01 某国际公司组织能力改进提升方案

信息管理 中心
投资中心
新产品研发 中心
学而思网校
摩比思维 事业部
家长帮 事业部
智康一对一 事业部
学而思培优 事业部
分校
➢新产品研发中心：新产品孵化。
➢教研部：课程、教材。 ➢师训部：师资培养。
根据城市进行区域管理分类，目前培 优事业部业务由四大分区构成
➢选聘部：师资选聘。
➢呼叫中心：客服。
➢运营管理部：教务、拓展。
服装设计
生态供应 链
智能互联
生态文化 产业
智能办公平台（IT）
人力资源
Biblioteka Baidu
财务管理（投资）
行政、法务及工会
其他职能（品牌、战略）
客户
区域
产品
产品
区域
产品
区域
客户 产品
产品 产品
客户 产品 产品
产品
说明 业务单元以商业模式划分，如服装、印染、供应链、互
联网、文化产业园、房产…，各业务单元有独立规划和执 行权力，有自己的销售、市场职能，是盈亏中心，为各 个区域提供产品、市场、品牌的支持 互联网事业群除了一般职能外，还需协助其它事业群与 用户、客户沟通，通过机制进行管理，并同时承担任务
目 录
1 标杆企业对标（跨界） 2 集团组织现状回顾 3 组织变革理论、工具及方法 4 关键策略与举措 5 具体行动计划
01 Part One 标杆企业对标（跨界）
标杆企业：腾讯微博
网络媒体事业群 （OMG）
腾讯微博 事业部
数据统一管理问题：腾讯整个基础数据是QQ数据中心，数 据的基础字段不能改动，但可根据不同的产品需要添加， 微博的新数据也会汇集过去，在注册微博时会同时分配一 个QQ账号。
个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进和超越。
➢ 赋予国际化新的内涵：加大自主品牌渗透开发，重构价值链，尤其是供应链和渠道链，加大国际性购并重组的力度
➢ 实现产业链位置上的转移：向上游或下游附加值更高的环节和领域渗透和转移，从而实现制造高级化-制造上下游分享
1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从 智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位
前台
市场营销、供 应链、投资、 互联网电商等
某集团中国
中台 产品研发、 制造、商务、 品牌
后台
财务、人力、 战略、IT
1. 强化后台战略引导、驱动及支撑 能力：人力资本管理、品牌运营、 IT、产品研发及设计创新能力
消耗：例如品质成本、研产销衔接的摩擦成本、供应链运行过程中的“多余”（库存）和“不足”（断货）成本、价值链运动的 时间成本、与顾客需求不吻合的各类成本、客户订制的回应成本，以及产能、设备利用不足的固定成本等。
➢ 寻找、开发产品的附加值源泉：提升设计、生产和销售诸环节协同一体化的整体能力，打造 “极致产品”的理念，从多
……
集团运营
XX事业部 XX事业部
……
费用支出 采购支出 销售收入 资本性支出 融资……
内部运营管理会计 系统
运营/执行
集团资产
XXX公司 XXX公司 XXX公司 XXX公司
……
外部税务会计 系统
规划
按照战略要求，集团内部运营管理会计系统与集团对外会计管理系统形成稳定有序的逻辑关系，为资本运 作创造良好的条件。
战略委员会
某集团中国 （CEO）
产品委员会
技术委员会
1.新增干部管理委员会 2.各级部门建立经营管 理班子
贸 易 部
产 品 研 发 中 心
财 务 中 心
业 务 拓 展 部
战 略 发 展 部
行 政 服 务 中 心
运 营 管 理 中 心
市 场 运 营 中 心
人 力 资 源 中 心
I T 平 台 中 心
丝绸
优点
理解不同客户或用户群的需求并提供服务
有利于提升市场人员的专业性和系统整体性
有利于全面预算体系的推行
可能的风险
总部:人力资源管理、财务管理、品牌管理、行政法务、战略 会存在渠道冲突，即互联网体系与其他事业群之间会存 在用户/客户渠道资源的冲突，需要完善相关配套的机制
对于各事业群/体系领导力的要求更高
➢新产品研发部：适合培优的新产品研发，包括教学手段，
直播，答疑等等。
T1(北、上、广、 深、天津)
T2(武汉、西安、 杭州、成都)
T3（郑州、重庆、 苏州、太原、沈 阳）
T4（长沙、济南、 石家庄）
人力资源部 呼叫中心
运营管理部 新产品研发部
教研部 师资选聘部 师资培训部
02 Part Two 集团组织现状回顾
成立事业群市场营销中心：按照区域这个主维度来划分 市场销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利 润中心来核算、来考核、来激励 成立事业群产品研发中心：按照产品来划分产品开发组 织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式 来核算、来考核、来激励
成立事业群服装生产运作管理部：纳入统一计划，统一 协调各服装制造分公司的生产
➢ 在动态竞争中创新成长：不断优化“刺激——反应”模式，适应环境，准确应变，以边际（增量）方式持续扩大优势，打
破原有的竞争规则，进行“破坏性创新”。重点在商业模式、产品技术开发等方面
➢ 关注长期战略性基础和要素：把战略重心从机会获取转向能力锻造，重视人，重视团队，重视知识，重视管理平台
3
CONTENTS
印染 事业
服装设计事业群
群
桐庐 綜合 商业 項目 公司
供应 链分 公司
互利 网公 司
房产 事业 群
服装 事业 部
东莞 某集 团盛 时装
事业 部
利润中心
益 豪 事 业 部
达针 事 业 部
二、事业群/体系组织结构
2.1 服装设计事业群
组织结构整合思路：
关键特征
整合集团下属业务模块单元，设立服装设计事业群
组织结构的具体 设计：部门职能、
门职能的履 行
绩效考核和激
整方案
岗位设置及职责 描述
励机制的设计
决定执行流程的 主体和程序
流程设计
明确各部门在管 理流程中的职责
权责设计
依托流程保障激励机制的执行
要求人力资源激励机制支持流程的执行和高效
04 Part Fore 关键策略与举措
关键策略与举措
一、打造平台型公司，拥抱互联网，推动组织快速转型
三、纵向：设置四大层级，扁平化管理，快速效应市场，提升效能
分部/组
部/产品 线/团队
• 正常情况下第三级
为部，某业务处于
• 如果第三级人员规 模大，便于管理可
培育阶段，可暂时 设为产品线/团队
以成立第四层级组，
或人员规模小暂不
设立第三级直接在
第二级下设第四级
组；规模较大的组
可以称之为分部
事业部/ 中心/厂
研 发 中 心
测 试 中 心
副总经理
副总经理
公
财 务 部
辅 料
共 事 业
工 会
部
行 政 中 心
法 务 部
副总经理
开 发 部
管 理 中 心
人 力 资 源 部
推 广 部
电 脑 部
服装 中心
达针 中心
东莞 某集 团盛 时装 有限
公司
印染中心
互联网公司
益 豪 公 司
桐庐 綜合 商业 項目 公司
房产分公司
问题一：各业务板块之间的协作和开发资源共享断层，产品业务重复现象越演越烈的重复会无法形成合力 问题二：集团核心业务的边界越来越模糊 问题三：市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大产品板块都直接进入市场 问题四：运营管控（总部）平台职能缺失，造成业务各版块“单打独斗”“
拓展 运营 中心
运营 产品 中心
用户 管理 运营 中心
内容 运用 中心
商业 产品 中心
开放 平台 中心
平台 产品 中心
无线 产品 中心
平台 技术 中心
运维 中心
渠道
运营
➢拓展运营中心：协调地推渠道，拉新，区域运营。 ➢运营产品中心：用户关系链、活跃度，成长体系。 ➢用户管理运营中心：大R与中R用户管理与运营。 ➢内容运营中心：全国性内容编辑、炒作等。
对外经济运作体系损耗大，资源无法共享
内运营管理与对外经济运作缺乏统一协调、统 一评估
补给组织核心能力的短板； 提升自身管理团队战斗力！
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集团持续发展的关键因素及现状
提名委员会
缺失
审计委员会
绩效薪酬委 员会
战略委员会
某集团中国 （CEO）
缺失
产品委员会 技术委员会
CFO
HRD
CIO
副总经理
进 出 口
2. 加强集团产品、业务管控 3. 搭建以区域为中心的销售模式，
强化市场开拓与渠道创新能力 4. 强化集团智能物联的生态布局
关键策略与举措
1.2 基于集团产业链和生态链布局战略，逐步从单核走向多核的整体产业升级，提升集团整体价值创造能力，及
整体转型升级
优化调整后的 组织架构
提名委员会
审计委员会
绩效薪酬委 员会
一、集团持续发展的关键因素及现状
一、组织能力与战略不匹配
战略层面：逐步清晰、聚焦
组织层面：组织能力<战略需求
1. 生态布局某集团集团“智能物联”的产业生 A、组织能力与实现战略目标存在差距 态圈
2. 向2B、2C、2F的综合性集团化运作转型升级 B、专业与创新能力薄弱，核心能力未形成
运营管理体系缺乏有效可控
五、组织改革设计流程
整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体
集团的愿景和 战略
集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%
愿景和战略对 组织体系的要
求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的基 本目标
组织设计的基 本原理
集团组织现状
要求考核和
We are here!
激励支持部
组织结构优化调
细化 设计
响应 “客 户需 求”， 应对 “市 场变 化”
组织能力
（核心： 高级优 秀人才）
二、横向：打造六大事业群，打造企业智能互联能力
房产
生态文化 产业园
服装设计
事业 群
供应链
印染制造 互联网
基于智能物联与生态产业链，围绕企业 “印染制造（丝绸）和服装设计（时装） “的核心能力；横向延伸整体业务生态 链，推动战略实现；纵向挖深各业务BG 的组织能力、创新商业模式、盈利模式 及核心竞争力；打造传承与创新的一个 生态平台
以板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立战略管理体系、内部管理会计核算体系、管理报告体系、预算管理体系、 绩效考核体系、一级责任主体（经理人）考评体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营 管理
➢ 改变成本节约模式：把降低成本的重心放到系统成本和波动成本上，加强精益生产、智能制造以及信息化系统提升效率降低
人力资源支撑业策务略发和展举仍措在摸索
战略目标
业务策略 缺乏聚焦
激励体系
评价体系 （组织绩效）
We are here!
成功因素 （关键能力）
组织架构
责任体系 （目标） 在路上……
二、核心思想：协调内部运营管理与对外利润中心关系
集团资产
XXX公司 XXX公司 XXX公司
……
外部税务会计 系统
界定
固定资产 流动资产 无形资产
➢商业产品中心：拉广告，实现商业变现。
产品
技术
➢开放平台中心：开放接口，引入三方应用。 ➢平台产品中心：平台产品规划与用户体验设计 ➢无线产品中心：手机端产品。 ➢平台技术中心：平台技术开发。 ➢运维中心：平台运行日常维护。
标杆企业：学而思
好未来集团
品牌推广 中心
财务中心
人力资源 中心
行政中心
法务中心
优点
•全面升级打造“大平台、大营销”的独立核算运营的业务组织， 协同营销 •横向拓展新渠道、新产品业务及品牌管理，纵向挖深产品开发能 力，市场开拓能力 •强化集团核心业务，推动形成集团核心能力与竞争力
***事业群
服装设计事业群
经营委员会
互联网事业群
xx事业部
xx中心
集团治理结构保持不变 新增相应的管理委员会， 以促使集团的额核心竞争力 的形成和组织能力的提升
xx部
xx部 Xx组 Xx组
产品线
专业支持职能部 门
四、设计思路——矩阵式管理，资源平台共享
公司矩阵式组织管理模式
印染制造 产品研发（前言技术）
03 Part Three 组织改革理论、工具及方法
一、组织改革模型
组织价值观
（ “以创造客户价值为 中心”，一切都要服从 这个中心 ）
组织方向
组织目标
（实现全体“奋斗者” 物质与精神双丰收）
组织目标达成 组织价值观实现 组织使命实现
绩效、晋升、激励等
组织制度 组织文化
We are here!
组织核心业务 组织架构调整
• 设立事业部的前提 是该分支业务可以 独立进行人、财、 物的核算
事业群/ 体系
• 根据业务的规模与 纵向层级，规模小 和层级少的，设立 为体系
参考图
提名委员会 产品委员会
审计委员会 技术委员会
战略委员会
绩效薪酬委 员会
集团主席
经营委员会：各组织层面成立以部门一把手为主得 经营委员会，主导部门整体业务、组织变革和团队 管理建设
2017
某集团集团组织改革实施方案
（讨论稿）
汇报部门：集团人力资源部
制定时间：2020年4月20日
本次组织改革的导向：
1、整合组织价值创造资源 2、释放组织活力 3、提升组织价值创造和核心能力
总体改革的思路：
➢ 以内部运营管理的载体，设计集团内部运营管理组织架构：
根据集团战略，按照功能及任务将集团所有资产划分成后台管理板块、服装设计生产板块、采购板块、营销板块、智能互 联网板块、生态文化产业园板块、房产业务板块及研发设计板块