向华为学习绩效改进管理
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标的过程。
沟通讨论
主管
辅导培训
员工
华为的绩效观念：1、绩效管理＝管理；2、 绩效管理是“绩效改进管理”；3、管理者 的绩效，核心是部门和流程的绩效。
企业战略目标
绩效目标体系
高层管理者绩效考核
公司业务重点 部门业务重点
绩 效 部门KPI指标 目 标
中层管理者绩效考核
岗位业务重点
组织
华为考核方法采用KPI。
Page 18
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
产品开发
利润增长
客户满意
战略 目标
管理改进
市场领先
Page 19
绩效目标体系
步骤三：设计KPI
外部导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
绩效管理（升华）
（95—97年）
（98年—2001年）
（2002年—）
Page 13
华为绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
➢ 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员
工成功地达到目标的管理方法。
➢ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟
通、辅导及员工能力的提高。
➢ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目
向华为学习绩效改进管理
华为：成立于1987年，是全球第二大信息与通信 解决方案供应商，在世界上140多个国家设有分支 机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营 业收入复合增长率为40%。
华为全球员工共计87500名（2009年），研发人员 37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%） 管理人员6020（6.88%）， 生产人员18104 （20.69%）。
基层管理者绩效考核
任职者
Page 17
绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管
理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
制度好可以使坏 人无法任意横行， 制度不好可以使好 人无法充分做好事， 甚至会走向反面。
－－邓小平
华为人力资源管理的基本目的：建立一支宏 大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创 造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才 脱颖而出的机制；培养和营造良好的组织氛 围和企业文化。
人力资源的使命：打造一支宏大的高专业度、高职 业化、高敬业精神和高企业文化认同感的员工队伍， 建立一整套有利于员工成长、有利于优秀员工脱颖 而出、有利于团队整体目标达成的激励约束机制， 为公司的快速成长和高效运作提供组织保障、制度
人事考核（普及）
●将考核作为绩效评价的工具 ●考核内容以绩效为中心。 ●目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；
绩效考核（优化）
●将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 ●增加了跨部门团队考核的新 内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率
平衡积分卡（BSC）是一套Biblioteka Baidu公司战略目标管理相联系的关键绩效指标
(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四
个方面之间取得平衡。
目标测评
顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额
客户市场
目标测评
投资报酬率、经济增
财务表现 加值、销售毛利率、
现金平均周转期
公司愿景 和战略目标
内部营运
有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。 用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚 。
机制有活力的表现：干部能上能下，工资 能高能低，员工能进能出。
华为绩效管理的发展历程
●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平
可执行的（Executive)
具体列明需要达到的关键结果
关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量 的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的 达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是 短期或长期，不必一定以年度作为时间限期
Page 3
目前任正非最大的挑战是与华为10几 万员工惰性做斗争。
华为文化：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为文化是海盗文化。全世界最有战斗力的 军队是索马里海盗，因为他们分赃分的好。
“价值铁三角”是华为人力资源管理的核 心
多层次的价值评价体系
•企业绩效管理－公司绩效、部门绩效 •职位评价－决定基本工资 •任职资格－职位晋升 •工作绩效－调薪和奖金 •累计贡献－员工持股 •能力评价－
•持平(最多打C） •达标（增长20％） •挑战目标（增长40％）
指标设定原则
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就 是说，指标是否：
具体的（Specific): 可衡量 (Measurable):
可实现 (Achievable):
具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
目标测评
目标测评
员工满意度 员工能力 信息系统的能力
人力资源
新产品开发周期 质量 内部流程
Page 23
某销售部门的kpi
考核“率”，强调改进、增量，代表 人力资源的潜力。额，只代表水平。
指标构成：关键指标、扩张指标、 控制指标、政策性指标。
华为业绩目标不是强制而是承诺 （PBC个人绩效承诺）.
Page 20
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较
发现差距 及成因
企业的关键绩效指标
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
Page 21
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法
流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销 客户服务
IT 财务
人力资源
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KPI设计法之三：综合平衡计分卡
沟通讨论
主管
辅导培训
员工
华为的绩效观念：1、绩效管理＝管理；2、 绩效管理是“绩效改进管理”；3、管理者 的绩效，核心是部门和流程的绩效。
企业战略目标
绩效目标体系
高层管理者绩效考核
公司业务重点 部门业务重点
绩 效 部门KPI指标 目 标
中层管理者绩效考核
岗位业务重点
组织
华为考核方法采用KPI。
Page 18
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
产品开发
利润增长
客户满意
战略 目标
管理改进
市场领先
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绩效目标体系
步骤三：设计KPI
外部导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
绩效管理（升华）
（95—97年）
（98年—2001年）
（2002年—）
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华为绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
➢ 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员
工成功地达到目标的管理方法。
➢ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟
通、辅导及员工能力的提高。
➢ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目
向华为学习绩效改进管理
华为：成立于1987年，是全球第二大信息与通信 解决方案供应商，在世界上140多个国家设有分支 机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营 业收入复合增长率为40%。
华为全球员工共计87500名（2009年），研发人员 37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%） 管理人员6020（6.88%）， 生产人员18104 （20.69%）。
基层管理者绩效考核
任职者
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绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管
理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
制度好可以使坏 人无法任意横行， 制度不好可以使好 人无法充分做好事， 甚至会走向反面。
－－邓小平
华为人力资源管理的基本目的：建立一支宏 大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创 造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才 脱颖而出的机制；培养和营造良好的组织氛 围和企业文化。
人力资源的使命：打造一支宏大的高专业度、高职 业化、高敬业精神和高企业文化认同感的员工队伍， 建立一整套有利于员工成长、有利于优秀员工脱颖 而出、有利于团队整体目标达成的激励约束机制， 为公司的快速成长和高效运作提供组织保障、制度
人事考核（普及）
●将考核作为绩效评价的工具 ●考核内容以绩效为中心。 ●目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；
绩效考核（优化）
●将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 ●增加了跨部门团队考核的新 内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率
平衡积分卡（BSC）是一套Biblioteka Baidu公司战略目标管理相联系的关键绩效指标
(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四
个方面之间取得平衡。
目标测评
顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额
客户市场
目标测评
投资报酬率、经济增
财务表现 加值、销售毛利率、
现金平均周转期
公司愿景 和战略目标
内部营运
有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。 用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚 。
机制有活力的表现：干部能上能下，工资 能高能低，员工能进能出。
华为绩效管理的发展历程
●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平
可执行的（Executive)
具体列明需要达到的关键结果
关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量 的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的 达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是 短期或长期，不必一定以年度作为时间限期
Page 3
目前任正非最大的挑战是与华为10几 万员工惰性做斗争。
华为文化：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为文化是海盗文化。全世界最有战斗力的 军队是索马里海盗，因为他们分赃分的好。
“价值铁三角”是华为人力资源管理的核 心
多层次的价值评价体系
•企业绩效管理－公司绩效、部门绩效 •职位评价－决定基本工资 •任职资格－职位晋升 •工作绩效－调薪和奖金 •累计贡献－员工持股 •能力评价－
•持平(最多打C） •达标（增长20％） •挑战目标（增长40％）
指标设定原则
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就 是说，指标是否：
具体的（Specific): 可衡量 (Measurable):
可实现 (Achievable):
具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
目标测评
目标测评
员工满意度 员工能力 信息系统的能力
人力资源
新产品开发周期 质量 内部流程
Page 23
某销售部门的kpi
考核“率”，强调改进、增量，代表 人力资源的潜力。额，只代表水平。
指标构成：关键指标、扩张指标、 控制指标、政策性指标。
华为业绩目标不是强制而是承诺 （PBC个人绩效承诺）.
Page 20
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较
发现差距 及成因
企业的关键绩效指标
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
Page 21
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法
流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销 客户服务
IT 财务
人力资源
Page 22
KPI设计法之三：综合平衡计分卡