江苏洋河酒厂股份有限公司分拆性组织运作流程-PPT精选文档

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资源的集中化投入 江苏市场的苏南、苏北区 域在文化传统和消费理念上各不相同，各城市 之间的相互影响和辐射作用相对而言也不大。 因此洋河决定对于江苏本埠市场的营销策略选 择区域带状模式，即对苏南地区的南京、苏州、 无锡、常州、镇江5市和苏中地区的南通、扬 州、泰州3市等沿江八市的市场进行集中资源 投入，通过八个市场的运作和联动实现江苏省 内的全面复兴和战略突围。
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蓝色经典品牌公司在各区域市场设立办事 处，与分公司（即蓝色经典品牌公司）相互 依存、协作，形成了分公司加办事处的“1＋ 1”全新营销模式。分公司主要负责为蓝色经典 提供招商支持，办事处则负责蓝色经典的餐 饮酒店及现代终端的市场运作。
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这样的模式，旨在通过良好的渠道建 设和网络铺建最终达成产品销售与品牌塑 造的高度契合，其核心是要厂商与经销商 密切配合、明确分工、各展其长，将市场 管理的触角延伸到每一个终端，实现经销 商利润最大化。
• 《应对颠覆性变革的挑战》中提出的“通过
分拆组织培育新能力”，即“从现有组织中分 拆出一个独立的组织，建立解决新问题所需的 新流程和新价值观”。
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洋河集团为了更好地将蓝色经典品牌做大 做强，采纳了《应对颠覆性变革的挑战》的 建议，在原集团的组织架构外新组建了“蓝 色经典品牌公司”。蓝色经典品牌公司取代 了酒类企业总代理商的角色，承担起蓝色经 典这一单品的市场运作工作，同时兼有市场 与销售的职能，并负责蓝色经典的品牌定位、 塑造与传播等。
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这一营销策略使蓝色经典在成长初期就取得 了品牌与市场的双重快速增长。对于全国市场 的扩张与拓展实行阶段性选点布局，则选择以 北京、河南、广东等市场的拓展为起点，分阶 段分步骤逐步进军全国化的机会性市场，实现 全国范围的战略市场的选点布局。
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另一方面也改变了过去厂家的业务人员与 经销商“吃吃喝喝”的情况。现在业务员定 时间段、定线路地进行“终端拜访”，并采 取“一店一策”的策略，在终端市场开展各 种产品促销活动，激发消费者的购买欲，使 消费者认同产品和公司品牌。
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另一方面，以张扬的品牌个性和深厚的 文化底蕴，让消费者感受到洋河独具特色的 营销力和亲和力。“1＋1”营销模式还规避 了经销商操作市场的弊端，为“蓝色风暴” 的掀起提供内在“核动力”，被营销专家形 象地称为“双人舞”。
二、创新的资源配置
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在资源投入上，洋河采用“前置型资源投入” 和“集中化资源投入”的方法，使得资源使用 的效用大大提高，也加速了蓝色经典在省内酒 类饮品中高档地位的突破和老牌名酒的复兴。
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为此，管理者必须开创一个新的组织空间。 做这件事的方式不外乎三种：在组织内部培 育新能力、通过分拆组织培育新能力、通过 收购获得新能力。” 为了应对销售危机，洋河决定对“洋河蓝色 经典”系列产品进行系统性的变革及创新， 涉及从组织架构到相匹配资源的投入、流程 再造及企业价值观等各方面。
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一、建立分拆型组织
•wenku.baidu.com•
中国传统行业的企业如何运用世界级管理思 想成功实现企业的转型及市场突破？
洋河集团作为一家具有深厚历史文化底蕴并 曾经辉煌一时的老牌名酒企业，在发展过程中 出现了一系列问题：品牌老化、渠道操作能力 单一、产品线繁杂、缺乏主导的优势区域市场、 组织效率低下等。这些问题严重影响了洋河的 销售业绩，使得洋河整体销售一直徘徊不前， 整个营销队伍无法焕发出热情和强劲的战斗力。
营销资源的前置性投入 洋河蓝色经典 在上一年的销售额为3,000万，在确定下一 年的市场营销费用时，并没有采取传统的按 照固定比例投入300万或者600万的方法，而 是通过精确预算合理配置资源，将3,000万 营销费用分别投入到通路建设、品牌塑造与 宣传、进店费、开瓶费、促销费等方面，使 蓝色经典在上市之初就获得巨大的成长动力
江苏洋河酒厂股份有限公 司分拆性组织运作流程
刘少东 工商管理5班 200919611212
企业简介：
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作为全国老八大名酒，洋河集团的洋河大曲 已有500余年的历史，始于隋唐，隆盛于明清， 为清皇室贡品。1915年和1923年，洋河大曲 连获巴拿马和南洋博览会金奖，闻名海内外； 1979年洋河大曲跻身于中国八大名酒系列，并 连续三次蝉联国家名酒称号，成为中国浓香型 白酒的正宗代表。目前，洋河已经跻身于白酒 行业一线品牌“茅五泸洋”的第一阵列，并且 再次向颠覆中国白酒行业的传统格局发起了冲 锋。
三、深度占有市场的流程变革
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洋河对传统的销售渠道模式——“厂家→总经 销商→二级批发商→三级批发商→零售店→消 费者”——进行了变革，将渠道运作由过去的 以总经销商为中心，变为以终端市场为中心， 尤其是以餐饮酒店为重点、商超零售等为辅助。 厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等 各环节的服务与监控，使产品能够及时、准确 而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高 产品的市场曝光度；
• 《应对颠覆性变革的挑战》一文指出：“影响
组织能够做什么和不能够做什么的因素有三个： 资源、流程和价值观。”“尽管盛行的变革管 理和流程再造理论宣称，流程是可以改造的， 但事实上，流程远不如资源那样灵活，适应性 也要差一些——价值观就更是如此。要应对或 者发起重大创新，特别是颠覆性创新，需要建 立新的流程和价值观，因此组织必须培育新的 能力。
洋河蓝色经典这一单品的市场运作方式— —建立分拆型组织“蓝色经典品牌公司”以及 “1＋1”营销模式的运用，使市场运作重心迅 速向市场终端延伸，实现了洋河历史上一场 较为深刻的通路变革，并取得了明显成效。
一方面，以厂方为主的运作方式理顺了厂方 与经销商的职能定位和关系，培养出一批能 操控终端市场运作的营销队伍，增强了企业 掌控市场的能力；
洋河运作中遇到哪些难点? 是如何 解决的？
洋河在对酒类市场的渠道环境及竞争环境 进行研究后发现，要想提高市场占有率，独 占区域市场高端价位，必须进行市场的精耕 细作、渠道的深度运作，并提高销售队伍的 动销力。
• 然而，洋河一直以来所采用的——以经销商
大流通、广批发为主，以企业销售队伍为 主——的价值观和营销模式，已经无法适应 新的市场渠道环境的竞争，也无法适应直 接操作终端的营销模式。