宝洁与联合利华渠道战略比较

宝洁与联合利华渠道战略比较
传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。

作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。

一、颠覆零售业的现代通路
近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。

2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。

消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物”的需求，因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。

报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。

上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。

在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%（见图1）。

二、通路整合，重造日化产品现代分销渠道
在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分
销商承担了所有零售终端的供货。

现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。

在这种背景下，宝洁和联合利华公司被迫重新审视其渠道战略。

联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户Direct Account (DA)和主要客户Key Customer (KC)，由联合利华直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路General Trade (GT)，仍然由分销商负责供货。

与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（见图2和图3）
宝洁公司的转折从1997年开始。

当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型
零售集团快速成长，宝洁也一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。

宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。

后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。

同时宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，在全国推广“宝洁分销商2005计划”，全国的分销商数目由1997年的三四百家减少到目前的100多个。

接着，为了更好地与分销、零售企业的衔接，宝洁取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作。

宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。

从上面的分析不难看出，宝洁与联合利华的渠道结构有着惊人的相似之外，这种相似不是偶然的，因为这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。

三、信息技术引发二次渠道革命
宝洁和联合利华都以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展，“产品种类多，销售情况难掌握；合作伙伴多，数据分散难统计”的渠道管理瓶颈逐步突现出来，结果导致运营费用大大提高，而且信息严重滞后。

联合利华“三棱镜式渠道信息平台”
为了破除上述渠道管理瓶颈联合利华大力实施“三棱镜式渠道信息平台”管理变革，以求通过“渠道信息平台”的三个棱角，折射出数据的有序化和信息的迅捷化。

第一个棱角—数据接收器：为了保证从分销商处获得数据的完整性、准确性和实时性，联合利华首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置数据接收器。

第二个棱角—数据仓库：正是由于每个代理商均使用了“数据接收器”，才使得规范、准确、真实的有效数据能及时传回联合利华总部，而且每天保持更新。

为了让每个代理商及时了解自己的各种营销数据，总部专门为他们在总部数据仓库里设置了数据分库。

第三个棱角—数据萃取：为了使浩瀚的数据变为有用的商业信息，联合利华专门配备了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科学真实的统计描述和统计分类，萃取出为代理商可用的店内促销、在线销售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴供货能力等精华信息。

宝洁公司“分销商一体化系统”
为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。

以及基于DBS系统的订单生成系统（EDI），其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。

宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统（IDS）。

在此基础上，2001年，宝洁携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。

该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得宝洁和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力地进行有效的实时监控，这大大提
高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

四、工商关系新篇章：从“讨价还价”到技术结盟
借助网络技术和信息技术开发的不仅是业务管理模式创新，更是工商协同的价值联盟创新。

早在80年代中期宝洁公司和沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上实现了CPFR（协同、计划、预测、补给战略）、VMI（供应商管理库存）的商业流程和技术模型，最终取得了今人惊叹的骄绩。

在中国，零售商和供应商曾经是泾渭分明甚至是敌对的角色，而今，随着外资零售商的进入，工商关系渐渐产生了变化，到了2002年左右，零售商的话语权越来越大，两者之间不得不为取得供应链的主导权展开激烈竞争，并最终导致整体成本上升，于是合作便顺理成章成为必然选择，ECR（Efficient Consumer Response高效消费者响应）正是提供了这样一个合作平台。

宝洁和联合利华纷纷与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR，通过公开产销双方数据，其最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

例如，宝洁与联华超市通过实施基于ECR理念的合作项目，宝洁公司在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10%的销售（见表1）。

宝洁和联合利华的渠道模式并不是包治百病的灵丹妙药，它们的成功除了适应市场外，更离不开宝洁和联合利华的自身强大的财力和管理经验，中国日化企业的不能盲目的模仿。

另外，我们可以看到在中国广大的二三线城市和农村市场，传统渠道依然占有较大的市场份额，同时也具有一定的经营优势，如：铺货压力较小、结款方式灵活、进入成本低廉、容易沟通与管理、投入产出比例合理等等。

因此，面对零售终端剧烈变革的现状与未来发展趋势，化妆品日化线发展中企业和品牌必须全盘考虑自身实力，调整渠道结构，推进营销模式创新，在审慎跟进现代主流销售渠道的同时，重新发掘传统渠道的价值，进行通路整合，设计并建设与现有资源匹配的特色终端，再造传统分销渠道。