从个人到团队

一、团队的本质

团队就是由少数具有互补技能、意愿，为了共同的目标，相互依赖、相互承担责任的人们组成的具有共同规范的群体。

佛经说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”事实上，从来没有任何入能独自拥有集体的智慧。

惠普(HP)创始人大卫·帕卡德指出：“一群人走到一起，组成了我们称之为公司的团队(TEAMWORK)，这样，他们就可以共同获得个人无法获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。”

沃尔玛(WALL-MART)认为，公司的每一位成员就像墙上的一块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆。这争是团队精神。

二、生存靠团队

许多人东山再起，靠的是有一支患难与共、风雨同舟的团队。史玉柱兵败“巨人”到“脑白金”横空出世；牛根生出走“伊利”到“蒙牛”强势崛起；三一重工从“名不见经传”到“金榜题名”，无不得益于优秀的团队。微软中国研究院院长李开复博士指出，微软中国公司在美国以特殊的团队精神著称，像Windows2000的研发，有超过3000名研发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程很难完成。

团队使个人强大(后盾)；团队使个人自信(人多)；团队使人尽其才(互补)；团队使人进步更快(分享)；团队使人有激情(共勉)。

团队可以快速地组合、重组、解散。任何一个群体都是由若干个体组成的，整体等于部分之和，也就是我们通常所说的“1+1=2”。组建团队，我们的目标是使整体大于部分之和。发挥优势，取长补短：l+1>2；相安无事，彬彬有礼：1+1=2；貌合神离，问题成堆：0<1+l<2；双方斗气，躺倒不干：1+1=0；矛盾激化，互相拆台：1+l<0。

摩托罗拉组建团队时特别强调：(1)重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目；(2)团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要；(3)团队向高层经理做演示；

(4)团队拥有的办公设备；(5)鼓励、奖励与交际，是团队的润滑剂。

二十世纪六、七十年代，日本经济飞速发展，其奥妙之一就是团队方式。表现为：(1)鼓励集体主义精神，反对个人英雄主义，强调整体效率；(2)对员工甚至包括最基层员工的人性化管理，感受到团队的温暖和力量；(3)个人服从团队，摆正个人与团队的关系，强调企业横向、纵向有效沟通，联络感情。

团队管理与传统部门管理的比较

麦肯锡的团队精神团队精神是指一群人所共有的中心思想和心理状态。要保持员工高昂的土气，必须做到：把握团队的温度；掌握稳定的过程；让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情；尊重善待你的团队同事；把你的队员当作朋友；当日子不好过时不屈不挠地坚持下去。具体描述如下表。

团队精神

乐群敬业；(4)目标一致，群策群力，成果共享；(5)人际和谐，沟通无障碍；（6）勇于负责；(7)尊重员工人格，帮助员工成长；(8)员工忠诚于企业；(9)团队的酬劳：鼓励、奖励、交际。

团队精神缺失

19世纪90年代，法国有位农业工程师做过一个实验。他指导农学院学生用力拉一根连接在测力机上的绳子，以检测拉力的大小。当学生单独拉绳子时，平均每个学生可以拉85KG重，接着，将学生分成7人一组，并要求他们使劲拉。每一组平均拉力是450KG，平均每位学生是64KG，相当干个人单独拉绳时的75％。很显然，惰性导致一些人有投机倾向，喜欢搭便车，出工不出力。而要准确衡量每一个人的实际付出又不太容易(团队生产理论)。所以会出现“一个人是一条龙”，“两个人是一条虫”的奇怪现象。团队精神缺失的原因可能在于：团队的结构与组织的等级制度互不相容；缺乏上级管理部门的明确支持和帮助；过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的沟通与交流；团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行为承担责任；团队成员过多，缺乏大团队所需的牢固结构；团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程；团队成员感到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管人员有抵触情绪；组织没能使团队的努力产生积极的意义；团队成员没有得到足够的训练。

对于团队精神的缺失，可从以下方面寻求改良：寻找团队成员积极的品质；相信并寄希望于其他队员；时常检查自己的缺点；想办法让队员理解和支持你。保持足够的谦虚。

管理的三大法宝：尊重人性；换位思考；利益共享。

人生中最幸福的就是身体健康