战略联盟
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第七章
战略联盟
学习目标
战略联盟概念 战略联盟的原因、特征 战略联盟的类型
战略联盟的管理
联盟在生活中无处不在！
一、战略联盟概念
战略联盟指两个或两个以上的企业间或特定事业与 职能部门间，为了实现共同的战略目标和各公司自 己的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而 结成在一起的网络式的经营联合体。 战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合 它们的资源和能力，从而创造竞争优势。 战略联盟的概念是罗杰· 奈杰尔和DEC公司总裁简· 霍 普兰德最先提出 西方发达国家大多经历了一个卡特尔—辛迪加—托 拉斯—康采恩－现代企业战略联盟的发展过程
竞争与合作：有敌无仇
东芝与GE在医疗扫描影像仪器市场竞争，但 GE从东芝购买这些仪器的相关半导体零件， 东芝从GE购买同类设备的动力装置。且双方 都采用GE开发的GES全球通讯系统； SEMATECห้องสมุดไป่ตู้是全美半导体产业联盟，美国半 导体企业一方面互相竞争，另一方面借助联 盟同日本企业竞争。
三、战略联盟的类型
1、价格联盟 经常是非法的战略联盟 显性共谋：企业之间就产量和价格进行直接 谈判并达成协议，以减少竞争 如OPEC，国际铁矿巨头价格联盟 隐性共谋：一个行业中的几个企业通过相互 观察竞争行动和反应来间接协调产量和价格 决策
2、合作研发联盟
产品研究与开发要求企业大量资源（包括技 术、财力）的投入，而且风险相当大。而联 盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分 摊风险。
• •
5、知识联盟
学习和创造知识是知识联盟中的中心目标 知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切 知识联盟的参与者范围广泛
知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能
四、战略联盟的管理
1、战略联盟形成基本过程： 寻找联盟伙伴 订立意向性协议 开展可行性研究 举行谈判 签订联盟盟约
实现规模经济
克服法律的贸易壁垒 扩大现有业务范围 降低退出行业成本
战略联盟的特征
组织的灵活性 目标的多样性 合作的互利性
竞争的根本性
互补性和技术先进性
竞争与合作：有敌无仇
松下与JVC在录像机市场直接竞争，但JVC为 松下提供多种产品设计服务； IBM和苹果公司共同开发操作平台，但在个 人电脑市场竞争； 通用、福特、克莱斯勒、菲亚特共同开发网 上汽车零件订购平台，但在所有汽车细分市 场竞争。
3、战略联盟的竞争性风险
不完备的合作协议 错误地认识合作伙伴的能力 合作伙伴没有将互补资源用来共享
4、减少机会主义的方法
战略联盟小结
联盟是充满活力的战略形式 联盟是充满风险的战略形式 联盟是基于能力的补充和获得的战略形式 联盟是不以寿命作为成功标志的战略形式 联盟是需要共同构建和维护的战略形式
如飞机、汽车、航空等领域
3、联合生产联盟
联合生产联盟使分散在不同企业中的最具有 比较优势的生产力结合起来，完成产品的制 造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争 力。 如美、德公司组成联盟联合生产无人机系统
4、市场拓展联盟
以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方 利用另一方或双方相互利用对方的市场销售 渠道自己的产品，资源共享，达到销售的规 模效益。 特许经营 连锁加盟
2、合作伙伴的选择
好的合作伙伴帮助企业实现战略目标——进 入市场、分担新产品开发成本，获得关键的 企业竞争力������ 好的合作伙伴认同企业对联盟的愿景������ 好的合作伙伴不会对联盟采取有利于自己的 机会主义态度，窃取合作伙伴的技术，使对 方无利可图。������ 在公平游戏方面拥有声誉的企业是最好的合 作伙伴
二、战略联盟形成原因
促进技术创新 避免经营风险 波音和日本企业联盟生产787 避免过度竞争 如各个汽车巨头之间的联盟 实现资源互补 微软和东芝联盟开发嵌入式微处理器 开拓新的市场 摩托罗拉与东芝联盟生产微处理器
联盟形成其它原因
转移多余的生产能力 加速产品开发
战略联盟
学习目标
战略联盟概念 战略联盟的原因、特征 战略联盟的类型
战略联盟的管理
联盟在生活中无处不在！
一、战略联盟概念
战略联盟指两个或两个以上的企业间或特定事业与 职能部门间，为了实现共同的战略目标和各公司自 己的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而 结成在一起的网络式的经营联合体。 战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合 它们的资源和能力，从而创造竞争优势。 战略联盟的概念是罗杰· 奈杰尔和DEC公司总裁简· 霍 普兰德最先提出 西方发达国家大多经历了一个卡特尔—辛迪加—托 拉斯—康采恩－现代企业战略联盟的发展过程
竞争与合作：有敌无仇
东芝与GE在医疗扫描影像仪器市场竞争，但 GE从东芝购买这些仪器的相关半导体零件， 东芝从GE购买同类设备的动力装置。且双方 都采用GE开发的GES全球通讯系统； SEMATECห้องสมุดไป่ตู้是全美半导体产业联盟，美国半 导体企业一方面互相竞争，另一方面借助联 盟同日本企业竞争。
三、战略联盟的类型
1、价格联盟 经常是非法的战略联盟 显性共谋：企业之间就产量和价格进行直接 谈判并达成协议，以减少竞争 如OPEC，国际铁矿巨头价格联盟 隐性共谋：一个行业中的几个企业通过相互 观察竞争行动和反应来间接协调产量和价格 决策
2、合作研发联盟
产品研究与开发要求企业大量资源（包括技 术、财力）的投入，而且风险相当大。而联 盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分 摊风险。
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5、知识联盟
学习和创造知识是知识联盟中的中心目标 知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切 知识联盟的参与者范围广泛
知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能
四、战略联盟的管理
1、战略联盟形成基本过程： 寻找联盟伙伴 订立意向性协议 开展可行性研究 举行谈判 签订联盟盟约
实现规模经济
克服法律的贸易壁垒 扩大现有业务范围 降低退出行业成本
战略联盟的特征
组织的灵活性 目标的多样性 合作的互利性
竞争的根本性
互补性和技术先进性
竞争与合作：有敌无仇
松下与JVC在录像机市场直接竞争，但JVC为 松下提供多种产品设计服务； IBM和苹果公司共同开发操作平台，但在个 人电脑市场竞争； 通用、福特、克莱斯勒、菲亚特共同开发网 上汽车零件订购平台，但在所有汽车细分市 场竞争。
3、战略联盟的竞争性风险
不完备的合作协议 错误地认识合作伙伴的能力 合作伙伴没有将互补资源用来共享
4、减少机会主义的方法
战略联盟小结
联盟是充满活力的战略形式 联盟是充满风险的战略形式 联盟是基于能力的补充和获得的战略形式 联盟是不以寿命作为成功标志的战略形式 联盟是需要共同构建和维护的战略形式
如飞机、汽车、航空等领域
3、联合生产联盟
联合生产联盟使分散在不同企业中的最具有 比较优势的生产力结合起来，完成产品的制 造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争 力。 如美、德公司组成联盟联合生产无人机系统
4、市场拓展联盟
以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方 利用另一方或双方相互利用对方的市场销售 渠道自己的产品，资源共享，达到销售的规 模效益。 特许经营 连锁加盟
2、合作伙伴的选择
好的合作伙伴帮助企业实现战略目标——进 入市场、分担新产品开发成本，获得关键的 企业竞争力������ 好的合作伙伴认同企业对联盟的愿景������ 好的合作伙伴不会对联盟采取有利于自己的 机会主义态度，窃取合作伙伴的技术，使对 方无利可图。������ 在公平游戏方面拥有声誉的企业是最好的合 作伙伴
二、战略联盟形成原因
促进技术创新 避免经营风险 波音和日本企业联盟生产787 避免过度竞争 如各个汽车巨头之间的联盟 实现资源互补 微软和东芝联盟开发嵌入式微处理器 开拓新的市场 摩托罗拉与东芝联盟生产微处理器
联盟形成其它原因
转移多余的生产能力 加速产品开发