企业战略资源与能力分析
企业经营资源分类与战略能力分析(ppt 27页)
分析企业产品线的系列结构（宽度）和同 一系列的规格结构（深度），找出优势产品和 重点产品，一般采用市场增长率——相对市场 占有率矩阵分析（第八章）
⑵ 销售活动能力分析
分析优势产品和劣势产品在销售组织、 渠道、业绩和促销等方面存在问题及原 因、优势 及劣势 。
⑶ 新产品开发能力分析
⑵ 企业经营资源的分类
企业经营资源按物质形态划分为有形资源 和无形资源。
有形资源又可进一步划分为人力资源、财 务资源、物质资源、组织资源。
无形资源又可进一步划分为技术资源、商 誉等。
3、企业经营资源是企业竞争优势的 根本源泉
围绕企业战略目标，对企业经营资源 进行有效组合，开展创造价值的活动,支 持、提供、创造企业的战略能力，形成 高效益的产业结构和竞争优势，保证企 业获得最大限度的利润以及左右企业的 成长和未来命运（效率）。（见教材P58 图3-1）
2、价值链分析
价值链分析的重点在于价值活动分析。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价 值活动与企业战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成了一个简明而清晰的框架。
价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争 优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的 技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化 等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心， 以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战 略行动管理为内容。
反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场 地位、收益性、成长性、竞争性和结结构性。
① 产品市场地位分析
分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度， 更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。
② 产品收益性分析
产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确 立以高效益为中心的产品组合。
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
4企业战略资源与能力分析
（二）分析资源的利用情况 分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源 投入的比率来进行。 分析资源利用情况还可以运用比较法 。 （三）分析资源的应变力 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境 发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别 是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源 的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源 基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放 在那些对环境变化特别敏感的资源上。
主要特征 关键指标 ①固定资产的变现价值 ②资本设备寿命 ③厂房规模 ④厂房与设备的灵活性 ①权益负债率 ②净现金流量与资本支出 的比值 ③贷款利率 ①专利数量与价值 ②来自专利许可的收益 ③研发人员占总人员的百 分比 ①品牌识别 ②与竞争品牌的差距 ③顾客的重复购买率 ④企业绩效水平与可持续 能力 ⑤产品质量的检测能力
图4-1 企业资源的可持续性的层次
二、企业战略资源的特征战略资源的基本特征是：价值源自、稀缺性、异质性和 不可完全转移性。
（一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以 提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本 或增加收益，那么这种资源就具有价值。
（二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的 增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重 要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在 产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。
资源的等效性替代主要有两种方式： 其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替 代”。 其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般 称之为“异质替代”。 资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护 企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限 制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之 为“事后竞争限制”。
企业战略管理--第三章 企业资源与战略能力分析
概念名称解释企业核心能力一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
价值链波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
基本活动指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
SPACE分析为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
第三章 企业战略资源与能力分析
二,价值活动的构成 (一)主体活动 生产经营的实质性活动 1,原材料供应 2,生产加工 , , 3,成品储运 4,市场营销 , , 5,售后服务 , (二)支持活动 1,采购管理 , 2,技术开发 , 3,人力资源管理 , 4,企业的基础管理 ,
企业的价值链 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采 购 原 材 料 供 应 生 产 加 工 成 品 储 运 市 场 营 销 售 后 服 务
外部机会 o
扭转型战略 内部劣势 w 防御性战略 2 3
增长型战略 1 4 多元化战略 一体化战略 s 内部优势
t 外部威胁
�
第四节 外部环境与内部条件的综合分析
一,SWOT分析法 分析法 二,战略因素分析 1,外部因素评价矩阵 , 1)列出在外部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予权重 ) 3)评分 ) 4)求每个因素的加权分数 ) 5)求企业的总加权分数 )
2,内部因素评价矩阵 , 1)列出在内部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予 5)求企业的总加权分数 ) 三,战略分析
核心竞争力的动态解构
最终产品
核心产品
合成为核心竞争力 的三项基本能力: 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力
核心技术
基础技术
吸收能力
核心能力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品 核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力的难以模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的 基础,关键在于其难以被竞争对手模仿.这 种难以模仿性主要来自于: ——定位的难以模仿性; ——资源的难以模仿性; ——组合的难以模仿性.
价值链管理的发展趋势 : 1.价值链管理的分解与整合 价值链管理的分解与整合 2.价值链管理的虚拟化 价值链管理的虚拟化 3.价值链管理的供给链管理化趋势 价值链管理的供给链管理化趋势
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
企业资源与战略能力分析
2021/7/10
同济大学经济与管理学
2．行业比较
• 明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对 地位；
• 应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行 行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。
3．最佳业务分析 • 对最佳业务进行分析
—建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准； • 可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润
—在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是 时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明 星和问题类业务很需要这些资源；
• 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能 会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可 提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品 或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
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同济大学经济与管理学
2021/7/10
同济大学经济与管理学
• 支持性活动 —采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）；
—技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方 面）；
—人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）；
—公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等 体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；
率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务 相联的重要价值活动。
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【资源均衡状况评估】
• 从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。 1．组合分析（Portfolio analysis）
——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 • 产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析
第三讲企业资源和能力分析模板
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
公司的资源与能力分析
人力资源
人力资源是公司最重要的资源，包括员工的知识、技能、经验等。
员工的素质和能力决定了公司的创新能力、执行能力和服务质量，是公司长期发展的关键因素。
详细描述
总结词
财务资源
财务资源是公司运营的保障，包括现金、银行存款、应收账款等。
总结词
充足的财务资源可以支持公司的日常运营和扩张计划，提高公司的偿债能力和融资能力。
生产能力
公司拥有先进的生产线和设备，具备高效的生产能力。
公司采用先进的生产工艺和技术，确保产品质量和性能。
公司通过精细化管理，有效控制生产成本，提高盈利能力。
营销能力
市场拓展能力 公司具备强大的市场拓展能力，能够快速占领市场份额。 品牌建设 公司注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。 销售渠道 公司建立了完善的销售渠道，确保产品快速流通到市场。
资源利用效率分析
人力资源 物力资源 财务资源 信息与知识资源 评估员工技能、经验和效率，确保公司人力资源得到有效利用。 分析公司设备、设施和技术的使用情况，提高资源利用效率。 合理配置资金，降低成本，提高盈利能力。 建立有效的信息管理系统，促进知识共享和传播。
资源与能力的发展趋势分析
关注员工培训和职业发展，提升员工技能和素质。 关注技术更新和设备升级，提高生产效率和产品质量。 关注市场变化和金融环境，制定合理的财务策略。 加强信息收集、整理和利用，提高公司创新能力。 人力资源 物力资源 财务资源 信息与知识资源
管理能力
公司具备战略规划能力，能够制定科学合理的发展战略。 战略规划能力 公司拥有高效的组织协调机制，确保各部门之间的顺畅沟通与协作。 组织协调能力 公司重视人才培养和引进，建立完善的人力资源管理体系。 人力资源管理
公司战略资源与能力分析
（四）核心能力的成功模式 2、本田模式 3、英特尔模式 4、微软模式
英特尔公司的人才机制
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第五节 确认关键问题
【自检】试做以下连线题，看看你是否了解以下企业的核心竞争力。
1．佳能模式
Ａ．创新思维、广纳才俊
2．本田模式
Ｂ．制定行业标准
3．英特尔模式
Ｃ．拓展核心技术专长、发展核心技术产品
第三章 资源与能力分析
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1
讨论
公司如何在不断变化的市场环境中 保持竞争优势？请说出你的分析思路。
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2
思路一：
利益 攸关者
过程
资源
组织
高绩效业务模型
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3
思路二：
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4
本章结构框架
资源评估
价值链分析
比较研究
均衡状况
确认关键问题
了解战略能力
资源与能精力选分pp析t 框架
基础活动
基本精价选值pp链t
8
第二节 价值链分析
供 应 商
价 值 链
组织 的
渠 道
买 方
价值 链
价 值
价 值
链
链
价值系统
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9
专论：价值链管理
（一）传统意义上的价值链 （二）虚拟价值链 （三）电子商务的影响 （四）从价值链到价值网
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案例：从价值链角度看海尔的国际化战略
❖名牌战略－多元化战略－国际化战略 ❖价值链的关键战略环节－－市场营销、服务
少量＋/－现金流
场
增
10
长
率 低
￥ 现金牛类
大量＋现金流
企业战略管理第三章 企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源和战略能力分析概述☐企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。
☐企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。
(不求拥有）☐能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。
☐核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
（带来竞争优势那部分）一、企业资源分析（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析）☐有形资源：可见的、可量化的资产●实物资源●人力资源●财务资源：自有资金和融资能力●组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统☐无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。
●技术资源：专利、专有技术、商标、版权等●商誉：客户声誉、品牌、企业形象等☐资源评估时的注意点：●资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外的资源，关键是可得）●虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断●注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）(二)资源使用与控制分析☐资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。
☐根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：●纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。
（环比与同比）●横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。
●与产业成功关键要素比较。
(三)资源应变力分析☐资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。
（多变环境下，强调应变能力，新能源行业）☐分析包括四个方面：●确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素●分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源●分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性●提出针对这些不确定性因素的行动方案(四)资源平衡分析☐资源平衡分析的两种观点P72☐对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存）☐对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才）☐资源平衡分析的4个方面1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）2、现金平衡分析（防止资金链断裂）3、高级管理者资源平衡分析4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势☐资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。
企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。
但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。
也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。
即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。
企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。
进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。
成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。
但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。
虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。
第四章企业战略资源与能力分析(企业战略管理-河南农业
技术
业秘密）形式拥有的技术储备和 ②来自专利许可的收益
专业知识与方法
③研发人员占总人员的百
②创新资源：研究设备、科技人 分比
无
员
形 资 源
商誉
①通过商标所有权、与顾客的关 系而建立的顾客信誉 ②企业因产品服务质量、可靠性 而享有的盛誊 ③企业在供应商、金融机构、政 府、员工、合作伙伴和社会中的 声誉
3．评估未来战略期内环境变化以及 企业核心能力、竞争优势的发展 目标，企业有形资源的缺口有多 大，如何进行先期投入。
（二）无形资源
无形资源是指那些根植于企业历史、 长期积累下来的、不容易辨识和量化的 无形资产。如企业的创新能力、产品和 服务的声誉、专利、版权、商标、专有 知识、商业机密等均属无形资源。
三、企业战略资源分析过程
资源分析可遵从以下步骤： （一）分析现有资源 分析中既包括对有形资源的分析，也包
括对无形资源的分析。经过分析，列 出企业目前拥有和可能获得的资源清 单。
资源清单包括以下内容： 1．管理者和管理组织资源。 2．企业员工资源。 3．市场和营销资源。 4．财务资源。 5．生产资源。 6．设备和设施资源。 7．组织资源。 8．企业形象资源 。
功能分类法”主要是根据每个企业生 产经营过程中所必需的各项功能或职能 来分析其能力状况。表4－2说明了使用 这种方法分析企业能力的基本模式。
“价值链”的分析方法是根据企业活 动的连续过程来分析企业的能力的。
表4－2 企业能力的功能类分类
功能领域
公司管理
管理信息系统 研究与开发 生产制造 市场营销 配货
公司名称
核心能力
出处
1.索尼
微型化技术
2.3M
黏合剂、基质、涂复、先进材料研制
企业资源与能力分析——企业资源分析
企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息。
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⑤员工流失率
资料来源：Robert M.Grant(1998)，胡挺、张海峰等译，公司战略管理，略作修改
在评估企业有形资源的战略价值时， 应该注意以下三个问题：
1．是否有机会可以更经济地使用 企业的有形资源，即用更少的资源去 完成相同的事业；或用同等规模的资 源去完成更大的事业。
2．是否可能使现有的有形资源在具 有更高利润的地方被利用。例如 通过资源重组和开发或与他人建 立战略联盟，甚至将部分有形资 源出售以提高企业资产利润率。
资源的等效性替代主要有两种方式： 其一，类似资源的替代，一般称
之为“相似替代”。 其二，显著不同的资源可能会相
互替代，一般称之为“异质替代”。 资源的异质性在市场竞争中能够
成为一种保护企业经济租金或超额利 润的市场力量即“竞争限制”，它在 企业占有资源之后发挥作用，所以称 之为“事后竞争限制”。
（四）不可完全转移性 资源的不可完全转移性主要来源 于要素或资源市场的不完全竞争性。 要素市场的不完全性来自于多种 因素，它们可以被归结为四个方而： 地理性固定、不完全信息、专用性、 组织能力的附着性。
技术
业秘密）形式拥有的技术储备和 ②来自专利许可的收益
专业知识与方法
③研发人员占总人员的百
②创新资源：研究设备、科技人 分比
无
员
形 资 源
商誉
①通过商标所有权、与顾客的关 系而建立的顾客信誉 ②企业因产品服务质量、可靠性 而享有的盛誊 ③企业在供应商、金融机构、政 府、员工、合作伙伴和社会中的 声誉
无形资源可归为两大类：技术资源和 商誉资源 。
与有形资源相比，无形资源则更具潜 力。
（三）人力资源
一个企业最重要的资源是人力资源。 人力资源主要是指企业成员向企业 提供的技能、知识以及推理和决策能 力，我们通常把这些能力称为人力资 本。
美国Amoco石油公司衡量员工的技能、知 识、态度和行为时，强调标难：
三、企业战略资源分析过程
资源分析可遵从以下步骤： （一）分析现有资源 分析中既包括对有形资源的分析，也包
括对无形资源的分析。经过分析，列 出企业目前拥有和可能获得的资源清 单。
资源清单包括以下内容： 1．管理者和管理组织资源。 2．企业员工资源。 3．市场和营销资源。 4．财务资源。 5．生产资源。 6．设备和设施资源。 7．组织资源。 8．企业形象资源 。
企业资源的不可完全模仿性主要基于 市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为 两类：其一是有形障碍，包括法律或政策 限制、获取投入要素的优越途径、赢得消 费者的优越途径、市场容量和规模经济等； 其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径 依赖性和社会复杂性。
2．不可等效替代性 不可等效替代性是指战略资源不能被既 不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资 源所等效替代。
强
弱
长周期的资源： ·专利品牌 ·强烈的保护屏障
标准周期的资源： ·大规模的标准化生产 ·达到有效生产的过程
短周期的资源： ·容易被模仿的技术 ·一定的市场知名度
图4-1 企业资源的可持续性的层次
二、企业战略资源的特征
战略资源的基本特征是：价值性、稀缺 性、异质性和不可完全转移性。
（一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值， 同时可以提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能 够减少成本或增加收益，那么这种资源就 具有价值。
①品牌识别 ②与竞争品牌的差距 ③顾客的重复购买率 ④企业绩效水平与可持续 能力 ⑤产品质量的检测能力
①员工在教育、技术与职业
方面的合格证
人 力 资 源
①员工培训与员工专业知识 ②员工对环境和变化的适应性 ③员工的投入与忠诚
②相对于同行业的失业赔 偿水平 ③员工的生产率与工作生 活质量
④关于劳动争端的记录
第四章 企业战略资源与能力分析
本章主要内容： 第一节 企业战略资源分析 第二节 企业战略能力分析
第一节 企业战略资源分析
一、企业资源的分类 企业资源分为有形资源、无形资源与人力
资源三类。(参见P87：表4-1) （一）有形资源 有形资源主要是指企业的固定资产和金融
资产。固定资产主要包括企业的厂房、 土地、机器设备等资产；金融资产主要 指企业的筹资和借款。
表 4－1 企业资源的分类与评估
资源类别
主要特征
关键指标
①厂房、设备的大小与位置
①固定资产的变现价值
有 形
固定资产
②土地、建筑物及其替代用途 ③原材料储备
②资本设备寿命 ③厂房规模 ④厂房与设备的灵活性
资
①权益负债率
源
①现金
②净现金流量与资本支出
金融资产 ②可运作资本(融资渠道)
的比值
③贷款利率
①以专有技术（专利、版权、商 ①专利数量与价值
（二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀 缺性资源的增长而强化，然而，我们也 不能忽视普遍性资源的重要性或效能。 相反，那些有价值的普遍性资源能够在 产业内创造“竞争优势”，从而维持企 业的生存。
(三)异质性 企业战略资源的异质性具体表现为 两种性质，即不可完全模仿性和不可等 效替代性。 1．不可完全模仿性 创造竞争优势的企业资源必须具有不 可完全模仿性。不可完全模仿性是资源 价值创造的核心，因为它能够限制市场 竞争。
（二）分析资源的利用情况 分析资源利用情况，原则上是运用产
出与资源投入的比率来进行。分析资源 利用情况还可以运用比较法 。 （三）分析资源的应变力
3．评估未来战略期内环境变化以及 企业核心能力、竞争优势的发展 目标，企业有形资源的缺口有多 大，如何进行先期投入。
（二）无形资源
无形资源是指那些根植于企业历史、 长期积累下来的、不容易辨识和量化的 无形资产。如企业的创新能力、产品和 服务的声誉、专利、版权、商标、专有 知识、商业机密等均属无形资源。
1．达成目标。例如：企业财务目标的达 成，各项工作的改善，战略步骤的实施和 风险的承担等。
2．解决问题。例如：信息的收集、评估 和判断能力的培养，以系统的观点来解决 问题。
3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟 通、组织整体的灵活性和员工的信心。
4．团队工作。例如：能否面向未来发展 团队使命感。
根据其维持竞争优势可持续性的不同来 划分，企业资源可分为短周期的资源、标 准周期的资源和长周期的资源(图4—1) 。