不确定性条件下的决策

所有现金流的净现值 所有现金流的内部收益率 与净现值一样但无初始投资
描述: 变量名:
对输出值的简单描述。使用风险探测来标注敏感度和其他图 表，包括单位（如，$/百万） 目标价值的变量名
取值:
目标价值的取值
34
战略模块
输出总结 战略 清晰地定义不同的决策方案
输入变量
计算区 经济计量 财务报表/价值衡量 总结/排除故障
参变量
2
年
3
4
油价 (第1年) = 12 油价 (第2年) = 14 油价 (第3年) = 16 油价 (第4年) = 18
41
油价 (第1年) = 12 增长 = 2 油价 (年) = 油价 (第1年) + (当年–第1年) x 增长
• 第二层
岔路型：Alternate Futures
• 第三层
范围型：A Range of Futures
• 第四层
绝对不确定型：True Ambiguity
14
直线型的不确定性相对简单，容易“看清”未来
特征：
直线型的不确定性往往不直接关系到战略性决策， 只要形成相对准确的预测，就足以在其基础上制 定战略
• • • •
在顶端 将所有的函数值放在一个易于找到的地方 在其他地方进行参数计算 允许在不用滚屏的情况下进行简单的“如果-那么 ”的测试
输入变量
计算区
价值衡量
总结/排除故障
33
价值计算
输出表
描述 NPV to ECG ($ Millions) IRR to ECG (%) PV to ECG ($ Millions) 变量名 ecgNPV ecgIRR ecgPV 取值 32.8 26.3 42.8 备注
100% 100% 100% 100% 100% 100% 83% 67% 50% 50%
价格
总收入
$000
$M
3.2
0
3.1
0
3.0
1.1
3.0
2.2
2.9
3.3
2.8
4.4
2.7
4.6
2.7
4.4
2.6
3.3
2.5
3.3
40
使用“参变量”而非直接代入数字来描述变量间的关系
直接代入数字
25 油价 ($/bbl) 15 10 5 0 1 2 年 3 4 20 25 20 油价 ($/bbl) 15 10 5 0 1
分析工具：
• 必须通过定性分析，系统地对已知和可知情况进行分 类，形成一些可能的或大概的结果； • 通常情况下，至少能够了解到决定市场未来走向的一 些因素，根据这些因素能够跟踪市场的演变过程，并 且在新的信息出现时，及时调整自己的战略。
18
如果你是第四个人，想要抓住兔子就必须想办法了解情况更多 信息
27
模型建立者的信条
保持对手头决策的专注 从小的和简单的开始
– 将细节加在有关的因素上
– 排除不相关的细节
循序渐进地建立模型 运用模型提供见解，而不只是答案
28
议程
简介 模型布局 从影响图到模型
29
这些是建立模型的基本原则：

使用组织良好的模块化设计 以一种逻辑性的讲故事的方式来组织每部分 将输入与计算分开 所有变量都使用变量名 参数化模型（参变量和哑元）


不要在计算中直接代入数字
保持同一时间序列模型布局中公式的一致性
30
决策模型的布局
战略
输入
计算区 价值衡量
总结/排除故障
31
组织要有顺序，自上而下，尽量减少复杂的相互关联
输入
输入
计算
计算
损益表
损益表
总结
总结
这个习惯能使你事半功倍，避免得出错误结论
32
输出部分包括所有重要的价值标准
输出总结
战略
未来有多种可能性
4
传统的战略方法运用一些强大的分析工具给出对未来前景的预测
根据分析，未来的发展方向 是……，因此我们应该采 取……
Market Overview
100%
Sales XXMM
Growth Share
10
Industry Historic and Future Trends
10
Market Share Over Time
分析工具：
传统的分析工具，如市场研究、竞争对手成本和 能力分析、价值链分析、五力分析分析、趋势预 测等
15
岔路型的不确定性勾勒出未来可能的不同情形
1 2 3
特征：
未来可以被描述为几种具体的前景预测之一，分析无 法说明最后会发生哪种结果，但能够确定有哪几种可 能的结果，最佳战略是根据最终结果而制定的
知道兔子在哪座山上
知道兔子在哪排树下
找到兔子在个洞里！
19
处理不确定性问题的原则是化繁为简，忽略某些不重要的问题
绝对不确定型：通过讨论交流，来确定大概的范围，使其 转化为范围型
D
C
范围型：分析范围内主要影响因素的百分比，使其转 化为岔路型
B
岔路型：分析不确定因素的几个方向，针对方向确定几 种不同的方案，以备选择
分析工具：
• 根据对不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的 前景分析； • 不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型； • 考虑各种备选结果的相对可能性； • 在传统的分析框架内评估各备选战略的可能结果、风 险和回报。
16
范围型的不确定性描绘出未来可能出现结果的范围
特征：
未来是分布在一定的范围内的，没有具体的单一性前 景预测。如果结果改变了，战略的部分或全部要素也 会随之改变。确定范围两端事件的前景预测相对较容 易，但很难为具体的决策提供实质性参考。
描述: 变量名: 取值: 选项:
决策变量的简单描述 给定决策变量的变量名 决策变量的取值 该决策应考虑的选项
36
输入部分应包括所有的输入参数。
输出总结 • 决策 输入变量 • • • 包括常数和不确定性变量 （低，基，高） 基于战略的不确定性 使用斜体字来标示已计算过的输入值 逻辑顺序部分要有组织性
10
Industry Historic and Future Trends
8
8
8
6
6
Competitor B
6
4
4
Competitor A
4
2
2
2
0 1995
0 1990 1991 1992 1993
1996
1997
1998
1999
2000
0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
5
但各种不确定性因素往往交织在一起，使决策者无从下手
经济计量
财务报表/价值衡量
总结/排除故障
39
计算部分
单位 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 收入—日本 销售量 市场规模 潜在市场 市场渗透 可能的市场 市场份额 销售总量 000s % 000s % 000s 8.0 0% 0 0 8.2 0% 0 0 8.5 4% 0.4 0.7 8.7 8% 0.7 0.7 9.0 1.1 1.1 9.3 1.5 1.5 9.6 2.0 1.7 9.8 2.5 1.6 10.1 2.5 1.3 10.4 2.6 1.3 13% 17% 21% 25% 25% 25%
A 1 2 3 4 5 B C 1 2 3 4 5
决策树
电子报表
A B C
初始 状况
结构
确定性分析
概率分析
评估 循环
决策
25
对于每一个决策方案，决策模型要能够计算其净现值
策略表 影响图
净现值
决策模型
A 1 2 3 4 5 6 7 8 B C D
战略
“要素”
第一年
收入 成本
第二年
第三年
净现值 $392
中国国际航空公司/中国银行/中国移动的奥运战略规划项目也采用了 这种方法.
2
您能从中得到
逐步消除不确定 性的逻辑思维
漂亮的模型表达方式
量化思维的意识和技巧
•更加明智的决策能力,与众不同的表现技巧 •源源不断的新的实战技巧的培训 •老板对于工作能力的赏识 •朋友
3
战略决策过程中常遇到的问题：无法看清未来的方向
26
百万
侧重决策的模型是强有力的，它在阐明业务时不能面面俱到
决策模型通常适用于以下几个方面：
– 规划未来收益及量化所有主要的考虑 – 作战略选择的相关比较 – 集中精力于主要的决定因素和不确定因素
– 将复杂的问题化解为可被分析的部分
– 将视线放在真正影响风险和回报的动因上

决策模型大多缺乏运营决策、系统最优化以及预算所需的深度和复杂度
23
创建决策模型是一种艺术

每一个艺术家都有他（她）自己的风格


“正确”地使业务模型化，有成百上千种方法
建立一个糟糕的模型，有成千上万种方法
在评估业务决策的风险和回报方面，我们将描述如何建立拥有强大功能 和灵活性的决策模型
24
决策模型在决策分析循环的三个阶段都扮演着重要角色
确定性敏感度 电子报表
计算区 价值衡量
总结/排除故障
37
赋予变量一个变量名并在计算区内使用该名 (而非单元格)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
36 参数 37 潜在的日本市场 38 市场初始规模 39 市场增长率 40
单位
000s %
变量名
InitMktSizeJ MktGrowthJ
在用
8.0 3%
指标
2 2
低
基值
8.0 3%
11
随着不确定性的增多，找到兔子变得越来越困难
第一个人 具体的一个洞
第二个人
第三个人
第四个人
可能的几个洞
洞所在范围
不知道在哪里
12
不难发现不确定性因素越多，决策就越困难
确定 容易 决 策 的 难 易 度
确定性程度
不确定
困难
13
类似的，我们将制定战略时面临的不确定性问题分为四种类型
• 第一层
直线型：未来清晰
35
wenku.baidu.com策方案
策略表
描述
北美投放 日本投放 欧洲投放 价格定位
变量名
dLaunchNA dLaunchJ dLaunchEU dPrice
取值
2 2 2 2
选项
1: Early (1998), 2: Plan (1999), 3: Late (2000), 4: None 1: Early (1998), 2: Plan (1999), 3: Late (2000), 4: None 1: Early (1999), 2: Plan (2000), 3: Late (2003), 4: None 1: Price Leader ($2,800), 2: Plan ($3,000), 3: Skim ($3,800)
分析工具：
• 必须识别一系列描述各类未来结果的前景预测，然后 根据标明市场走向的黑白性事件来进行分析； • 首先只形成少量前景预测，忽略和战略决策关联度不 大的前景预测；形成一系列前景预测，合起来要能够 反映未来结果的可能范围，但不一定是全部范围。
17
绝对的不确定性无法看清未来发展方向
?
特征：
各种因素相互纠结，形成的环境让人无法预测，难以 形成一定范围内的前景预测，很难了解到哪些因素会 影响未来趋势。
我该怎么办？
媒体报道说…… 政府机关说…… 市场人员说……
根据环境分析…… 某些专家说…… 另一些专家说……
6
有四个人去捉兔子
山上只有一只兔子，但有很多洞……
7
第一个人看到兔子跑到一个大洞里
能告诉我兔子跑到哪个洞里的请举手。
8
第二个人看到兔子跑到一排树下的洞里，但没看清是哪棵树
能告诉我兔子跑到哪一个洞里的请举手。 能告诉我句子跑到哪几个洞里的请举手。
9
第三个人看到兔子跑上了一座山，但没看清兔子跑到哪个洞里 去了
能告诉我兔子跑到哪一个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪几个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪座山上的洞里的请举手。
10
第四个人只看见兔子跑了，但没看到跑到哪座山上了
能告诉我兔子跑到哪一个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪几个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪座山上的洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪里的请举手。
A
直线型：容易预测
20
在做出决策时会有四种态势
造势
塑造未来
• 成为领先者 • 引导未来
趋势
快速适应

通过速度快、反应灵敏获胜 迅速识别和把握机会
保留
保留参与竞争的权力

充分投资以保留在行业里 但避免过激的竞争
退出
“不玩了！”
21
建立决策模型的艺术
议程
简介 模型布局 从影响图到模型
不确定性条件下的决策 及量化分析模型
背景介绍


这套决策模型来自美国斯坦福大学, 并已经在全球很多大企业和行业 的咨询项目中得到应用, 比如石油/ 医药行业等。
模型本身秉承了斯坦福的追求创新/量化/激进的风格, 不同的人会有 不同的评价.


在中国, 这套模型已经被应用到中国移动集团公司及各个省公司的战 略规划中, 实际指导未来的市场和投资策略.
高
1%
6%
= INDEX(J38:M38,I38) , 或 = INDEX(变量, 指标)
计算区: 潜在的日本市场 = InitMktSizeJ * (1+ MktGrowthJ)^(当年 – 基年）
38
计算区完成与决策及不确定性有关的所有运算
战略
• •
输入 • C 计算区
大多数计算是时间序列 同排的公式应一致: – 创造一次公式，然后复制 – 使用特殊标记（如：红或蓝）注明特 别情况或例外 不要直接代入数值—只有变量名