房地产公司经营计划管理流程

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2024年房地产公司年度经营工作计划(二篇)

2024年房地产公司年度经营工作计划房地产行业一直是带动国家经济发展的重要行业之一，尤其是最近几年，我国房地产事业取得了巨大的发展，不过也产生了很多的泡沫，导致全球金融危机到来之后我们国家的房地产行业出现了巨大的危机。

为了应付这次危机，我们相处了很多的办法，但是都是治标不治本，所以我们一定要相处一个号的办法和计划来。

一个好的房地产营销方案必须有一个好的计划书，以在整体上把握整个营销活动。

市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

1.房地产营销计划的内容在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。

一般来说，市场营销计划包括：1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支本文来源：8.控制：讲述计划将如何监控。

一、计划概要计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

1.市场情势应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润的资料。

3.竞争情势主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

(经典)房地产开发有限公司经营管理制度方案

（经典）房地产开发有限公司经营管理制度方案导言公司经营管理必须有严密、合理的组织和科学的管理体制，具备熟练的专业技能，明确的职权划分，严格的规章制度，以及权威性的等级服从特征，从而使其成为一种系统的经营管理技术体系。

本公司《经营管理制度》，是遵循科学化、规范化、人性化、法制化、系统化的原则制定的。

由公司“组织系统”“垂直指挥系统”“文化系统”“经营系统”“人才选用和招聘系统”“培训系统”“绩效考核系统”“激励系统”“工资福利系统”“档案管理系统”和“保密管理”“财务管理”“物资管理”“文具用品管理”“公务车辆使用管理”“文印报刊水电管理”共十六部分组成。

本公司《经营管理制度》，通过公司员工充分讨论后，经公司董事会研究决定实施。

公司实施的《经营管理制度》，是规范公司与员工经营行为的法则。

是全体员工必备手册和必修之课。

要求员工认真学习，熟记内容；自觉遵守，严格执行。

第一部分：公司组织系统一、公司组织机构图二、公司各部门职能公司经营管理和发展，就是要充分发挥各部门的作用,在其作用下，使公司经营得以正常运转。

（一）董事会职能1、执行公司决议2、决定公司经营计划和投资方案。

3、审订公司年度财务预、决算方案。

4、审订公司利润分配和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或减少注册资本方案。

6、拟定公司清算方案。

7、聘任或解聘各部门负责人决定其报酬事项。

8、审定公司管理制度。

9、负责对公司运营的监督管理。

（二）办公室职能任务分工：公司行政、人事管理，后勤保障。

1、编写公司行政、人事管理制度，统筹人力资源开发及聘用离职交接工作。

2、实施公司行政、人事管理运作。

3、组织公司员工进行培训及考核工作。

4、负责统计整理，上报公司对外的报表工作。

5、负责公司所有证件的年审、变更等工作。

6、负责整理建立公司档案，统一公司的公文格式。

7、对外协调政府各部门的关系。

8、负责公司印章管理，文印工作。

9、负责日常的接待工作。

10、加强部门之间的横向联系，做好协调工作。

房地产项目投资与开发管理工作流程

是是否开
否
董事会讨论
董事会
《会议记录表》《评审记录表》
编制决策文件
审批
下发文件
相关决策文件
决策执行
工作方案
结束
编制日期
审核日期
生效日期
3．3．2 年度经营计划编制流程
流程名称
总经理
召开计划启动大会
年度经营计划编制流程
投资发展部
开始
提出《年度经营目标》
各主管副总
汇总各部门建议
审核
否
编制《年度
《计划备案书》
生效日期
经营计划》
审批是
组织分解计划
否审批是
编制日期
是下达计划
否审核
计划备案
结束审核日期
文件受控状态
文件管理部门
相关部门
相关制度/表单
《年度经营计划编
制规定》
《年度经营计划草
案》
提出经营计划建议
《年度经营计划》
《评审记录表》
各分项计划文件
编制《分项计划》
执行计划
《分项计划》编制细则
《审核记录表》
项目投资与开发管理工作流程
3．3．1 企业经营决策管理流程
流程名称
董事会
企业经营决策管理流程
总经理
投资发展部
各主管副总
文件受控状态文件管理部门
相关部门
相关制度/表单
主持召开决策会议
做好召开决策会议的准备
组织协调相关意见或建议
开始
提出要求决策的事项
《决策建议表》《相关建议书》《会议记录表》

Removed_【管理制度】房地产企业经营计划管理制度

编号：WNJT-QG-003北京万年基业集团公司版本：A万年基业集团经营计划管理制度编制集团运营管理部日期2011-04审核陈渤日期2011-04签发于万波日期2011-05修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 目的与管控分级1.1目的在集团战略、战略规划目标指导下，依据集团组织架构（2011年4月发布版）、集团各中心、各下属公司权责划分和各部门工作职责，为了有效分解万年基业集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团总部、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现，特制定本制度。

1.2经营计划管控分级根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。

1.2.1集团公司与各下属公司的经营计划管控分级：1.2.1.1按照集团权责体系规定，下属公司需集团公司审批的计划，包括：A、项目经营策划报告B、一、二级项目开发控制性计划关键节点C、下属公司年度经营管理工作计划关键节点1.2.1.2按照集团权责体系规定，下属公司需报集团公司备案的计划，包括：A、一级开发项目征地、拆迁、报批、大市政建设计划B、详细的一、二级项目开发控制性计划C、下属公司详细的年度经营管理工作计划D、下属公司月度工作计划及完成情况分析报告1.2.1.3按照集团权责体系规定，下属公司各专项计划由集团相关中心审批并备案，各专项计划的具体编制、报批及备案要求由集团各中心在相关集团管理制度中进行规定。

1.2.2集团总部各中心专项计划管控：1.2.1.1集团各中心各专项计划由集团主管领导审批。

1.2.1.1集团各中心各专项计划依据集团权责体系规定及实际工作需要备案运营管理部。

2 适用范围2.1本制度适用于集团各中心、集团各下属公司。

2024年房地产公司年度经营工作计划（4篇）

2024年房地产公司年度经营工作计划即将步入新的一年——____年，我们应以崭新的面貌，对过去进行总结，同时对未来制定切实的规划。

作为一名工作经验尚浅、经验不足的员工，我深知在各个层面都需要自我提升，以期在新的一年取得更大的进步和成就。

____年对于我们的____地产公司而言，是至关重要的发展阶段，对于我这个初入房地产中介市场的新人，同样也是充满挑战、机遇与压力的起始之年。

因此，我计划调整工作态度，强化责任感和客户服务意识，全面理解并做好厂房中介工作。

在朱、郭两位同事的热心指导下，我将逐步熟悉部门的基本业务，认识到自身的不足，以期尽快成为一名专业的房地产经纪人。

为此，我制定了以下年度工作计划：1. 在第一季度，我将以深入学习业务为主。

利用公司开业筹备期间，我将抓紧时间补充相关业务知识，学习公司的规章制度，与同事建立良好的合作关系；同时，通过实地考察周边工业园区，寻找新的房源信息，了解当地工业厂房状况；并采用多种方式联系客户，加强客户联系，建立稳定的客户群体。

2. 到了第二季度，随着公司运营步入正轨，工业厂房市场将迎来一个小高峰。

在对业务有了一定程度的掌握后，我将努力争取早日实现业绩，正式成为公司的正式员工。

同时，我将与朱、郭经理一同培训新员工，促进厂房部的快速发展。

3. 第三季度的“十一”“中秋”双节及____奥运会将为下半年带来商业机遇。

随着公司业务规模的扩大，我们将能够吸引更多的大型客户，为年底的市场竞争做好充分准备。

我将与团队共同努力，为公司进一步发展贡献力量。

4. 年底是业务高峰期，我们部门将全力以赴，利用全年对厂房的推广和客户开发，确保在这一关键时期取得最佳业绩。

我们将根据市场变化及时调整工作策略，确保工作的高效执行。

5. 同时，我将制定个人学习计划，不断更新知识结构，包括学习工业、营销、部门管理和相关厂房知识，以保持业务的活力。

增强全局观念、责任感、服务意识和团队精神，将工作落实到每一个细节，以减轻领导的工作压力。

房地产公司经营计划编制流程

房地产公司经营计划编制流程1.信息收集与市场分析：首先，房地产公司需要进行信息收集和市场分析。

这包括对市场需求、竞争对手、政策法规等方面的调研，以及对经济形势、人口流动、社会发展等方面的分析。

通过这些调研和分析，可以为后续的经营计划编制提供参考和基础。

2.目标设定：在信息收集和市场分析的基础上，房地产公司需要设定自身的经营目标。

目标可以是销售额的增长目标、市场份额的提升目标、盈利水平的提高目标等。

目标的设定应该具有明确性、可衡量性、可实现性和可期望性，并且要与公司的战略和愿景相一致。

3.策略制定：根据目标的设定，房地产公司需要制定相应的经营策略。

策略可能包括市场定位、产品定位、渠道策略、价格策略、促销策略等。

策略的制定应该根据市场环境、竞争对手、资源优势等因素进行综合考虑，并且要具备可行性和可持续性。

4.实施计划制定：在制定经营策略的基础上，房地产公司需要制定实施计划。

实施计划包括具体的行动计划和时间安排，以及所需的资源配置和组织架构。

实施计划的制定应该考虑到公司内外部环境的变化和风险，并且要有相应的应对措施和预警机制。

5.资源调配和组织实施：在制定实施计划之后，房地产公司需要进行资源调配和组织实施。

资源调配包括人力资源、财务资源、物质资源等方面的配置，以保证实施计划的顺利进行。

组织实施包括组织架构的调整、岗位设置和职责分工的确定，以及执行力和监督机制的建立。

6.绩效评估和调整：房地产公司还需要进行经营绩效的评估和调整。

绩效评估可以通过设定合适的指标体系，对经营目标的实现程度进行监测和评价。

在评估的基础上，房地产公司可以对经营计划进行适当的调整和优化，以适应市场变化和提高经营绩效。

综上所述，房地产公司经营计划编制流程包括信息收集与市场分析、目标设定、策略制定、实施计划制定、资源调配和组织实施、绩效评估和调整等步骤。

整个流程从市场环境的分析到目标设定和策略制定，再到实施计划和组织实施，最后通过绩效评估和调整，形成一个循环往复的动态过程。

2024年房地产公司年度经营工作计划范本(二篇)

2024年房地产公司年度经营工作计划范本____年是我们地产公司发展非常重要的一年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力的开始的一年。

为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。

为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划：一、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。

作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。

这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。

1、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作;通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新的盘源和了解镇区工业厂房情况;通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大的客户群体。

2、在第二季度的时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小的高峰期，在对业务有了一定了解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司的员工。

并与朱、郭本文来自转载请保留此标记。

两经理一起培训新加入的员工，让厂房部早日成长起来。

3、第三季度的“十一”“中秋”双节，市场会给后半年带来一个良好的开端。

并且，随着我公司铺设数量的增加，一些规模较大的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的厂房市场大战做好充分的准备。

此时我会伙同公司其他员工竭尽全力为公司进一步发展做出努力。

4、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。

我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。

房地产计划运营管理

物业类型 6层单体
高层单体
设计周期 130d
130d
招标周期 40d
40d
开工证 10d
10d
施工周期 5m/150d
5m/150d
总周期 11m/330d
11m/330d
调整原则
不带地下室减 15d;4层单体减 15d
带1层地下室减 15d;带转换层增加15d
原则上;示范区开放时点与项目开盘时点一致;如有因特殊原因;两者可以不一致售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天
对财务/现流造成影响的节点
开工工程进度达预售条件结构封顶销售展示区开放展示样板房开放外脚手架拆除竣工备案准入证
为满足管理需求而设置的节点
土地交付项目总体经营开发目标确定成本目标确定招标分判销售代理选定营销策划报告工程策划项目后评估
为保证产品品牌和产品交付而设定的节点
房地产项目目标财务客户运营能力等目标
运营管理
人+钱+土地
运营管理管什么
—— 通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项目开发经营目标实现的各关键要素
运营管理
管理范围
管理手段
管理目标
明确
项目经营管理
参与投资决策;实施全科学决策;降低投资风
过程项目收益跟踪
险；项目收益控制
实现预
项
专项实施计划由工程编制
售楼处专项计划
设计专项计划
招标专项计划
项目三级计划管理体系应用时应注意：在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本的管理基础;需先抓重点;而后由易而难分步实施;也可以通过分解动作来达到目标
项目开发经营目标的设定应简单明了

房地产项目计划管理流程

计划管理流程（审批版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1.目的通过公司各项重要计划的科学制定与管理、执行，保证公司经营目标的顺利实现。

2.适用范围本规定适用于国英置业及各职能部门年度计划、季度计划、项目计划等的管理。

3.术语和定义3.1.年度经营计划：每年年末根据公司战略制定的下年度的经营策略计划，包括两大部分：第一部分为公司或项目发展战略及实施策略，第二部分为根据平衡记分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）制定的公司或项目的实施策略、量化指标和行动计划，并需分解到相关职能部门。

3.2.项目总体计划：它包括项目开发进度计划、销售和回款计划、现金流量表。

3.3.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额等。

4.职责参见《流程图》及工作程序。

5.工作程序5.1.战略规划管理5.1.1.公司成立战略规划小组，由国茂投资发展部组织开展战略规划研究，编制相关战略规划报告。

5.1.2.国茂总经理办公会议进行战略规划报告评审，投资发展部组织战略规划报告调整、修正；经评审后的战略规划报告依据《责权体系手册》进行审核、审批。

5.1.3.经审批的战略规划报告作为公司制定年度经营目标与工作计划的主要依据。

5.2.年度经营计划管理5.2.1.年度计划的编制和审批5.2.1.1.每年11月15日前，国英置业综合管理部启动年度经营计划编制工作，每年11月30日前，公司各职能部门/项目公司组织编制各专项年度计划：a)开发经营部编制完成下年度在建项目的有关土地采购计划（含费用）；b)设计管理部编制完成下年度各项目设计年度计划（含费用）；c)工程管理部编制完成下年度各项目施工年度计划（含费用）；d)开发经营部编制完成下年度销售计划（含项目现金流入表和销售费用预算）；e)成本管理部向财务部提交下一年度工程投入预算计划；f)各业务部门向综合管理部提交下一年度培训计划和人力资源计划（含费用）；g)其他各部门完成各自工作计划（含费用）。

1运营管理一部-经营计划管理流程

经营计划管理流程一、管理范围：1、房地产板块集团直接投资企业：首创置业股份有限公司、阳光房地产综合开发公司。

2、基础设施板块集团直接投资企业：首创股份有限公司、首创基础设施有限责任公司、北京地铁五号线投资有限责任公司、北京城市铁路股份有限公司。

3、北京能达开发贸易公司二、管理内容1、建立房地产及基础设施板块的中长期运营预测体系2、协调、指导、评估、审核控股企业的年度经营计划3、了解、评估非控股企业的年度经营计划三、管理目标1、统一控股企业与集团的价值取向，确保控股企业经营方向、经营目标与集团目标相一致，促使控股企业股东价值最大化目标的实现。

2、分析评估非控股企业年度经营计划对集团的相关影响。

四、涉及部门及相关管理流程1、流程管理部门为运营管理一部2、流程涉及部门包括：战略规划部、计划财务部、房地产、基础设施板块集团直接投资企业及北京能达开发贸易公司。

3、上流管理流程为战略管理流程4、相关管理流程为预算管理流程5、下流管理流程为运营监控管理流程和运营绩效管理流程四、管理要点（一）房地产、基础设施板块运营指标体系1、房地产、基础设施板块运营指标体系是指根据集团总体战略、房地产、基础设施板块的战略规划、及板块运营管理的要求建立起来的一系列能够反映板块运营状况、评价板块运营绩效的量化指标的总和。

2、房地产、基础设施板块的运营指标体系应包括监控指标与绩效指标两类。

监控指标目的在于使集团管理层能及时了解板块的各项运营状况，以实时性、全面性为主。

绩效指标目的在于评价控股公司的运营绩效，要求重点突出、能促使控股公司提高运营绩效为主。

3、房地产、基础设施板块的运营指标体系可参考平衡计分测评法的相关原理，综合考虑财务、客户、企业内部及创新与学习等四个方面，目的在于保证板块战略规划的实现、促使企业持续经营与发展。

4、房地产、基础设施板块的运营指标体系是集团战略管理流程与经营计划流程的接口，由运营管理一部、战略规划部、人力资源部共同负责建立。

房地产企业经营计划管理制度

万年基业集团经营计划管理制度
北京万年基业集团公司
编号：WNJT-QG-003 版本：A
1 目的与管控分级 1.1 目的在集团战略、战略规划目标指导下，依据集团组织架构（2011 年 4 月发布版）、集团各中心、各下属公司权
责划分和各部门工作职责，为了有效分解万年基业集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团总部、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现，特制定本制度。
1.2 经营计划管控分级根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。
1.2.1 集团公司与各下属公司的经营计划管控分级： 1.2.1.1 按照集团权责体系规定，下属公司需集团公司审批的计划，包括： A、项目经营策划报告 B、一、二级项目开发控制性计划关键节点 C、下属公司年度经营管理工作计划关键节点 1.2.1.2 按照集团权责体系规定，下属公司需报集团公司备案的计划，包括： A、一级开发项目征地、拆迁、报批、大市政建设计划 B、详细的一、二级项目开发控制性计划 C、下属公司详细的年度经营管理工作计划 D、下属公司月度工作计划及完成情况分析报告 1.2.1.3 按照集团权责体系规定，下属公司各专项计划由集团相关中心审批并备案，各专项计划的具体编制、报批及备案要求由集团各中心在相关集团管理制度中进行规定。
括规划设计、营销策划、工程进度控制、前期手续、成本控制、融资方案、财务收支分析、团队建设等内容。 3.2 新项目开发控制性计划：指新项目获得以后编制的项目全过程开发计划，用于指导新项目的开发工作。 3.3 年度经营管理目标：包括年度财务指标、业务工作目标和管理工作目标。 3.4 年度经营管理计划：指根据集团战略、战略规划目标、年度财务指标、业务工作目标和管理工作目标进行分解后制定的一个年度内的经营管理工作计划，用于指导集团各公司年度内的各项经营管理工作。

2024年房地产公司年度经营工作计划样本（五篇）

2024年房地产公司年度经营工作计划样本(一)、系统性启动招商程序，重视效率推进工作招商工作构成了“特洛伊城”项目运营的核心基石，其执行效果直接影响项目的销售业绩。

因此，新的一年，招商工作需有条不紊、有目标性、适时适质地进行。

1、有效运用广告策略，强化品牌推广公司计划加大广告投入，旨在构建“特洛伊城”的品牌形象，同时拓宽房地产的市场推广。

在广告设计、营销策划中，项目应注重广告种类的多样性、数据的精确分析、效果的持续评估、创新的周期计划、版面的原创设计、色调的协调处理，以避免同质化、无效重复、设计单调、创意匮乏等问题。

2、精心培育销售团队，逐步优化激励机制目标市场定位为高收入家庭，特别是男性消费者及各类公司，尤其是外资企业。

产品定位为高端品质的外销房，涵盖商业和住宅两种类型。

定价策略为略高于市场平均水平。

销售渠道主要通过各大房地产代理公司进行代理销售。

服务方面，提供全方位的物业管理服务。

广告策略：根据目标市场定位，启动新的广告活动，强调高价位、高舒适度的特性，广告预算预计增加____%。

研究与开发：计划增加____%的投入，以便根据客户预购情况做出及时调整，确保客户满意度。

市场营销研究：增加____%的经费，以更深入地理解消费者选择过程，并密切关注竞争对手动态。

一、执行策略该策略陈述书明确了实现企业目标的主要市场营销策略，每一个营销要素都需要详尽规划：将执行哪些行动？何时执行？由谁执行？预计成本是多少？等具体行动计划。

二、预期盈亏预算执行策略将指导预算的编制，以支持该策略的实施。

相关部门将审查并批准或调整该预算。

三、监控与控制计划的最后部分是控制机制，用于监督整个计划的执行进度。

通常，目标和预算会按月或季度设定，使公司能够定期评估成果，及时发现未达目标的领域。

2024年房地产公司年度经营工作计划样本（二）（二）优化人才配置，调整员工结构企业的竞争优势本质上是人才的竞争。

我们必须深刻理解，当前公司员工的岗位适应性与现代标准存在差距。

房地产公司全套业务流程图.doc

房地产公司关键业务流程目录一、人事行政部行政－01 会议管理流程 (04)行政－02 专项档案管理流程 (05)行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06)行政－04 公文管理（发文）流程 (07)行政－05 公文管理（收文）流程 (08)行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09)行政－07 网络信息管理流程 (10)行政－08 重要档案借阅管理流程 (11)行政－09 文书档案管理流程 (12)行政－10 秘书日常事务管理流程 (13)人事－01 培训计划管理流程 (14)人事－02 招聘管理流程 (15)人事－03 员工定薪管理流程 (16)人事－04 职位说明书管理流程 (17)人事－05 绩效考核管理流程 (18)人事－06－劳动合同管理流程 (19)二、市场发展部市场－01 公司年度经营计划制订流程 (20)市场－02 产品定位报告编写流程 (21)市场－03 可研分析工作流程 (22)市场－04 销售计划管理流程 (23)市场－05 销售价格管理流程 (24)市场－06 销售工作督察工作流程 (25)市场－07 物业销售流程 (26)市场－08 市场推广流程 (27)市场－09 广告宣传流程 (28)市场－10 合同签定流程 (29)市场－11 销售优惠管理流程 (30)市场－12 销售资料管理流程 (31)市场－13 房屋交付流程 (32)市场－14 客户投诉处理流程 (33)市场－15 信息管理流程 (34)三、资金财务部财务－01 费用报销管理流程 (35)财务－02 资产购置管理流程 (36)财务－03 资产入帐管理流程 (37)财务－04 资产调用管理流程 (38)财务－05 资产处置管理流程 (39)财务－06 资产盘点管理流程 (40)财务－07 资金流入管理流程 (41)财务－08 资金流出管理流程 (42)四、总工程师办公室工程管理流程编制说明 (43)工程－01 方案设计管理流程 (44)工程－02 初步设计管理流程 (45)工程－03 施工图设计管理流程 (46)工程－04 总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)工程－05 开工准备工作管理流程 (48)工程－06 施工图会审管理流程 (49)工程－07 工程进度与计划管理流程 (50)工程－08 设计变更管理流程 (51)工程－09 质量缺陷修补及质量事故处理流程 (52)工程－10 基础及主体工程结构验收管理流程 (53)工程－11 单位工程竣工验收管理流程 (54)工程－12 技术资料管理流程 (55)工程－13 综合验收及工程移交物业管理流程 (56)工程－14 保修期内工程维修管理流程 (57)工程－15 材料检验管理流程 (58)五、造价审计部造价－01 项目成本计划编制流程 (59)造价－02 工程项目总承包招标管理流程 (60)造价－03 监理招标管理流程 (61)造价－04 分包工程招标管理流程 (62)造价－05 甲供材料与设备采购招标管理流程 (63)造价－06 甲定乙供材料与设备定价管理流程 (64)造价－07 工程合同管理流程 (65)造价－08 费用签证管理流程 (66)造价－09 工程款中期支付管理流程 (67)造价－10 工程结算支付管理流程 (68)造价－11 履约保证金退还管理流程 (69)造价－12 造价信息管理流程 (70)造价－13 审计工作检查考核管理流程 (71)造价－14 审计档案资料管理流程 (72)**置业有限公司会议管理流程编号：行政－01 编制日期： 2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导**置业有限公司专项档案管理流程编号：行政－02 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:开始结束主管领导审核审批草拟通知会议申请受理审核总裁审批审批会议通知会议准备会议准备会议召开会议纪要会议召开会议纪要部门审定总裁审批纪要发文承办承办、监督主管领导审核相关部门人事行政部相关领导**置业有限公司固定资产管理流程编号：行政－03 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:开始文书办结总裁审批收集整理、分类编号、装订归档、保管档案鉴定档案销毁清单销毁结束主管领导审核相关部门人事行政部相关领导**置业有限公司公文（发文）管理流程编号：行政－04 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导结束总裁审批季度固定资产清点选定供应商采购入固定资产清单库签字领用领用登记清单归还开始制定年度需求计划汇总年度需求计划已审批编制计划预算采购申请市场调查询价人事行政总监审核财务总监审核**置业有限公司公文（收文）管理流程编号：行政－05 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始修改结束主办部门拟稿填写审批单相关部门会签印发归档总裁审批开始相关领导会签主管领导批办**置业有限公司办公用品采购领用管理流程编号：行政－06 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始提出采购需求汇总需求计划**置业有限公司网络信息管理流程编号：行政－07 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始撰稿、编辑、审核、报送提出年度信息指标人事行政总监审核财务总监审核人事行政总监审核**置业有限公司重要档案借阅管理流程编号：行政－08 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导重要档案借阅填写调阅单开始财务总监审核主管领导审核**置业有限公司文书档案管理流程编号：行政－09 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始收集、整理文书结案分类、编号保管**置业有限公司秘书日常事务管理流程编号：行政－10 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导主管领导审核开始工作预测制定工作计划整合资源沟通、协调人事行政总监审核**置业有限公司培训计划管理流程编号：人事－01 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导是发放培训需求表提出培训需求培训需求分析制定年度培训计划否开始总经理审批**置业有限公司招聘管理流程编号：人事－02 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导否是实施准备组织实施内外培训培训评估考核相关资料归档培训年度分析报告二级培训结束填报《招聘需求审批表》用人部门/单位正职审核分管副总审定确认人力资源总监审核制定招聘方案发布招聘信息应聘资料收集、筛选调整招聘需求开始总裁或其授权人审批**置业有限公司员工定薪管理流程编号：人事－03 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导填制《员工薪资标准确认表》明确岗位职责、岗位类别、岗位层级、初定工资标准、三金情况人力资源总监确认主管签字人事行政部审核员工签署保密承诺实施根据招聘商定结果总裁审批开始组织用人部门/单位相关人员参与招聘面试与用人部门/单位共同确定面试名单填写《面试评价记录表》对基本素质、求职动机等作出评价填写《面试评价记录表》对专业技能方面作出评价分管副总审核人力资源总监审核被录取人员未录取人员告知、材料归档通知被录取办理入职手续明确岗位职责、要求等进入试用期结束总裁或其授权人审批结果反馈**置业有限公司职位说明书管理流程编号：人事－04 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始组织编写及修正审批实施结束编写或修正职位说明书审核确认不通过整理存档通过**置业有限公司绩效考核管理流程编号：人事－ 05 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:被考核人人事行政部相关领导无法达成共识达成共识开始年初下发绩效考核手册与相关领导讨论后记录各季度或年度主要工作内容及进展情况协助指导及检查协助指导及检查记录执行情况就工作中遇到的问题寻求绩效辅导或提出合理化的建议进行季度或年度能力素质自评与被考核人讨论后记录各季度或年度主要工作内容及进展情况绩效辅导，并在考核期间内为被考核人工作业绩评定打分申诉受理，提出修正意见考核结果汇总并整理存档双方签字，于每季第一个月10日前完成上季度考核,上报人事行政部12月份对被考核人进行年度能力素质考核反馈面谈无法达成共识达成共识**置业有限公司劳动合同管理流程编号：人事－06 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导不合格合格不同意同意不合格合格不同意同意考核结果的应用结束结果反馈双方签字，制定年度考核总分汇总表，于次年1月15日前交人事行政部开始录用并签订劳动合同试用考核延长试用或终止试用、解除劳动合同履行劳动合同续签考核签订并履行劳动合同结束辞职/辞退审批解除劳动合同双方协商终止劳动合同终止劳动合同**置业有限公司公司年度经营计划制订流程编号：市场－01 编制日期：2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门市场发展部相关领导财务部确定年度财务预算计划市场发展部编制公司年度经营计划初稿副总审核初稿进行修改、调整组织召开专门会议讨论，调整后形成正稿总经理审批公司办公室成文下发各项目公司、各部门开始人事行政部确定年度人事行政计划各项目公司制定年度综合计划总师办确定项目年度工期计划**置业有限公司产品定位报告编写流程编号：市场－02 编制日期： 2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门市场发展部/策划公司相关领导市场发展部/策划公司根据市调报告等基础资料对项目进行深化研究完成项目定位报告初稿修改完善报告总经理审批项目公司、总师办按正式文本编制设计任务书结束开始组织相关部门召开提报会项目总经理审核分管副总审核注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”**置业有限公司可研分析工作流程编号：市场－03 编制日期： 2011-05-12 第次修改修改日期:相关部门市场发展部/策划公司相关领导结束市场发展部/策划公司根据可研分析要求，对项目进行市场调研编制《项目可行性研究报告》初稿进行完善，正稿成文开始结束根据市场调研、产品定位、项目规划、财务分析等资料，进行分析汇总资金财务部提供财务数据分析总师办提供规划建筑指标分析组织相关部门进行讨论或征求相关部门意见，并进行修改总经理审批分管副总审核项目公司、相关部门备份传送至相关单位或部门注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。

(完整版)房地产公司运营管理方案

房地产公司内部营运模式设计方案房地产公司内部营运模式是针对房地产项目的特色，房地产公司在必定的组织机构下，依据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作系统。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作系统三方面提出房地产公司内部营运模式的设计思路。

一、组织机构（一）公司组织机构框架组织机构框架设计的中心问题是职能设计。

职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的组成和分派，以及组织中每个部门、每一个人的工作范围和内容，进而自业务每个单元到业务整体，自每一个人到部门到公司整体，形成一种有效的营运系统。

职能设计需具备全面性和效任性。

全面性是指职能设计涵盖了项目所波及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效任性是指依据职能的技术有关性区分职能部门，关于详细工作尽可能防止两重管理和交错管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。

关于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

部门业务开发部工程部市场部行政部财务部先期协调设计管理营销管理项目人力资源项目财务管理项目业务内容土地资源施工管理销售管理项目办公设备项目现金管理证件办理资料管理物业管理公司财务管理公司内部管理投资时机评估估量管理公司人力资源公司形象公司现金管理内容行业政策研究审计管理公司办公设备融资管理设计院广告公司人力资源公司银行对外协作单位政府有关部门建筑单位销售代理公司办公外协单位税务资料供给商物业管理公司（二）项目部组织机构归入项目部的公司整体机构框架拟采纳矩阵式构造。

项目部仍建立五部，受总公司垂直上司督查指导和项目经理的直接领导。

开发部工程部市场部行政部财务部项目部项目部项目部项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分派。

对此，方案设计的思路是：总部控制，项目履行；效能优秀，权责清晰。

“总部控制，项目履行” 即房地产项目进行过程中的主控线和要点问题，所有由公司总部决议，项目部有决议的建议权和参加权；关于公司总部形成的决议，项目部负责详细履行，并拥有在公司主控线和重要问题下的工作自主权。

房地产开发企业工作流程

房地产开发企业工作流程房地产开发企业工作流程主要包括规划设计阶段、审批程序阶段、建设阶段和销售阶段。

下面将分别进行说明：一、规划设计阶段1、土地选址：择优选取在城市中心或繁华地段且交通便利的土地进行开发。

2、规划设计：全面规划设计，包括项目功能、建筑风格、建筑用途、土地利用类型、建筑面积、基础设施等方面。

3、设计编制：设计编制包括招标、方案设计、初步设计、施工图设计等环节。

4、施工单位的选择：对施工单位进行招标，通过评审选出合适的施工单位。

二、审批程序阶段1、项目规划审批：根据项目的规划设计，提交申报审批。

2、环境评估审批：对项目周边环境进行评估,达到国家环保要求后提交审批。

3、房地产开发许可证：向国家或省级建设主管部门申请房地产开发许可证。

或许可证：开发企业应该向地方住房保障部门申请预售（预租）许可证。

三、建设阶段1、动工：获得施工许可证后，可动工开工。

2、材料采购：从厂家或批发商处采购所需材料。

3、施工：按设计方案进行施工。

4、质量检验：对每一阶段的工程进行检验，确保符合质量标准。

5、施工现场管理：严格管理施工现场，防止安全事故和其他问题的发生。

四、销售阶段1、物业管理：将开发项目运营交由物业管理公司进行处理。

2、销售策略筹划：确定销售策略，并根据市场需求和消费者的要求选择营销方式。

3、售楼中心的建设和管理：根据项目的规划设计建设售楼中心，并通过专业化的管理提升购房者的购房体验。

4、营销推广：通过各种广告渠道进行营销推广，不断提高品牌知名度和形象。

5、签约、过户：销售完成后，通过签约和过户完成所有手续。

房地产企业主要业务流程汇总

目录1.主业务管理流程32.公司业务管理流程节点说明43.公司决策管理流程94.经营决策管理流程说明105.公司经营方案管理流程146.公司经营方案管理流程说明157.公司合同管理流程198.公司合同管理流程节点流程说明209.工程信息管理流程2210.工程信息管理流程说明2411.公司企业文化管理流程2512.公司企业文化管理流程节点说明2613.公司投资筹划管理流程3014.公司投资筹划管理流程节点说明3215.质量管理体系建立流程3416.质量管理体系建立流程图节点说明3517.效果评估流程3718.效果评估管理流程说明3919.投资开展部业务管理流程图4020.投资开展部业务管理流程图节点说明4121.市场部业务管理流程图4322.市场部业务管理流程图节点说明4523.技术部业务管理流程图4724.技术部业务管理流程图节点说明4925.开发部业务管理流程图5126.开发部业务管理流程图节点说明5327.工程部业务管理流程图5628.工程部业务管理流程图节点说明5729.材料设备部业务管理流程6030.材料设备部业务管理流程节点说明6131.销售部业务管理流程图6632.销售部业务管理流程图节点说明6833.审计部业务管理流程图7134.审计部业务管理流程图节点说明7335.质量管理部业务管理流程图7636.质量管理部业务管理流程图节点说明7837.建筑公司业务管理流程图7938.建筑公司业务管理流程图节点说明81**主业务管理流程公司业务管理流程节点说明第一阶段：市场调研和工程立项节点C2，市场调查1.投资开展部根据公司年度经营方案进展市场调查。

2.将市场调查结果汇总整理。

并及时输入电脑数据库。

节点C3，工程建议1.投资开展部根据汇总的市场调查结果提出工程建议书。

2.将工程建议上报总经理审批。

节点B3，审批1.总经理对投资开展部上报的工程建议进展审批。

2.将审批后的工程建议及时下发投资开展部开场进展工程可行性研究。

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公司经营计划管理流程编号：AY—A—03
公司经营计划管理流程说明
第一阶段：年度经营计划分解
节点A2，年度计划草案
1.总经理提出年度经营总体计划草案，包括年度利润目标、年度营业额目
标、具体项目目标、人员发展目标等，并向中高层说明经营计划总体思
想。

节点B2，细化分解目标
1.各主管副总根据总经理提出的年度经营计划，针对自己的职责和领导的
部门职能进行分解；
2.向主管部门经理说明；
在5个工作日内完成。

节点D2，制定年度目标
1.各部门依照本部门的职能制定本部门年度目标；
2.向主管副总报批。

节点B3，审批
1.各主管副总对主管部门的年度目标进行审批，对审批不合格的目标返回
D2重新制定；
2.将审批通过的部门年度目标传送人力资源部汇总平衡。

节点C4，汇总组织讨论平衡
1.人力资源部对各部门传送的年度目标进行汇总组织讨论平衡；
2.转交各主管副总签署意见。

节点B4，签署意见
1.各主管副总对平衡后的主管部门年度目标签署意见；
2.转交总经理审批。

节点A5，审批
1.总经理对各部门的年度目标进行审核，对审批不合格的返回B2；
2.各部门年度指标审核通过后，转交各主管副总签署意见。

节点B5，签署意见
1.各副总经理对经总经理审批通过的年度目标签署意见；
2.转交人力资源部。

节点C6，下发签署
1.人力资源部对审批通过的年度目标签署意见；
2.将年度目标分别转总经理、副总经理及各部门。

节点A7，备案各部门目标
1.总经理对公司各部门的年度目标进行备案。

节点B7，主管本人目标备案下属部门
1.副总经理对其主管部门的年度指标进行备案，并确认本人的年度目标。

节点C7，备案
1.人力资源部对各部门的年度指标进行备案，作为本年度考核的依据。

节点D7，签署
1.各部门对本部门的年度指标签署确认。

第二阶段：目标执行
节点D8，业务执行
1.各部门按照签署确认的年度目标开展本部门的业务，对年度目标进行层
层分解，落实到人。

2.因形势变化，原定年度目标实现存在较大困难或无法实现时，组织本部
门对该目标进行论证。

节点D9，目标调整
1.部门对年度目标实现的可能性及实现程度进行论证，当确认不能完成年
度指标时，对年度目标提出调整方案。

节点D10，申请调整内容
1.根据现有水平和客观实际，提出年度目标调整的申请。

2.将申请提交主管副总经理。

节点B10，审批
1.副总经理对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核；
2.经审核，凡认为通过采取各种有效措施，经过努力可以实现的目标，其
调整方案不予批准，返回D8，继续执行原年度目标计划；当确认该指标
确实无法实现时，批准调整方案并提交总经理审批。

节点A11，审批
1.总经理对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核；
2.对未批准的年度目标返回D8，继续执行原年度目标计划；对批准的，返
回B5。

节点D12，业务总结
1.各部门对业务执行情况进行业务总结，包括指标完成情况，在指标完成
的过程中的各种问题，采取的措施等等。

2.将业务总结交人力资源部。

节点C12，组织考核
1.依据公司的考核规定，对各部门的业务完成情况进行考核；
2.汇总考核结果并分别提交各主管副总经理。

节点B12，签署意见
1.各主管副总经理对主管部门的考核结果签署意见；
2.考核结果报送总经理。

节点A12，审批
1.总经理对考核结果进行审批，经批准后转各主管副总经理。

节点B13，签署意见
1.各主管副总经理对审批通过的考核结果签署意见进行确认；
2.经确认的考核结果转人力资源部。

节点C13，落实奖惩
1.人力资源部根据薪酬考核规定，对各单位进行考核奖惩；
2.奖惩结果送达各部门。

节点D13，提出下年度改进措施
1.各单位针对奖惩结果分析原因，提出下一年度改进提高的措施。