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人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
公司可有计划地完成人力资源战略规 Biblioteka Baidu工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
4 .
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
3 .
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
10 .
组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
人力资源管理体系优化方案
（讨论版）
1 .
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
2 .
坤和建设集团人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
7 .
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
8 .
坤和建设部分组织管理问题简评
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
城市公司“两级架构、三级管理”体系……
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
结合公司战略制定合理的人事政策
控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
5 .
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
6 .
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司
异地项目公司
11 .
组织管理文件分析
部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； 职能描述层次不清晰，
12 .
组织管理文件分析
组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； 集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； 所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。
13 .
组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
9 .
组织管理文件分析
组织管理文件结构 存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
简评
从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式
所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
定位需研究
这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
公司可有计划地完成人力资源战略规 Biblioteka Baidu工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
4 .
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
3 .
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
10 .
组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
人力资源管理体系优化方案
（讨论版）
1 .
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
2 .
坤和建设集团人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
7 .
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
8 .
坤和建设部分组织管理问题简评
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
城市公司“两级架构、三级管理”体系……
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
结合公司战略制定合理的人事政策
控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
5 .
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
6 .
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司
异地项目公司
11 .
组织管理文件分析
部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； 职能描述层次不清晰，
12 .
组织管理文件分析
组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； 集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； 所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。
13 .
组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
9 .
组织管理文件分析
组织管理文件结构 存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
简评
从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式
所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
定位需研究
这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱