌商品系列超过10个，几乎覆盖家庭装潢、居家生活等各领域。
与此同时，百安居自有品牌商品的销售额节节攀升。
到2008年，百安居在中国市场的年销售额将超过150亿元人民币，届时自有品牌商品的销售额将占据10%~15%的比例，达到15亿至20亿元人民币。
5. 提高信息管理水平。
为了满足企业发展的需要，百安居正在开发面向供应商的B2B采购平台。
采用该系统后，供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。
预计该系统将于2005年3月投入运行。
届时，百安居的商品采购信息化管理水平将提升到新的高度。
采用先进的信息系统理顺进销存作为一家经营品种超过50000种的零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。
这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。
早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。
但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。
考虑到企业未来发展，百安居决定投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的SAP零售业管理信息系统，将其业务水平提升到新的高度。
该项目于2001年5月开始实施，同年12月3日正式上线。
可以说，百安居对于SAP零售业解决方案的强大功能了解颇深，在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。
百安居中国采用的主要模块包括：1. 基础数据模块MM，具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分；2. 零售管理模块Retail，包括销售管理、配送管理等功能；3. 供应链管理模块SC，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能；4. 财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算。
系统成功上线后，百安居的员工马上体验到了信息管理系统为企业和个人带来的快捷与方便。
首先，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。
其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收账款的管理也有了很大改善。
原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。
第三，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30%。
这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理、优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。
建立高效的物流系统从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。
目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。
文东总经理指出，由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。
先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业再进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。
之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要；准时送货上门，协助顾客签收、验货；送货后的客户回访率不得低于20%等。
对物流服务商的考核指标主要有：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。
目前，客户对百安居的物流服务基本满意。
在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。
二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。
三是确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。
四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。