困境破局——多位专家谈事前绩效评估
绩效考核的困境和出路
绩效考核的困境和出路绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。
从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。
从理论上应然的状态看，现代人力资源管理的绩效考核应该是在注重数量的同时更注重工作质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。
但是在现实中，虽然很多组织已制定了完备的绩效考核标准，但主要是停留在事后考核的层次，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励或惩罚。
这样以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”，也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，经常产生绩效考核的结果和过程的严重冲突，使绩效考核背离组织初衷，甚至员工谈之色变。
因此，绩效考核对组织管理来说是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。
目前的绩效考核只是在工作结束后对工作效果进行的评估，属于一种事后考核，过于注重结果。
虽然，这种事后考核可以评价出工作项目的效果，有助于在今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。
但是，由于效果考核是在考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有在工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发现当前考核中所存在的不足，当然，也就不能根据考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。
因此，现行绩效考核改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核建设中，构建一种新型绩效考核机制和制度。
我国政府绩效评估的现状、问题及出路探讨
象 的需要 外 ， 更多 的是公 民借 此监督 和督 促政 府行 为 的需 要 ，
以便使政府更 好地为民服务 。
（ ） 府 内部 动 力 不 足 ， 制 不健 全 一 政 体
主要 内容的政府绩效评估 和行政 问责制度。２ ０ ， ０ ９年 十七届二 中全会 审议通过的 《 于深 化行政 管理 体制 改革 的意见 》 关 中明
４ ３
也 缺 乏 具 体 的 规 定 ， 就 导 致 了 公 民参 与 的无 序 性 和参 与 的形 这
中图分类号 ： ６ ０ ３ 文献标识码 ： Ｄ３． Ａ
文章编号 ：０ ８—８９ （０ １０ —０ ４ —０ １０ ９ ７ ２ １ ）３ ０ ３ ３
一
、
研 究缘起
二、 我国政府绩效评估存在 的问题
我国政府绩效 评估 存在 的 问题 是学 术界一 直在 讨论 的 问 题， 笔者把这些 问题分 为两大类 ： 一类 是政府本 身的 问题 ， 一 另 类是公 民的问题 。从本 质 上来讲 ， 府绩 效的 高低 ， 政 与公 民的
理 流 于形 式 。
收稿 日期 ：０ ｌ ５一Ｏ ２ １ —Ｏ ９
作者 简介 ： 陈
胜（ ９ ８ ） 男 ， １ ８一 ， 江苏南通人 ， 京航空航天大学人文学院 ２ １ 南 ０ ０级行政管 理专业硕士研究 生 ， 主要研 究行政管理理论 与实践 、 共政 公
策。
郑易 平（９ Ｏ ） 男 ， １ ６一 ， 江苏徐 州人 ， 京航空航 天大学人文学 院教授 ， 南 博士生导师 ， 主要研 究政 治学理论 。
一
我国正在 由管制型政府 向服务 型政府转变 ， 由于 历史和 国 民性的原 因 ， 国政 府官 员 的官 本位 思 想非 常严 重 ，君 贵 民 我 “ 轻” 的观念在一些官员 的思想 中根深 蒂固。政府绩效 评估对 于
走出绩效考核的困境
走出绩效考核的困境一、绩效考核困境:局限与不足绩效，一直以来都是一个倍受关注的话题,它不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。
绩效考核，作为检验绩效运行结果的一种管理手段，从19世纪初开始在工业组织中得到推广和发展,历久弥新.如今绩效考核已成我国各级组织例行管理的重要部分，然而,随着绩效考核在组织管理过程中的广泛应用，其局限和不足日益凸显。
据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核"排在第一位.国内至少有80%以上公司的人力资源管理工作者对绩效考核的结果持否定态度,认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。
美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。
越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
从大量的调研结果和现实状况分析,这些局限与不足带来的问题主要表现如下：1。
理念错位：考核功能单一化首先，绩效概念认知的狭隘化。
认为绩效考核就是对结果进行考核.事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴，行为是达到绩效结果的条件之一。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。
行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。
其次，考核目的简单化。
从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面.因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。
然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。
组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。
更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。
造成绩效考核目的错位，绩管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。
2。
指标固化：考核导向偏离发展目标做过绩效考核的人大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。
我国政府绩效评估的困境与对策分析
我国政府绩效评估的困境与对策分析The plight of China's government performance appraisal and countermeasures目录摘要.............................................. 错误!未定义书签。
Abstract. (5)1.引言 (6)1.1研究目的与意义 (6)1.2国内外研究综述 (6)1.2.1国外研究现状及评述 (6)1.2.2国内研究现状及评述 (7)2.绩效评估的相关理论 (8)2.1绩效评估的概念 (8)2.2政府绩效评估的职责范围 (8)2.3我国政府绩效评估的概念及职责范围的局限性 93.国内政府绩效评估的困境 (10)3.1缺乏具体的绩效评估准则及规范 (10)3.2 评估主体单一 (10)3.3 审计技术落后 (11)3.4 评估人员的知识和业务素质偏低 (11)3.5评估评价缺乏深度 (12)4．国外政府绩效评估借鉴及启示 (11)4.1美国政府绩效评估模式 (11)4.2英国政府绩效评估模式 (12)4.3国外政府绩效评估给我国的启示 (12)5．加强我国政府绩效评估的对策 (14)5.1完善政府绩效评估的外部法制环境 (14)5.2扩大公民参与,确立多元化的绩效评估主体 (14)5.3加大评估体制改革力度，提高评估公正性 (13)5.4建立合理的政府绩效评估标准 (14)5.5完善评估人员的素质建设 (14)5.6 改进审计技术 (14)6.结论 (15)参考文献 (16)致谢 (17)摘要随着我国经济社会的发展，政府的政务有全面公开的趋势，广大人民群众对政府的政绩评估也越来越关注。
政府的绩效评估是政府绩效管理的重要内容，它是促进政府科学管理、提高绩效的一种有效的监督活动。
它是通过独立的评估机构，根据相应的法律法规，运用标准的评估程序和方式对政府及其相关部门、事业单位经济活动的经济性、效率性、效果性和资金使用效益进行的评估及评价，从而形成对政府部门各项经济活动的监督评价，从而寻找经济活动中的问题，并采取相应的改进措施。
年度绩效评估突破困境开创新局面
年度绩效评估突破困境开创新局面绩效评估是组织在不同层面上了解员工绩效、激励员工、调整组织发展策略的重要工具。
然而，许多组织在实施年度绩效评估时都面临一些困境，例如评估主观性较强、评估结果不准确、评估过程冗长等。
本文将探讨如何突破绩效评估的困境，开创新局面。
一、改善评估主观性评估主观性是绩效评估中最常见的问题之一，容易导致评估结果偏差。
为了解决这一问题，组织可以采用以下措施：1.建立明确的评估标准和指标：确保评估标准和指标具有客观性和可衡量性，并将其向员工明确说明，减少评估过程中的主观因素。
2.多方参与评估：将评估过程交由多个评估者参与，可以减少个人主观性的影响，确保评估结果更加客观准确。
二、提高评估结果的准确性不准确的评估结果会导致员工不满，降低整体绩效评估的信度和有效性。
以下是提高评估结果准确性的方法：1.多维度评估：除了对员工的工作表现进行评估外，还可以考虑针对不同绩效维度进行评估，如团队合作能力、创新能力等，以提供更全面、准确的评估结果。
2.数据支持：采集和分析绩效相关的数据，如工作成果、客户满意度等，以客观地支持评估结果，消除主观评估的不确定性。
三、优化评估流程，提高工作效率评估流程冗长和繁琐，既浪费了员工和管理层的时间，也影响了评估的有效性。
以下是一些建议来提高评估流程的效率：1.简化评估表格：简化评估表格，只保留核心的评估要素，减少员工填写的负担，同时也有助于评估者更快速地审阅和评估。
2.明确评估期限：设置明确的评估期限，明确员工需要在规定时间内完成自评和上级评估，并通过定期提醒员工确保评估按时进行。
四、建立有效的激励机制绩效评估的最终目的是为了激励员工，促使他们提升绩效和个人发展。
以下是一些建议来建立有效的激励机制：1.制定激励政策：制定明确的激励政策，为员工的优秀绩效设立奖励机制，如薪酬增长、晋升机会等，以激发员工的工作动力和积极性。
2.提供个性化发展计划：根据不同员工的发展需求和潜力，提供个性化的发展计划和培训机会，帮助员工提升绩效，实现个人职业目标。
绩效评估困难
绩效评估困难绩效评估困难随着企业竞争的日益激烈，绩效评估已经成为企业管理中的一个重要环节。
通过绩效评估，能够对员工的工作表现进行全面评估，确定员工的工作能力与工作质量，为企业提供有针对性的管理建议。
然而，绩效评估也存在一定困难，下面将就绩效评估中的困难进行分析。
首先，绩效评估中存在的困难是评价标准的确定。
企业对员工的绩效评估需要制定一套评价标准来进行评估，然而评价标准的制定并不是一件简单的任务。
评价标准需要根据企业的实际情况进行制定，需要考虑到不同岗位的特点和不同员工的差异性，以及评价标准之间的统一性和完整性。
评价标准的确定涉及到人力资源管理的各个方面，需要充分考虑各种因素的影响，因此评价标准的确定是一个非常困难的任务。
其次，绩效评估中存在的困难是评估方法的选择。
绩效评估的方法主要包括定性评估和定量评估两种方式。
定性评估主要侧重于对员工的素质和能力进行评估，通过主管对员工的日常工作进行观察和评价来确定员工的绩效。
而定量评估主要侧重于通过数据和指标对员工的工作进行量化评价，通过一系列指标的统计和分析来确定员工的绩效。
然而，在实际操作中，往往难以确定何种方法更适合于评估员工的绩效。
定性评估可能存在主观性和片面性的问题，而定量评估可能对员工的工作局限于具体的指标和数据，难以全面评估。
再次，绩效评估中存在的困难是评估结果的公正性和客观性。
绩效评估的结果对员工的晋升、奖励和处罚等都具有重要的影响，因此评估结果的公正性和客观性是绩效评估的核心要求。
然而，在实际操作中，往往难以做到公正和客观，容易被主管的偏见和个人情感所影响。
特别是在管理层对员工的评价中，常常存在朋友之间的互相捧场和对立面之间的互相打压，从而导致绩效评估结果的不公正和不客观。
综上所述，绩效评估困难主要体现在评价标准的确定、评估方法的选择和评估结果的公正性和客观性等方面。
为了克服这些困难，企业需要加强对评价标准的研究和制定，建立科学合理的评价标准体系；同时，要结合定性评估和定量评估的方法，选择适合企业实际的绩效评估方式；此外，还要加强对评估过程的监督和管理，确保评估结果的公正和客观。
事前绩效评估的主要内容与方法
事前绩效评估的主要内容与方法嘿，咱今儿个就来唠唠事前绩效评估这档子事儿。
你说这事前绩效评估重要不？那可太重要啦！就好比你要出门旅行，不得先想好带啥东西、走哪条路嘛！这事前绩效评估的主要内容呢，首先就是目标的明确性。
咱得搞清楚要干啥，目标定得模模糊糊的，那可不行，就像射箭没瞄准靶子，能射中才怪呢！得把目标清清楚楚地摆在那儿，这样大家才有努力的方向呀。
然后呢，是方案的可行性。
你想啊，如果一个方案听起来天花乱坠，可实际操作起来根本行不通，那不就成了纸上谈兵啦？这方案得接地气，得能实实在在地落地实施才行。
还有资源的匹配度。
巧妇难为无米之炊啊，没有足够的人力、物力、财力，再好的计划也得泡汤。
就跟做饭似的，你没食材咋做出美味佳肴呢？再说说方法。
咱可以来个成本效益分析呀，看看投入和产出是不是成正比。
别傻乎乎地投了一大堆钱进去，结果回报少得可怜，那不是亏大啦？还可以搞个风险评估。
这世界上哪有没风险的事儿呀，咱得把可能遇到的问题都想在前头，想好应对措施，不然到时候手忙脚乱的，那不抓瞎啦？再加上个同行对比。
看看别人是咋干的，咱取取经，借鉴借鉴好的经验，少走点弯路不好吗？你说，这事前绩效评估是不是就像给咱的行动上了一道保险？让咱心里有底，做事更稳。
要是不做这个，那不就跟没头苍蝇似的乱撞吗？咱可不能这么干呀！咱得把事情想得周全些，做得漂亮些。
这样，最后的结果才会让咱满意，让大家都竖起大拇指呀！咱可不能马马虎虎地对待事前绩效评估，这可是关系到事情成败的关键呢！大家说是不是这个理儿呀？。
克服绩效考核困境的关键方法
克服绩效考核困境的关键方法在现代组织中，绩效考核是衡量员工工作表现以及对组织目标贡献的重要手段。
然而，许多组织在实施绩效考核时面临着一些困境，如过度关注指标和量化结果、缺乏员工参与和反馈机制等。
为了克服这些困境，以下是一些关键方法值得探讨和应用。
一、确立共同目标和期望在绩效考核中，组织和员工之间的目标应该是共同的。
组织应明确传达对员工的期望，并与员工一起制定目标。
目标的制定应该具有挑战性、可衡量性和可实现性，能够激励员工努力工作并提高绩效。
二、采用多维度评价体系传统的绩效评价往往只关注量化的结果指标，忽视了员工在工作过程中展现的关键能力和行为。
为了全面评价员工的绩效，组织应采用多维度的评价体系。
除了结果指标，还应考虑员工的专业知识、团队合作、创新能力等方面的表现。
三、定期反馈和沟通绩效考核不仅仅是一次性的活动，而应该是一个持续不断的过程。
组织应定期向员工提供反馈，及时指出其工作中的优点和改进方向。
同时，员工也应有机会与主管进行双向沟通，分享对绩效考核的看法和建议，以提升考核的公正性和有效性。
四、建立正向激励机制传统的绩效考核往往侧重于惩罚低绩效员工，而缺乏对优秀员工的激励。
组织应该建立正向激励机制，通过奖励和晋升等方式鼓励员工提高绩效。
激励机制应该与员工的个人发展目标相匹配，从而更好地激发员工的工作动力。
五、培养员工发展意识绩效考核不仅仅是一种对现有绩效的评价，也应该成为促进员工发展的机会。
组织应该加强培训和发展机制，帮助员工提高专业技能和职业素养。
员工也应该主动学习和成长，时刻关注自身的发展需要，并积极与组织合作制定发展计划。
克服绩效考核困境是一个复杂的过程，需要组织和员工共同努力。
通过确立共同目标和期望、采用多维度评价体系、定期反馈和沟通、建立正向激励机制以及培养员工发展意识等关键方法，组织可以更好地应对绩效考核困境，实现员工与组织共同发展的目标。
业绩评估的困境与策略
业绩评估的困境与策略业绩评估是管理者对员工在工作中所取得的成绩进行评估和反馈的过程。
然而，在实际操作中，业绩评估常常面临着一些困境和挑战。
本文将探讨业绩评估的困境，分析造成这些困境的原因，并提出相应的策略来应对这些困境。
首先，业绩评估的困境之一是主观性评估的问题。
由于个人的主观感受和偏好的影响，评估者有可能对员工的表现偏颇，导致评估结果的不客观。
此外，评估者与被评估者之间的关系也可能影响评估结果。
例如，如果评估者与被评估者存在亲密关系或者争执，可能会影响评估的公正性。
面对主观性评估的困境，策略一是建立明确的评估标准和指标。
通过明确的评估标准和指标，能够降低评估的主观性，使评估更加客观公正。
策略二是多角度评估。
通过多个评估者的观察和评估，可以综合各方观点，从而减少主观因素对评估结果的影响。
其次，业绩评估还面临反馈有效性的困境。
一方面，有些评估结果往往只看到员工在短期内的表现，无法全面评估员工的潜力和长期发展。
另一方面，评估结果可能没有得到及时有效的反馈，导致员工无法及时了解自己的优势和不足，无法进行改进。
针对反馈有效性的困境，策略一是建立完善的评估体系。
评估体系应该包括多个评估周期，从而能够全面评估员工的表现和潜力。
同时，需要及时反馈评估结果给员工，并提供具体建议和改进措施。
策略二是鼓励员工参与评估过程。
通过员工自评和互评，能够使员工更好地了解自己的表现和需要改进的地方，增加评估反馈的有效性。
再次，业绩评估还存在对员工的挫败感和压力。
当员工感觉被评估结果不公平或者对自己的表现不满意时，可能会感到挫败和不安，从而影响工作积极性和士气。
面对员工的挫败感和压力，策略一是注重评估结果的公正性和透明性。
评估过程应该公开透明，并采用客观准确的评估标准和方法，以减少员工的不安感和挫败感。
策略二是树立积极的评估文化。
管理者应该充分认可和奖励员工的优秀表现，并提供支持和帮助，激发员工的工作动力和积极性。
最后，业绩评估还面临数据和信息的不足问题。
绩效考核的难题成因及解决办法
绩效考核的难题成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到,目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果.没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题。
具体说来,目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核.二是考核指标的非先进性、静态性.三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。
四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容。
五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。
六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。
七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施。
八是容易形成小集团，反而淘汰了先进.一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。
绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。
在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。
在知识经济时代,智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。
创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。
其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。
在以罚为主的管理体制下,工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。
花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。
严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步.况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”,只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准,而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准，因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险.久而久之,我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人.其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。
就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。
因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的,而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中,所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。
走出绩效考核不达标的困境
走出绩效考核不达标的困境在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的工作。
通过对员工的工作表现进行量化评估，绩效考核可以用来激励和提升员工的工作效率。
然而，绩效考核也存在一些问题，如员工不达标的情况。
本文将探讨如何走出绩效考核不达标的困境，并提出一些解决方案。
一、了解不达标的原因首先，要解决绩效考核不达标的困境，我们需要找出造成这种情况的原因。
可能的原因有很多，例如员工缺乏动力，工作目标不清晰，工作环境不良等等。
只有找到问题的根源，才能对症下药。
二、设定明确的目标和期限在进行绩效考核时，企业应当设定明确的目标和期限。
这样可以帮助员工明确工作的方向和重点，并给予他们一个时间框架，以便他们更好地规划和安排工作。
当员工知道工作目标清晰，期限明确时，他们往往更容易达到绩效要求。
三、提供培训和支持有时，员工不达标的原因是因为他们缺乏相关的知识和技能。
在这种情况下，企业应提供培训和支持，帮助员工提升工作能力。
培训可以包括内部培训、外部培训或者委派员工参加专业的培训课程。
通过提供培训和支持，员工可以更好地适应工作要求，并提高绩效。
四、建立良好的沟通渠道沟通是解决问题的关键。
企业应建立起良好的沟通渠道，允许员工随时向上级汇报工作进展和困难。
这样可以帮助上级了解员工的工作情况，并及时提供指导和支持。
另外，企业也应鼓励员工之间的交流和合作，促进信息共享和团队合作，以提高整个团队的绩效。
五、激励和奖励机制激励和奖励机制可以有效地激发员工的积极性和努力程度。
企业可以根据员工的绩效水平设定相应的奖励，如工资提升、岗位晋升、奖金等等。
这些奖励可以作为员工努力工作的动力，同时也是一种对员工努力的认可和肯定。
通过建立良好的激励和奖励机制，可以有效地推动员工的工作表现。
六、持续监测和反馈绩效考核不仅仅是一次性的评估，而是一个持续的过程。
企业应当定期进行绩效监测和评估，及时发现和解决问题。
同时，企业也应当及时给予员工反馈，包括表扬和批评。
(绩效考核)绩效考核的困境和出路
绩效考核的困境和出路绩效考核是按照壹定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的壹种有效的管理办法。
从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有俩层含义：壹是对人及其工作情况进行评价；二是对人的工作结果，即对人于组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。
从理论上应然的状态见，现代人力资源管理的绩效考核应该是于注重数量的同时更注重工作质量，于注重个人成就的同时更注重团队合作，于注重工作结果的同时更注重工作过程。
可是于现实中，虽然很多组织已制定了完备的绩效考核标准，但主要是停留于事后考核的层次，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，且根据考核结果给予物质或精神的奖励或惩罚。
这样以结果论英雄的绩效考核，见问题是见“点”，它既不见“线”，也不见“面”，存于诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，经常产生绩效考核的结果和过程的严重冲突，使绩效考核背离组织初衷，甚至员工谈之色变。
因此，绩效考核对组织管理来说是壹柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。
目前的绩效考核只是于工作结束后对工作效果进行的评估，属于壹种事后考核，过于注重结果。
虽然，这种事后考核能够评价出工作项目的效果，有助于于今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。
可是，由于效果考核是于考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有于工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发现当前考核中所存于的不足，当然，也就不能根据考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。
因此，现行绩效考核改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核建设中，构建壹种新型绩效考核机制和制度。
业绩评估的困境与策略
业绩评估的困境与策略一直以来，业绩治理中的评估咨询题始终是治理领域的热点话题。
在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变治理观念，建立现代企业治理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源治理变革的首要议题之一。
从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标(KPI)”再到“平稳计分卡(BSC)”，不管业绩治理的世界潮流是在靠近依旧远离评估，而我们则执著地把评估奉为其全然。
但是，实际情形并非尽如人意，“评估”看起来并未给我们的治理者做出投桃报李的回应。
最近一家刚刚做完业绩治理咨询的民营企业战略进展部经理不无感叹地对我讲：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和职员们先找点治理的感受，要做到科学，落到实处，可能还要有一个不短的过程……”逆境１：没有良好的治理基础在一个人力资源治理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩治理的咨询题引发了许多争辩。
原文如下：在集团公司中：1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中要紧的区别在于哪里；5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；7、如何样讲服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就能够的思想）。
？（摘自HR治理世界网站BBS）专门明显，要回答如此的咨询题，通常第一是要拿岗位讲明书来看一下。
尽管笔者不敢断言这位求助者所讲的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。
我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地讲，为这些“人”设定“考核指标”实际上是专门难有令人中意的结果的。
事前绩效评估的基本内容
事前绩效评估的基本内容咱们先来聊聊“事前绩效评估”这件事儿。
这事儿听起来挺高大上的，但实际上就是咱们在干活之前，先给自己定个目标，看看自己能不能达到那个水平。
这就像是咱们去参加一个比赛，得先知道自己能跑多快，才能决定要不要报名参赛一样。
你得明白什么是事前绩效评估。
简单来说，就是咱们在开始做一件事儿之前，先对自己做一个评估。
这个评估可能包括你的技能、知识、经验等等。
这样，我们就可以知道我们能不能做好这件事情，或者我们需要不需要提前准备。
事前绩效评估的好处也不少。
比如说，它可以帮助我们更好地规划我们的时间和资源。
如果我们事先就知道我们能不能完成某项工作，我们就可以更有效地利用我们的时间和资源。
它还可以帮助我们提高我们的工作效率。
因为我们已经知道我们的能力范围，所以我们就可以避免做一些超出我们能力范围的事情，从而提高工作效率。
那么，如何进行事前绩效评估呢？这就需要我们对自己的能力和知识有一个全面的了解。
我们可以问自己一些问题，比如：“我有哪些技能和知识？”“我需要哪些技能和知识来完成这项任务？”“我需要多少时间来完成这项任务？”通过这些问题，我们就可以对自己的能力和知识有一个大致的了解。
然后，我们就可以根据这些信息来设定自己的目标。
比如，如果我们知道我们需要一些特定的技能和知识来完成这项任务，我们就可以设定一些学习的目标，以便在完成任务之前，我们已经具备了完成任务所需的技能和知识。
我们需要定期回顾我们的绩效评估结果。
这样可以帮助我们了解自己的进步，也可以帮助我们发现自己的不足。
通过这种方式，我们可以确保我们在做事情之前，已经做好了充分的准备。
总的来说，事前绩效评估是一项非常重要的工作。
它可以帮助我们发现自己的优势和不足，也可以帮助我们更好地规划我们的工作和生活。
所以，我们应该花一些时间来好好地做一次事前绩效评估，以便我们能够在做事情之前，就已经准备好迎接挑战了。
事前绩效评估原理
事前绩效评估原理今天来聊聊事前绩效评估原理的事儿。
你看啊，就像咱们平常计划出去旅游的时候，是不是得先规划规划？比如说要去哪个地方，去几天，预算是多少。
为什么要做这个规划呀？其实这就有点像事前绩效评估的原理在生活中的体现。
从本质上讲，事前绩效评估就是在事情还没开始做之前，去评估做这件事能带来个啥效果。
像单位或者政府部门要推行一个项目，就好像咱们打算盖一间房子。
事前就得考虑啊，为什么要盖这个房子？可能是家里人变多了，不够住了，这个需求呢就类比于项目的目标，是为了解决某个问题或者满足某种需求。
建房子得买材料，找工人，这都得花钱，这些投入就好比项目里的成本预算。
事前绩效评估就是要看看，按照咱们现在的计划去投入这些资源（钱、人力什么的），最后到底能不能盖出一间满足需求的好房子，值不值得这么干。
就像你不能毫无计划地乱花钱盖房子，结果盖出来又小又不舒服，还花了好多冤枉钱，是吧？说到这里，你可能会问，那怎么才能准确评估呢？这就要说到一些具体的方法了。
一方面要考虑目标的合理性，就好像盖房子的目的要清晰。
另一方面，成本估算也要靠谱。
比如说我不能想着只用10万块钱就盖个大别墅，这明显不现实。
个人理解啊，事前绩效评估也像一场沙盘推演。
就如同下棋前，先在脑子里过一遍可能的走法和结果。
在项目开展前，先分析下投入和产出的关系。
在学习这个原理的过程中，我也有困惑。
有时候很难精确预估所有情况，就像天气会影响盖房子进度一样，项目过程中也可能会出现一些意外情况啊。
这就提醒我们在进行事前绩效评估的时候，要尽可能把各种因素考虑周全，但也要承认一定的不确定性。
实际应用案例也很多。
比如说政府计划修一条路，事前就要评估这条路的修建对交通压力的缓解作用，会给周边居民、商业带来什么影响，投入的资金、人力和时间是不是合理的。
注意事项呢，就是别太乐观或者太悲观地预估。
过于乐观可能导致资源配置不足，过于悲观可能直接导致项目搁置。
事前绩效评估原理其实就是要求我们在行动之前，尽可能理性地、全面地分析可能的收益和成本，让每一个决策和项目行动都更靠谱、更有价值。
事前绩效评估的主要方法
事前绩效评估的主要方法我在工作中可是没少和绩效评估打交道呢。
有一次，我和同事老张聊天，他就问我：“你说这事前绩效评估啊，到底该咋整呢？有啥方法呀？”我就跟他说：“老张啊，我觉得目标管理法就挺重要的。
我每次做项目前，就先给自己定个明确的目标，就像我心里有个灯塔似的。
比如说要提高某个产品的市场占有率，那这个就是目标。
我得不断在心里衡量，我做的这些事儿，能不能让我朝着这个目标靠近。
这就好比我在海上朝着灯塔航行，要是偏离了，我心里就会很慌，得赶紧调整方向。
”老张听得挺认真，又问：“就这一种方法啊？”我笑了笑说：“那哪能呢。
成本效益分析法也很关键。
我得在心里盘算着投入和产出啊。
就像我自己做个小生意，我投入了这么多钱，我得想着能赚回来多少。
我会在心里列出个小账本，成本是多少，可能的收益是多少。
要是我觉得成本太高，收益不咋地，那这个事儿可能就不太值得做。
这就像是我自己的小算盘，噼里啪啦地算着呢。
”“还有啊，老张，比较法也很有用。
我常常会把我要做的这个事儿，和之前做过的类似的事儿做比较。
我心里就会想啊，之前那个项目这么做效果挺好的，那这个项目能不能也这么做呢？或者之前有啥问题，这次我得避免。
这就像是我在自己的记忆里翻找经验，然后告诉自己该怎么做。
”老张点点头说：“听你这么一说，还真是这么回事儿呢。
”我继续说道：“还有公众评判法呢。
这就像是我得听听周围人的意见。
我心里会想，我做的这个事儿，大家会怎么看呢？就像我要做个社区活动，我就得考虑居民们会不会喜欢，会不会参与。
我会在心里模拟大家的反应，要是大家都不感兴趣，那我就得重新规划了。
”我在这些年的工作中，就是靠着这些方法来做事前绩效评估的，虽然过程中也会纠结，也会犹豫，但是只要按照这些思路来，心里就会踏实很多。
事前绩效评估的方法
事前绩效评估的方法我在工作中经常要面对绩效评估的事儿，今天就和你唠唠事前绩效评估的方法。
朋友问我：“这事前绩效评估到底有啥用啊？”我心里就想啊，这用处可大了去了。
我就对他说：“你想啊，如果一个项目开始前不评估下绩效，就像你出门旅行不看天气一样盲目。
”我一般会先去仔细研究项目的目标。
我会跟项目负责人说：“你得把目标给我说得清清楚楚的，就像给我指一条明路一样。
”我在心里盘算着，如果目标都是模糊的，那这绩效就没法好好评估了。
我得知道这个项目最终要达成什么样的成果，是要提高多少销售额，还是要拓展多少新客户之类的。
接着我会去看资源。
我跟财务部门的人聊天时就说：“你们可不能瞒着我，得把能投入到这个项目的资源都告诉我。
”我在想啊，资源就像打仗的粮草一样重要。
要是资源不足，那项目的绩效肯定会大打折扣。
比如说人力不足，可能项目进度就会慢；资金不足，可能有些关键环节就得缩水。
风险也是我关注的重点。
我跟团队成员说：“咱们都把心里担忧的风险说出来，别藏着掖着。
”我自己心里也在琢磨，要是有技术风险没考虑到，可能项目到一半就进行不下去了；要是市场风险没预估好，可能做出来的产品就没人要。
我还特别重视过往的经验。
我会跟老员工说：“你们经历得多，之前类似项目的情况都跟我讲讲。
”我心里觉得，过去的经验就像一本指南，能让我们少走很多弯路。
要是之前有类似项目的成功经验，那我们就可以借鉴，要是有失败的教训，那就得避免再犯。
在评估方法上，我不会只看那些数据和报告。
我对相关人员说：“你们别光给我整那些书面的东西，得跟我实实在在地说说情况。
”我觉得跟实际参与项目的人深入交谈能发现很多报告里没有的东西。
有时候他们的一个小建议或者小担忧，可能就会对整个绩效评估产生很大的影响。
通过这些方法，我就能在项目开始之前对它的绩效有一个比较靠谱的评估了，这样也能让项目更好地开展下去。
绩效考核七大困惑及突破
绩效考核七大困惑及突破作者：李秋华来源：《人力资源管理》2009年第04期企业良好的绩效考核能激发每位职工的工作热情和创新精神，推动职工能力的发展，形成一支高效率的工作团队，同时，企业也会从中受益良多。
但是从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。
这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。
问题究竟出在哪里？企业绩效考核存在的七大困惑1.需不需要绩效考核。
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2.绩效考核关注个人绩效。
从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效，还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。
另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3.把绩效考核当成填表游戏。
应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。
但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。
职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”；职工对自己的主管进行绩效考评时，害怕得罪自己的顶头上司，将来遭到报复，往往不实事求是地打高分。
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困境破局
—多位专家谈事前绩效评估Problem Solve d
文/本刊记者朱静
北京市事前绩效评估工作已经走过4年，可以说带动了两种方向：预算科学化和预算透明化。
北京市财政局在预算绩效的这条路上从未停止探索，也一直在不断的突破。
那么事前评估工作当前处于什么状态，下一步的破局之路又在哪里？记者采访了北京市人大代表卫爱民，北京市政协委员朱钢，评估组专家貟晓哲，请他们谈谈各自的看法。
◎北京市人大代表卫爱民
北京市财政局事前评估工作开了个好头，连续做了4年，确实取得了很好的进展。
第一个进展是提高整个政府的预算能力和预算水平，启迪政府各个预算部门的财政预算意识。
以前大家认为预算就是编个数，简单走个程序，但是现在大家都重视起这项工作，使得预算工作更加理性，对具体的每一个项目进行必要的基本论证。
这也是事前评估最重要的一点；第二个进展就是将这个工作制度化，每年选择一些具有代表性的项目来交给第三方评估机构，而且邀请人大代表和政协委员都参加。
这种制度化的做法对推动北京市财政预算管理的水平有很大好处；第三个进展就是确实产生了很好的成效，合理的项目就要支持，不合理的项目就要否定。
在评估过程中
发挥出自己应有的一些作用，比如有一些不
符合财政预算公共支出方向的项目，就会被否掉。
不过事前评估工作还有很大的提升空间，比如预算部门提供的资料都很原始
化，基础性的资料缺乏，没有准确的数据我们怎么论证呢？另外就目前看，事前绩效评估所占的数量还很小，只占到整个预算的3%，盘子偏小。
事前评估是整个财政预算的一个环节，要把预算做好，就是要加大事前评估的力度，面要扩，量要加大，评估时间还要加长。
◎北京市政协委员朱钢
事前评估工作较大地提高了财政资金的使用效率，促使预算部门重视起公共财政预算工作，加强公共财政使用的方向性和正确性，加强预算的合理性和科学性。
评估工作就是促使预算单位更好的加强预算管理，让资金投资更为合理，让纳税人的钱花在刀刃上。
事前评估与事后评价相比，事前评估工作能够更大的减少投资失误，让项目做得更合理，更科学，可以防止资金损失。
在国外，事前评估工作非常重要，要经过很长时间的议会讨论。
虽然目前我们的事前评估工作相对简单一些，而且还会受到其他因素的影响，但是在中国能够开展这项工作已经是一个进步了。
很多事情不可能一下子做到位，我们已经往前走了，已经看到了进步。
◎评估组专家貟晓哲
北京市财政局事前绩效评估工作是在前期试点开展事后绩效评价试点工作经验的基础上，结合公共财政预算绩效管理理论研讨，分析北京社会公共事业发展需求
和财政预算管理面临的新问题、新需求的背景下，按照国家财政部相关要求和指导意见，从新增项目入手，先易后难，先小后大，逐步扩面。
我从2011年开始至今已经参与了四年相关工作。
四年来亲历了北京市财政局事前绩效评估工作的边实践边研讨。
按照北京市财政局的要求，专家要全程参与，包括入户调研、方案设计、现场勘查、质询评估等环节，同时财政局要求专家及时从技术角度总结每个项目基于既有评估准则的适用性特点，及时反馈到财政局。
在每一年度的评估前、评估中和评估后，参与当年评估工作的专家还要一起集中研讨，就当年评估工作中发现的技术性问题进行梳理、分析，提出评估工作准则中、评估流程、评估方法、评估报告撰写等方面的修改意见。
虽然如此，但是作为参与专家，我亲历了事前绩效评估工作推进的艰难历程。
刚开始时预算申报单位、评估机构等都不是很明白事前绩效评估的目的、具体工作重点，不明白事前绩效评估和预算评审的区别；后来通过不断的辅导才明白了要把项目需求调查确认、绩效目标指标设置、合法合规的资金投入支出方式设计、事后成果的可持续应用等作为重点，也正是在此背景下北京市2014年出台了“事前绩效评估实施细
则”。
总的来说，通过几年的试点，现在北
京市事前绩效评估工作已经有了“章程”，有了专业队伍，也有了申报单位自发性需求，因此，我相信北京市公共财政支出事前绩效评估工作会越来越有成效。
财道|监管新效
FINANCE STRATEGY
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