如何构建、优化新产品管理体系.

新产品开发是一个将市场、消费者的需求和需要与公司的技术和技能结合起来，转化为产品的一个过程。新产品上市肩负着快速消费品企业的多重任务或使命，比如说实现销量提升、抢占细分市场、实现产品升级或产品替代、打击竞争对手、创造新的主销产品、实现品牌活化或形象提升等等。新产品上市的节奏与效率的提升，快速的市场推动与成熟的市场推广已经成为快消费企业决胜市场的关键。但是，快速消费品营销是一个十分庞大的系统，哪一块短板都会影响到新产品上市的进度与效率，从生产到物流，从策划到推广，从管理到执行，从资源到环境等等，因此，打造成熟的营销体系尤其是新产品管理体系是快消品企业着力追求的战略目标。构建新产品管理体系框架众多快消企业在新产品管理领域普遍面临以下挑战：在分析未来市场的发展趋势时,如何来确定产品开发的重点领域而不是采用“凭直觉”的主观方式？新产品开发涉及营销、研发、生产、质量、物流、区域等众多部门，经过多达几十上百项活动，谁协调整个新产品开发过程？谁对整个过程负责？每个职能部门更多的是对新产品开发的部分过程负责，谁对单个新产品最终的成功负责？谁对所有的新产品的成功负责？新产品决策组织如何发挥作用？新产品开发缺乏明确的流程，供应商更换的流程是什么？产品更新换代的流程是什么？各部门在流程中起什么作用？没有明确的流程和规范要求，依靠经验就可以吗？新产品的最终成功是否应该以市场销售来作为衡量，产品开发团队的绩效是否应该跟产品的销售情况挂钩？面对市场的竞争和自身发展的需要，企业采用一套全面的管理框架来实现高效的新产品管理。下图是AMT构建的新产品管理体系框架，框架由战略、运作、绩效三层构成（见图1）。

图1新产品管理框架不同企业由于业务模式不同，新产品管理体系所包含的业务领域会有所不同。每个企业应该在对企业的业务模式和管控模式充分研究分析的基础上构建新产品管理体系。一般来说，新产品管理流程体系大致包括：新产品年度计划制定、新产品上市计划制定、制定新产品理念和定位、新产品开发、新产品上市、改进新产品制造和物流过程、上市后评估、产品线管理等核心流程。新产品管理框架的建立和应用涉及企业业务和管理实践的方方面面，构建体系框架的时候尤其应该重点关注： 1．面向上市成功率，贯彻从新产品管理战略制定到执行落地保障的一致性。

新产品战略管理确定方向和组织的资源分配，从新产品的理念构思到新产品完成产品化和商品化之后上市纳入成熟现有产品管理运作体现战略执行；同时制定与新产品战略意图一致的绩效评价体系，并根据对新产品战略执行的评价结果对战略提出修正。 2.从端到端的流程视角，构建体现PDCA循环原则的流程。企业搭建新产品管理框架时，可以参考 (见同专辑陈彦甲文章，并通过新产品管理流程体系建设，体现对端到端的流程使各级组织围绕流程进行协同工作，并充分体现通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。 3．建立面向成功率的新产品绩效评估。新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。新产品的成功必须考虑所有新产品的成功和单个新产品的成功，要求两级指标衡量成功，是以最终的市场表现衡量；衡量所有新产品的成功的指标是决策级指标；衡量单个新产品的成功的指标是执行级指标（见表1）。表1新产品开发指标体系评估产品的成功，要从该产品的最初目标来衡量。这些指标还需要分别落实到执行人决策组织和项目执行小组身上，并针对所有参与新品开发的部门，进行绩效评估，这样的绩效评估，是面向产品成功的评估，是把所有参与部门协同到一起的评估。新产品开发上市流程体系的建立与优化落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多企业，特别是一些中国公司缺少标准的开发流程，有的即使确定了开发流程也可能没有与整个企业进行适当的衔接.新产品开发上市流程体系的优化需要从源头管理、组织保障、过程控制、结构化活动及IT实现几方面系考虑： 1．统一收集、整理、论证、决策新产品需求，提高开发源头准确性。为了加强产品需求的提出缺乏计划性和完整性，产品需求应该是从市场出发提出需求、统一分析、决策和实施的需求，并且反映企业整体的意志而不是局部的想法。只有经过充分沟通论证的产品需求，才能作为企业统一的产品开发任务，列入新产品开发上市规划或新产品开发任务书。对于紧急的新产品需求，也要纳入需求管理模式（见图2）。图2新产品需求管理模式 2．构建高效协同的组织保障。端到端流程有效运作的实现高度依赖跨部门和跨组织的协作能力，其中包括公司内部的协作和与外部合作伙伴的协作。新产品管理需要构建不同的组织来承担新产品开发的不同职责，以对不同的成功负责的组织体系。组织体系分别由协调资源和协调行动的两层组织：设置决策评审组织，突出

和强化资源配置的职责；设置协调行动的组织，采用项目执行小组的组织方式提高新产品开发沟通、协调和决策的效率。决策评审组织，其使命是确保产品战略成功实施，提高新产品开发成功率。职责包括审议年度开发及上市产品规划及计划，通过阶段性和关键活动评审把控新品开发进度和质量，根据推进小组建议决定资源分配，对重大变更进行评审以控制项目风险等。项目执行组织，保证单个新产品开发符合需求。项目执行小组主导从概念形成、开发设计到销售推广、业绩评估的全过程。实现上述组织运作，要求各部门和机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在：各部门在主要程序/活动中的明确职责，各部门在主要程序及活动中的角色；各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束。 3．建立基于专业评审和市场调研的决策机制，进行过程控制。新产品开发不能凭经验去判断，面对不断变化的需求市场，企业需要一个对新产品开发进行把控的决策体系。评审决策是新产品开发项目管理活动的一项重要活动，评审决策这项关键活动的目标是通过建立对关键阶段的多层次评审决策机制，对重要节点进行决策和分配资源，对新产品项目的进度和质量进行把控,提高新产品开发项目中的决策质量和速度。在流程梳理和细化过程中，明确贯穿整个研发过程的各个门槛（评审点）及评审依据、标准和职责，是控制新产品开发项目质量、进度、成本的关键. 4．结构化活动，保障新产品开发流程没有重大缺失。结构化的活动规定了新产品开发从概念形成到销售推广、业绩评估全过程的活动路径。结构化活动可以帮助决策评审组织制定计划、跟踪和成功执行新产品开发，也可以帮助项目执行小组对进度进行评审和把控。图3中结构化的活动分为阶段、任务、活动和步骤四层结构。其中：阶段：新产品开发的主要过程。每个过程开始和结束都有一个阶段评审；任务：每个阶段提交文件/成果所需要的活动集合。用于管理和计划整个新产品开发过程；活动：完成一项工作所需的独立活动。每个活动都有相应的责任部门和支持部门；步骤：完成一个活动所经历的步骤。步骤是在实际操作中各相关部门具体的操作。图3 新产品导入流程结构化从合理划分新产品开发的阶段着手，一般来说，企业对阶段的划分方式可能有识别机会、概念提出、产品开发、测试和导入，也有的认为概念提出应该是日常的市场行为，确定要开发后，再针对确定的市场目标群体