中国联通公司战略成本管理
联通战略分析
中国联通发展战略分析1、背景分析中国联通成立于1994年7月19日它坚持以市场为导向，以效益为中心，统一规划网络建设，合理利用网络资源，注重利用社会力量，保持持续、健康、快速发展，努力为社会提供综合、便利、有特色的电信服务。
成立以来，中国联通的整体实力不断增强。
经营的电信业务由成立之初的移动电话（GSM）和无线寻呼发展到目前的移动电话（包括GSM和CDMA）、长途电话、本地电话、数据通信（包括因特网业务和IP电话）、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。
在这中国通信业巨大的蛋糕面前，中国联通同时面临着几大强势竞争对手：（1）中国电信：它是按国家电信体制改革方案组建的特大型号国有通信企业，中国最大的基础网络运营商，最大的综合信息提供商，拥有世界第一大固定电话网络，网络覆盖全国、服务通达世界各地。
（2）中国网通：它是中国特大型电信企业，是2008年奥运会固定通信服务合作伙伴，是国内外知名的电信运营商。
（3）中国移动：它是一家基于GSM网络的移动通信运营商，是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，是北京2008年奥运会合作伙伴。
在当前社会经济发展的大背景下，移动通信以其移动性和个人化服务为特征，表现出旺盛的生命力和巨大的市场潜力。
以宽带和提供多媒体业务为特征的新一代无线与移动通信的发展，将以市场为导向，带动新技术和业务的发展，不断摸索新型的经营模式。
无线通信未来的发展趋势表现为：各种无线技术互补发展，各尽所长，向接入多元化、网络一体化、应用综合化的宽带化、IP化、多媒体化无线网络发展。
2、现状分析《孙子·谋攻》中说：“知己知彼，百战不殆”。
在如今激烈的经济竞争中，不但要对对手进行仔细透彻的分析，对自我的分析也是一个重要的方面，这就是所谓的“知己”。
一个企业要发展，就要有一个长远的发展计划，计划的制定依据很必要，也必须包括全面，例如企业的发展现状、企业优劣势以及出现这些状况的原因等等。
山东联通 创新管理模式——全面实施企业价值增值的优化管理
山东联通创新管理模式——全面实施企业价值增值的优化管
理
赵沛
【期刊名称】《通信企业管理》
【年(卷),期】2003()2
【摘要】中国联通山东分公司自1995年成立以来,坚持改革创新,借鉴国际一流电信企业的运营管理模式,创造性地对企业进行了价值增值的优化管理,提升了核心竞争力,取得显著经济效益.2001年,公司实现营业收入25.94亿元,利润3.69亿元,上缴税收2亿元,分别比2000年增长54%、63%和59%.其实施的"电信企业价值增值的优化管理"日前获第九届国家企业管理现代化创新成果一等奖.
【总页数】5页(P10-14)
【关键词】创新管理;增值;优化管理;企业价值;中国联通山东分公司
【作者】赵沛
【作者单位】中国联通山东分公司
【正文语种】中文
【中图分类】F632
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3.现代成本管理模式对企业价值增值的影响——以纺织服装企业为例 [J], 顾晓敏;刘营华
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中国联通呼和浩特市分公司物资采购成本控制
中国联通呼和浩特市分公司物资采购成本控制第三章中国联通呼和浩特分公司物资梁购及成本控制现状和问题3.1中国联通呼和浩特分公司物资采购的对象和特点3.1.1中国联通呼和浩特分公司简介中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。
中国联通呼和浩特分公司是中国联通在内蒙古的分支机构，负责中国联通在呼和浩特地区的电信建设和业务发展。
依据2008年5月24 F1工信部、国家发改委、财政部联合发布的《关于深化电信体制改革的通告》，在2008年10月15円融合了原中国联通呼市分公司和原中国网通呼市分公司基础上组建的呼市地区实力雄厚、品牌强劲的全业务通信运营商。
作为呼市地区的主导通信运营商，呼市联通拥有覆盖全市、通达世界的现代通信网络，可向客户提供丰富多彩、优质高效的信息通信服务，包括固定电话和移动电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务，能够满足国际、国内客户的各种通信及信息服务需求。
拥有“W0”“亲情1 + "、“宽带商务”、“世界风”、“如意通”、“新势力”、“电话导航”等众多知名品牌。
目前，公司拥有固定电话客户40余万户、移动电话客户90余万户、宽带客户20余万户。
2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。
与其他运营商的3G制式相比，WCDMA技术上最先进、最成熟，支持的厂商最多，全球运营的网络和用户最多，终端品种最丰富，设备和终端价格较便宜。
目前，全球正式商用的WCDMA网络，覆盖了130个国家和地区，已经有3. 5亿WCDMA用户，占全球3G用户的n%;全球WCDMA终端超过2000款，居3G终端之首。
中国联通正式商用城市达到285个，已经与215个国家和359个国际运营商开通了国际漫游业务，并与34个国家和地区的57个3G运营商开通了3G国际漫游。
联通预算管理制度
联通预算管理制度一、总则为规范预算管理，提高预算管理水平，按照《中华人民共和国预算法》的要求，结合本集团的实际情况，制定本预算管理制度。
二、预算编制1. 预算编制的基本目标是提高经济效益，加强内部管理，从而达到公司整体利益最大化。
2. 预算编制的责任主体，由公司总经理办公会成员负责，并建立专门的预算编制小组，对各项预算进行细化制定。
3. 预算编制的程序分为三个阶段，即编制、审核和批准。
首先由各部门根据公司的整体战略目标，提出自己的预算计划，然后由财务部门对其进行审核，最后由总经理办公会审查，经批准后成为公司的预算计划。
4. 预算编制内容包括经营性预算和财务预算。
经营性预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算、研发预算等；财务预算主要包括资金预算、投资预算、融资预算等。
5. 编制预算时应充分调动各部门的积极性，提高各部门的预算制定能力，使各项预算贴近实际，更具可执行性。
三、预算执行1. 执行预算的责任主体由各部门的部门经理负责，部门经理应严格按照预算计划进行经营活动，确保不超支，也不低于预算。
2. 在执行预算过程中，如需进行预算的调整，必须提出书面的申请，由部门经理与财务部门共同审核，并报总经理批准后方可执行。
3. 预算执行过程中，财务部门应加强对各部门的预算执行情况的监督和检查，发现问题应及时提出并协助解决。
四、预算控制1. 预算控制主要是通过预算执行过程中的各项指标进行控制，包括成本控制、费用控制、资金控制等。
2. 预算控制应根据公司整体的经营目标和各部门的预算计划，制定相应的控制指标和控制措施。
3. 预算控制应以预算为基准，根据实际情况灵活调整，并及时反馈预算执行情况，以便作出相应的调整和改进。
五、预算考核1. 预算考核主要是对各部门在执行预算过程中的绩效进行考核，以激励各部门全力以赴，创造更好的业绩。
2. 预算考核应着重考核各部门的绩效目标达成情况，并结合实际情况对预算执行过程中的不足和问题进行反馈和改进。
中国联通财务报告的分析(3篇)
第1篇一、引言中国联通（China Unicom）作为我国通信行业的重要企业之一，其财务报告的发布对市场投资者、行业分析人士及政策制定者具有重要意义。
通过对中国联通财务报告的分析，可以了解其经营状况、财务风险、盈利能力及未来发展潜力。
本文将从财务报表分析、盈利能力分析、偿债能力分析、运营能力分析等方面对中国联通的财务报告进行深入剖析。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析中国联通的资产负债表反映了其资产、负债和所有者权益的构成情况。
以下是资产负债表主要指标的分析：（1）资产总额：近年来，中国联通资产总额持续增长，主要得益于其网络基础设施的不断完善和业务拓展。
截至2022年底，中国联通资产总额达到1.2万亿元。
（2）负债总额：负债总额的增长主要源于公司为满足业务发展需求，不断进行资本支出。
截至2022年底，中国联通负债总额为1.1万亿元。
（3）所有者权益：所有者权益反映了公司净资产的价值。
近年来，中国联通所有者权益增长较慢，主要受资产总额和负债总额增长影响。
2. 利润表分析中国联通的利润表反映了其收入、成本、费用和利润的构成情况。
以下是利润表主要指标的分析：（1）营业收入：近年来，中国联通营业收入保持稳定增长，主要得益于4G/5G网络建设的推进和业务拓展。
截至2022年底，中国联通营业收入达到1.1万亿元。
（2）营业成本：营业成本的增长主要源于网络建设、设备采购等资本性支出。
截至2022年底，中国联通营业成本为0.9万亿元。
（3）净利润：近年来，中国联通净利润波动较大，主要受市场竞争、政策调整等因素影响。
截至2022年底，中国联通净利润为100亿元。
三、盈利能力分析1. 毛利率分析毛利率反映了公司主营业务盈利能力。
以下是中国联通毛利率的分析：近年来，中国联通毛利率波动较大，主要受市场竞争、政策调整等因素影响。
截至2022年底，中国联通毛利率为9.5%。
2. 净利率分析净利率反映了公司净利润与营业收入的比率，是衡量公司盈利能力的重要指标。
2024联通工作计划
2024联通工作计划引言本文档旨在概述2024年联通公司的工作计划。
联通公司作为中国领先的电信运营商之一，致力于提供高质量的通信服务和创新的解决方案。
面对快速发展的信息技术和竞争激烈的行业环境，我们将继续深化改革，加强内部管理，提升客户体验，并持续推动数字化转型。
本文将详细介绍我们在2024年的工作重点和目标。
一、市场发展和竞争分析在新的一年里，我们将持续关注市场发展和竞争动态。
通过分析市场趋势和竞争对手的策略，我们将及时调整和优化我们的业务战略，以保持竞争优势。
二、技术创新与数字化转型数字化转型是联通公司的重要战略方向。
在2024年，我们将继续加大对技术创新和数字化转型的投入，以提升业务效率和管理水平，实现可持续发展。
具体工作如下：1. 推动5G网络建设我们将加快5G网络建设进程，提升网络覆盖范围和速度。
通过与合作伙伴合作，我们将在更多城市和地区推出5G服务，满足用户对高速、低延迟通信的需求。
2. 加强云计算和大数据技术应用云计算和大数据技术在提高运营效率、优化用户体验方面发挥着重要作用。
我们将进一步推动云计算和大数据技术在各个业务领域的应用，通过数据分析和智能化决策，提升运营效率和客户满意度。
3. 加大物联网技术研发和应用物联网是未来通信网络的重要组成部分，对于实现智慧城市、智能家居等应用具有重要意义。
我们将加大物联网技术研发和应用力度，推动物联网与5G、云计算等技术的融合，为用户提供更便捷、智能的服务。
4. 提升数据安全和隐私保护能力数据安全和隐私保护是数字化转型的重要保障。
我们将加强数据安全技术研发，建立健全的数据安全管理体系，保护用户数据不受非法侵扰，并确保用户隐私得到充分尊重。
三、加强客户关系管理和服务创新客户是我们的核心资源，我们将进一步加强客户关系管理和服务创新，提升客户满意度和忠诚度。
1. 深化客户洞察和分析通过深入了解客户需求和行为，我们将提供更个性化的服务。
通过数据分析和用户调研，我们将不断优化服务内容和渠道，提供更高质量的服务。
中国联通的营销战略分析
培训与发展
为提高营销团队的专业素质和综合能 力，中国联通应定期组织培训活动， 包括产品知识、销售技巧、客户关系 管理等方面的培训。
营销资源的整合与分配
资源整合
中国联通应将内部资源进行整合 ，包括人力资源、资金、技术等 ，以形成强大的营销合力。
这些技术的融合将推动通信行业向数字化、智能化方向发展，为企业提供更加高效、智能 的服务。
物联网和边缘计算的发展
物联网和边缘计算的发展将推动通信行业向更广泛的领域拓展，为智能家居、智能交通等 领域提供更好的支持。
公司发展目标与规划
提高市场份额
中国联通应继续加大市场拓展力度，提高市场份额，增强 品牌影响力。
营销效果的评估与调整
效果评估
中国联通应对营销活动的效果进行定期评估，通过数据分析 、客户反馈等方式，了解活动的效果和存在的问题。
调整优化
根据效果评估结果，中国联通应对营销策略和活动进行调整 和优化，以提高营销效果和市场竞争力。同时，中国联通还 应不断总结经验教训，不断完善自身的营销战略体系。
05
促销策略与品牌推广
促销策略
制定有针对性的促销策略，如新用户优惠、老用户回馈等，以增加 销售量和提升用户满意度。
品牌推广
通过广告宣传、公关活动等方式，提升中国联通品牌的知名度和美 誉度。
社会责任
积极履行社会责任，参与公益事业，树立良好的企业形象。
04
营销战略实施
营销团队的组建与培训
组建专业营销团队
数字化转型
数字化转型成为通信行业的重要趋势，各运营商 需要加强数字化服务能力，满足客户的需求。
中国联通组织机构结构分析
总裁
董事会
各地分公司
•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品
•向产品业务单元反馈用户需求
•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持
•负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制
中国联通组织结构分析
中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题,等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效,根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
中国联通下属公司人工成本优化方案
• 过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”， 集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效 应。
6 项目概述：集团化企业人力资源管理模式
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集团总部
– 功能定位：管理中心、决策中心、成本中心，重 点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调、 业务监管与服务；
➢ 人工成本预算=上年实提人工成本*集团公司核定的人工成本增幅上限 在企业发展部核定的人员编制内，增人增资。
管理难点
不同子公司之间 差异性较大。 ➢ 融合后子公司数量增长较大。 ➢ 不同子公司之间定位不同，又可分为成本中心和利润中心。 ➢ 外部环境的变化之下，子公司产生市场化运作诉求
主要问题： ➢ 未正式下发境内子公司人工成本管理办法 ➢ 近几年公司陆续在天津、江苏、浙江、广西等地成立运营中心，由于业务 领域和市场定位差异较大，暂难以确定新设运营中心薪酬水平 ➢ 原人工成本总额管理与业绩挂钩不够紧密，无激励效果
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中国联通下属公司人工成本优化方案
2
项目背景分析
3 中国联通于在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构， 是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世 界500强企业”。主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业 务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信 息业务相关的系统集成业务等。
总部部门
市场部、销售部、集团客户事业部、国际业务部、 客户服务部、电子渠道中心、产品创新部/信息安全 部、信息化部、综合部、企业发展部、财务部……
中国联通的成本管理与控制
浅谈中国联通的成本管理与控制摘要：随着我国经济的飞速发展，通信市场的发展也极其迅速，通信行业的竞争也日趋激烈，通信企业面临着越来越严峻的考验。
中国联通如何进行成本管理，降低成本费用已经成为目前企业追求的目标。
本文旨在结合电信行业生产经营活动的特点，通过对中国联通企业成本结构的分析，找出成本控制的主控点，使企业能够更好的发展。
关键词：中国联通；成本管理；成本控制一、引言随着我国经济的飞速发展，电信行业也发生了巨大的变化。
中国联通成立于1994年7月19日，中国联通的成立，标志着我国电信产业一家垄断的局面被打破，标志着我国电信产业体制改革正式拉开了帷幕。
进入21世纪之后，移动、联通、电信呈现三足鼎立的局面。
在竞争激烈的全业务环境下，中国联通正在积极地制定企业的可持续发展战略，提升企业的核心竞争力。
但是现在正处于转型期，3g业务尚未完全成熟，同时受到技术、市场、政策等因素的影响，利润空间被不断压缩。
为了拓展利润空间，保证企业可持续发展，实施有效的成本管理和控制成为中国联通实现可持续发展的关键手段。
二、企业成本管理的内涵成本管理是指企业在生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
企业的成本管理主要是企业根据预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生之前以及成本形成过程中对影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施，以达到保证成本管理目标实现的管理行为。
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本的控制也是企业成本管理的重要环节之一。
一个企业能否盈利，成本是最重要的条件之一，成本的高低直接决定了企业的生存与发展状况。
成本管理与控制是实现企业财务管理目标的重要手段，它始终贯穿于企业管理的各个方面。
当今的通信市场是买方市场，每一个细分市场都存在激烈的竞争，而每家的通信产品同质化也较为严重。
价格战的进行，对企业的成本控制能力要求非常高。
没有超强的成本控制能力，在通信市场上逃脱不了失败的命运。
中国联通战略分析终稿
中国联通公司战略分析课程公司战略管理授课教师王玉学生姓名叶迪学号04351125班级工商管理日期2006年12月30日目录简介 (2)一、电信业一般环境分析 (1)（一）政治环境 (1)（二）经济环境 (2)（三）技术环境 (2)（四）社会文化环境和自然环境 (3)二、中国联通战略管理的四项关键要素 (4)（一）业务组合 (4)（二）资源配置 (5)（三）竞争优势 (6)（四）协同优势 (6)三、产业环境分析 (7)（一）外部环境分析 (7)（二）内部因素分析 (10)（三）SWOT综合分析 (12)四、中国联通业务组合分析 (14)五、中国联通的战略指导文件 (16)（一）企业的远景 (16)（二）企业的使命 (17)六、中国联通未来战略 (19)（一）集中战略 (19)（二）退出战略 (20)（三）品牌战略 (20)（四）产品战略 (22)简介中国联通成立于1994年7月19日。
中国联通的成立，首次打破我国基础电信业务垄断经营体制，成为我国电信也改革和发展的里程碑。
中国联通在全国31个省、自治区、直辖市设立了300多家分公司和子公司。
2000年6月，中国联通股份有限公司分别在纽约和香港挂牌上市，为中国联通进入国际市场迈出了重要的一步。
中国联通成立以来，各项业务迅速发展，整体实力不断增强。
本文中将运用战略管理的相关原理对中国联通公司进行战略分析。
一、电信业一般环境分析任何企业都在一定环境中活动和竞争，存在于企业边界之外的、对同行业（同区域）所有企业都会产生影响的一般环境因素主要有：政治、经济、技术、社会文化、自然等。
以下主要分析这五个因素对我国电信行业的影响。
（一）政治环境中国自改革开放以来，一直保持着较为稳定的政治环境，中国共产党领导的多党合作和政治协商制度在政治、经济生活中都发挥了积极的作用。
目前，对各产业影响较大的政治因素一般都存在于相关立法和产业政策导向领域。
1 立法自上世纪九十年代初开始，随着我国电信业务的多样化和电信体制改革的深化，以及互联网应用的普及，政府相关部门根据电信市场活动和电信监管出现的问题颁布了多项法律法规。
SWOT分析中国联通发展战略
SWOT分析中国联通发展战略由于历史因素及其它各种原因，在2G时代中占据霸主地位的中国移动在与中国联通的竞争中处于优势，但如今进入3G 时代，中国联通将如何通过内外部的有利发展环境下占据通信市场一席之地？下面利用SWOT分析法对中国联通发展战略进行分析。
一、中国联通的SWOT分析（一）优势—S1．企业的内部优势。
中国联通在与中国网通合并后，建立了现代企业管理制度和法人治理结构，拥有先进的管理理念和较强的企业管理能力。
中国联通具有竞争向上的企业文化，坚强的管理团队，并且培养了一支有创新能力的员工队伍。
企业人员有活力、士气高昂且素质较高。
中国联通的企业使命、愿景和价值观是联通制定3G的基石，也为联通发展3G提供了文化上的保障和支持。
另外中国联通是一个变革意识强，应变能力突出的组织。
2．企业的3G技术优势。
这也是中国联通最明显的优势。
WCDMA 拥有覆盖范围最广、开通国家最多、终端款式最丰富、商用时间最长、技术最成熟、数据传输带宽最宽、速度最快等明显优势。
同时具有抗干扰性好，抗多径衰落，保密安全性高，同频率可在多个小区内重复使用，容量和质量之间可做权衡取舍等属性等特点。
WCDMA下载速度和终端都是中国电信的3G技术CDMA2000和中国移动的TD-SCDMA所无法比拟的。
另外，由于WCDMA网络比较成熟，可借鉴的运营经验比较多。
3．企业的经济优势。
中国联通先后在中国大陆、香港和纽约三地上市，实行两地监管，融资渠道通畅。
境内外的多元化融资渠道和成功的资本运作保证了中国联通大规模3G网络建设所需的资金，也为公司3G战略的进程提供了保障。
同时，中国联通出售C网获得1100亿元现金，也可以有效支持WCDMA网络建设。
（二）劣势—W虽然联通占尽了先天优势，但其自身后天的薄弱也使得其人和和地利处于劣势。
1．中国联通虽然拥有最好的技术，但所谓“美酒也怕巷子深”。
近年来网络质量和服务水平越来越成为消费者关注的关键因素，但是联通在这方面却显然有许多不足之处。
联通公司管理及制度创新文化创新流程创新产品及商业模式创新技术创新
联通公司管理及制度创新文化创新流程创新产品及商业模式创新技术创新随着5G时代的到来，我国电信行业的发展面临着更多的挑战与机遇，数字化信息为传统运营商带来的新型发展途径。
现如今，可以明显看到我国三大运营商之间基于价格战、免流量策略等市场竞争异常激烈，行业增量不增收现象凸显，这对企业的经营效益有着负面的影响。
中国联通为了进一步解决此类问题，需要结合5G发展机遇及由此引发的深刻行业变革，将重点放在企业及其财务管理体制的转型与创新上，这样才能有效地增强综合竞争力。
一、中国联通管理体制改革背景作为我国基础电信行业的运营商，中国联通相较于中国移动与中国电信来说存在的弱势较为明显。
2019年五月份统计结果显示，我国三大运营商所属用户相关的数据如下：移动4G用户达7.27亿、有线宽带用户达1.72亿;电信4G用户达2.63亿、有线宽带用户达1.49亿;而联通4G用户仅有2.35亿、有线宽带用户8316.7万。
从以上数据可以明显看出中国联通运营数据与中国电信、中国移动运营数据还存在一定差距。
近些年，中国电信的4G用户规模已经超过中国联通，跻身行业第二的位置。
但从大数据角度进行分析，目前中国联通仍旧具备一定的发展潜力，早在2010年联通就提出數据大集中的策略，2013年联通尤其重视大数据业务，并适时推出了与市场相应的品牌，获得了大众认可。
此后几年大数据业务也在逐渐展开网状延伸与拓展，现如今面对5G 时代更是抢占先机，与多个企业进行了全面的合作，进一步实现了共赢与发展。
此外，中国联通在大视频、物联网等多个新型领域也有着一定的发展潜力。
二、中国联通财务管理体制转型措施（一）优化企业组织结构财务管理是保证企业运营效益的主要职能手段，要想实现体制的转型，就必须先要展开组织结构优化的工作。
相关人员需要依照相关的规定，将一系列的财务管理职能重新调整与构建，同时重点将服务职责有效加强，根据财务管理工作的核心标准，全面完善运营成本、效益、会计审核，财务报表、资金核算等多方面的工作。
浅析中国联通成本管控策略——以J省联通为例
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以Ｊ 省联 通 为例
陈 士伽
摘 要 ：随着电信 市场逐 步开放 ，企业 间的竞争越显激烈 ，行业利润空间进一步收窄。资本市场 对上 市公 司财务报告 的披 露要 求相 比 以前更加严格 ，股价对业绩波动的敏 感度 明显提升 。在这种情形下 ，一套科学的成本管控 策略对企 业是至关重要 的，这 关系到企业的战略 发展。本文立足于 Ｊ省联通的成本管控 现状 ，从全成本 管理 思想 出发 ，探 索性的对成本管控方法进行 分析，并给 出一些建议。 关键词 ：成本 ；管控 ；策略
一 一
利 润 调 节 的动 机 。
基 站房屋 租赁 费用 的管控应该 以合 同信息为依据 ，借助合 同系统中 预提待摊功能 ，实现 与 Ｅ Ｒ Ｐ 核 算系 统直连 ，减 少人 为干预造 成 的财务 信息不 准确概率 。对 于预提待摊功能 的展现 ，笔者在后面会 给出进一步
的论 述 。
约的情形下尽量在付款期限 的末期进行 资金结算 ；第二 ，尝试 性的采用 商业 汇票资金结算工具 ，利用时间窗 口节约资金成本 。 （ 二 ）网络运营线成 本管控 策略 网络运 营线项 目下主要构成有 网络维护费用 、网络代维费用 、网络 优化费用、基站外购动力费 。前面三项费用的计 提应该 以合 同文本为标 准 ，把合同中的相关信息 录入到预提 待摊模块 中 ，按照合 同受 益金额 、 受益期间、专业所属 、全成本线归属等参数进行展现 ，每期 计提金额将 会根据录入 的信息 自 动 生成相关 凭证 传送到 Ｅ Ｒ Ｐ总账。这种处 理方式 避免了人为主观判 断带来 的随意性 ，也让一些私设 “ 下水道 ”的行为得 到控制 ，同时也在很 大程度上保证 了财务信息的准确 性。对于基站房屋 外购动力费的管控 ，企业应做好两个方面的工作 ：一方 面要加快市 电引 入工程建设 ，让有 条件采用市直供 电的基站尽量使用直供 电，从根本上 降低能耗成本 ；另一方面 ， 要做好对基站单元耗电计量工作 ，做到每个 基站都有单独的电表 ， 如果 发现异 常及时进行处理 ，防止在借用 民用 电 时 ，由于没有议价空间 ， 第 三方计价虚高给企业带来损失。 （ 三） 市场经营线成本 管控策略 市场经营线项下 的费用 主要构 成有 佣金 费用 、广 告费 用 、房租 费 用 、用户维系费用 、坏账 损失、Ｉ Ｃ Ｔ 成本等 。 ① 佣金费用 管控 佣金费用管控是整个 市场经 营线成 本乃 至整 个企业 成本 管控 的重 点 。管好 了佣金就管好了企业的营销成本 。佣金费用的管控笔 者认 为从 两个方面着手 ，一方面是渠道建设 管理 、另一方面是佣金支付 管理。渠 道建设管理方面 ；渠道体系作为运营商 与用户之 间沟通 的媒介 ，担负着 市场销售与服务的职能 ，同时也是联结运 营商和市场 的纽带 ，是企 业决 策是否能最终传递并作用于市场的一个 重要环节 。科学 、合理 的渠道建 设将会给佣金支付管理工作打下一个 良 好 的基础 。渠道建设应 把握以下 几点 ：第一 ，运营商应对社会渠道进行 分级管理 ，针对不 同的市场细分 把 营业厅定位于社 区型 、商业型 、旗舰 型 。不 同类 型的营业厅从 主推 产 品 、门店大小 、装修房租补贴 、人员管理、佣金支付应设定 不同的标 准 ；第二 ，加大对社会渠道人员的培训。运营商应帮助社会 渠道熟悉产 品特征 、熟练掌握营销技巧 ，为代理商把业务做 大，做 强提 供优质软服 务 。应该从根本上改变 以前那种与代理商之间仅仅是简单 的分配营销任 务 的关 系，要让代理商与运营商之间构建稳固的共 同利益关系 ，让彼此 愿 意并且有条件发展为长期合作伙伴 ；第三 ； 科 学选 择合作伙伴 。对于 社 区型营业厅可 以选择个人代理商进行合作 ，对于商业 型和旗舰型营业 厅应该选择有管理经验 、营销能力的大 中型公司进行合 作。有选择性 的 进行 合作有 利于运 营商 节约交 易成本 、把握市 场动 向、控制合 作风 险， 也有利于运 营商 与代理商之间展开深层次的合作 ； 第 四 ，建立合理 的渠 道冲突解决 机制 。为了构建公平 的竞争市场 ，运营商应 该建立科学 的冲 突解决机制 ，防止 “ 窜货 ” 、“ 倒货 ”等影响公 平竞争 的情 形出现 。佣 金支付管控方面 ， 佣金支付管控工作应该做好以下几 个方面 的工作 ： 第 科学设 置佣金 明细科 目，体现 “ 共享发展 、奖罚分 明” 的原则 ； 第 二 ，佣金支出与收入必须做到 收支配 比，严禁现返佣金 的出现 ；第三 ， 以客户名单制为依据 ， 建立佣金评价机制 。运营商应该定期对佣金发放 进行后期评价 ，对于使用效率低下 的佣金模式要及时查找原 因并积极整 改 。在佣金支付过程中 ， 应尽量减少一次性佣金的所 占比例 ， 设定 “ 佣 金池” ，使大部分佣 金 随着在客 户在 网时间增 长而分 阶段 发放 ；第 四 ， 大力推广网�
中国联通公司战略报告第一部分新知助
时装 ARMANI、PRADA、DUNHILL、PAUL SMITH、AJ、 POLO、ELLE、D&G、PRORTS、REPLAY、SISLEY、 FOSSIL、FORNARINO、ORSAY、LACOSTE、bernini 手表和珠宝 RADO、PIAGET、GP、TAG、OMEGA、MIDO、CK、 HAMILTO、MONTBLANC、BVLGARI、IWC、 PANERRAI、CARTIER 日化 BIOTHERM、VICHY、L‘OCCITANE、LANCOME、 CLARINS、NUXE、YSL、HR 汽车 BENTLEY、DUCATI、FERRARI、PORSCHE、MASERATI
因此所有的电信公司必须制定有效的营销计划，才 能更好地满足顾客的需求，并与对手竞争
内部导向
• 关注内部的问题和政 治
• 关注技术、产品的工 艺和地理位置 - 而不 是顾客
• 所有的顾客得到一样 的营销计划和关注
• 顾客管理只解决特别 严重的问题，而且是 雷同的Customer management is ad hoc problem solving and is reactive
我们关注
LMC · 降低营销成本 SOR · 提升品牌影响力 IMS · 提升市场份额 EBP · 提升盈利能力
我们提供
ARM · 聚合营销解决方案 CMS · 俱乐部营销体系建立与托管解决方案 CSU · 客户满意度提升解决方案 NMP · 新品上市营销解决方案 CBV · 品牌价值梳理与创建解决方案
营销管理
1. 系统品牌战略营销 2. 以品牌建设为中心的营销 3. 以整个经营链为激励体系的营销 4. 以建设渠道伙伴关系的深度营销 5. 以整合传播为主的营销 6. 目标管理、情景管理、知识管理、
联通公司企业标准
联通公司企业标准联通公司企业标准联通公司是中国最大的电信运营商之一，拥有广阔的市场和强大的竞争力。
为了满足客户的需求和提高公司的运营效率，联通公司制定了一系列的企业标准。
企业标准是公司内部制定的技术、管理、服务等方面的规范和标准化，是企业内部运营的基础。
企业标准的作用企业标准的作用在于提升企业的战略竞争力，提高公司运营效率和服务水平。
具体来说，企业标准可以实现以下几个方面的作用：1.规范公司的内部管理联通公司的企业标准可以规范公司内部的管理和流程，制定明确的责任和权限，避免经营过程中的混乱和决策的随意性。
2.提高公司的竞争力企业标准可以确保产品和服务的质量，提高企业的客户满意度和口碑，进而提高公司的竞争力。
3.提高运营效率企业标准的制定可以提高公司的运营效率，使公司更具有执行力和竞争优势。
4.降低成本企业标准的制定可以避免各个部门的重复建设和信息孤岛，进而降低公司的运营成本。
5.提高创新力立足于不断推进各细分领域的创新，联通公司以市场为导向，寻求规范和细节足够实用的标准，鼓励品牌创新和新产品开发。
企业标准是企业创新和提高竞争力的重要基础。
联通公司的企业标准联通公司的企业标准主要分为五大类：1.技术标准技术标准是指通信技术的规范和标准化，包括通信设备、网络、数据处理和安全等方面的标准。
例如：无线传输技术标准、数据通信协议标准及通信设备标准等。
2.管理标准管理标准是指公司内部管理的规范，包括财务、人力资源、资产管理等方面的标准。
例如：人事管理标准、成本管理标准等。
3.服务标准服务标准是指客户服务的规范，包括投诉处理、服务质量、售后服务等方面的标准。
例如：客户服务行为规范、客户满意度调查标准等。
4.安全标准安全标准是指公司信息安全的规范，包括网络安全、数据安全等方面的标准。
例如：网络安全管理标准、信息安全管理标准等。
5.产品标准产品标准是指联通公司产品的规范和标准化，包括手机、上网卡、宽带等方面的标准。
联通员工对公司的合理化建议
联通员工对公司的合理化建议作为国内三大运营商之一，联通公司在用户的感知就是一家通信行业的小兄弟，用户的信任度明显小于电信和移动。
联通如何做大，如何提高品牌影响力。
建议如下：第一、做好战略规划，坚定不移大力发展宽带和3G。
关键是在考核指标、资源配置上落实。
尤其是宽带，南方各省对宽带业务的发展总是在挣扎中度过，既知道是重点，又不肯花成本，拿不出长期持续发展的规划性指导思路，特别是省级管理部门，省公司无为的情况太过严重。
第二、渠道工作是重中之重，需要持续的下狠手，花成本去建立和管理渠道。
不得渠道如何“三分天下”？第三、重视集团客户。
可以这样说，各大运营商集团客户的占比体现了总体经营实力。
集团客户做的不好的运营商，其大众市场将肯定是举步维艰。
3G业务的行业应用,应该成为联通公司的重要杀手锏之一,通过行业应用推动集团客户的快速和规模发展,在集团客户中形成品牌效应,通过集团用户的辐射作用,带动家庭客户和个人客户的良性发展.(多说一句,很多地方的集团客户部,要么是实际的直销员聚集的地方,要么是领导为了权衡人员安排问题,让闲人呆的地方,定位是大大的错啊)第四、加强品牌宣传。
品牌的力量，不多说了。
第五、善待员工。
21世纪最重要的是什么？人才。
可以说，大部分联通公司的人力资源部应该改名为“人事部”。
人力资源的开发、培养和激励体系根本是虚无，甚至连基本的绩效考核都做不到平公，更不用说激励了。
第六、重视基础网络的规划、建设和维护。
基础网络的薄弱，是市场没有出现喷进式发展的关键原因之一。
基础网络薄弱，维护工作在“头疼医头，脚痛医脚”的指导下一年一年的过去，维护水平和维护能力从未看到改善，用户如何信任！第七、重视服务工作。
所有的联通领导人，各级干部，总是常常把“重视服务”工作挂在嘴边，可是服务工作如何重视，如何真正提高服务质量，分管的领导真正去研究过么？是不是在服务工作上匹配了相应的人、财、物等资源？服务指标相比市场指标，在领导的关注度中，占比几何？谁都相信StoP（从服务到营销），但是谁又坚持走从服务到营销的路？最后，希望在任何一块工作上，都要以系统工程的方法去实施，而不要像炒“鱼香肉丝”似的去做市场。
中国联通的竞争战略选择
中国联通的竞争战略选择摘要：电信行业受到国内外环境变化等的影响，正经历深刻的变革期。
本文以中国联通为研究对象，运用案例分析法和企业战略管理分析法，研究发现中国联通面临的外部机会大于威胁，具有较好的发展前景；其内部优势大于劣势，具备竞争和发展的条件；其最适宜采用的是SO战略-增长性战略。
本文的研究对中国联通在不断变化发展的环境中谋求增强企业的竞争力具有一定的意义。
关键词：中国联通；竞争战略；竞争环境1中国联通概述中国联通全称中国联合网络通信集团有限中国联通，在上世纪国务院重视电信行业发展之下，1994年以13.4亿元的注册资本由国务院正式挂牌成立，主要运行基本通信业务；随着电信行业的发展，中国联通通过电信技术的升级扩展海外市场，并在A股上市，2017年中国联通进行了混合所有制改革，这更是让其迸发出了更大的生机。
2中国联通的外部环境分析2.1外部机会分析2.1.1政治环境移动通信行业是国家的关键行业之一，国家一直以来都很关注移动通信行业的发展。
无论是2015年7月国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》、2016年7月《国家信息化发展战略刚要》中提出了我国网络强国建设的“三步走”计划，还是2020年中央经济工作会议上指出要着眼国家长远发展，加强战略性、网络型基础设施建设，稳步推进通信网络建设等，都显示出国家对通信行业的重视。
2.1.2经济环境一方面，中国经济总体呈现上升态势是中国联通发展良好的经济环境，中国是世界第二经济体，其在疫情的冲击之下的2020年和2021年都能实现GDP2.2%和8.1%的正增长率；另一方面，行业的快速发展也是中国联通发展的风口，2018年互联网投资与去年同期相比增长了近28. 4%，中国信息通信研究院还预测到2030年5G产业带动的直接产出将达到6.3亿元，5G产业带动的间接产出将达到10.6亿元。
2.1.3社会环境当前人们基本通信和互联网的需求呈现增长趋势。
联通营销成本管控方案范文
联通营销成本管控方案范文1. 背景中国联通是中国大陆最早的一家通信运营商，成立于2002年。
多年来，随着市场环境和竞争格局不断变化，联通不断反思自身的发展战略，不断完善自身管理和服务模式。
尤其是近年来，随着互联网和移动通信的普及，联通面临着愈加剧烈的市场竞争，如何管理好营销成本，保持竞争优势，成为了迫在眉睫的问题。
因此，联通制定了一系列的营销成本管控方案，以便更好地维护自身经营利润。
2. 方案内容联通营销成本管控方案的主要内容包括：2.1 营销成本的清晰分类联通将营销成本分为三大类别，即广告费用、推广费用和促销费用，每类别下又进行细分，从而清晰了解每项费用是如何产生的，如何用于支持营销活动的。
在日常实践中，联通要求各项费用必须按照预算规定用于指定的项目和时间段内，并及时透明公示，以便市场和投资人监督。
2.2 营销成本的管制为避免营销成本的浪费和滥用，联通采取了一系列措施进行管制，确保各项费用能够按照预算规定的节奏和比例执行。
其中包括：•建立成本核算和预算管控体系，详细记录每项费用的核算、审批、支出和管理情况。
•通过周报、月报、季报等多种形式，对各项费用和项目的执行情况进行统计和分析，及时发现和纠正问题。
•确立有关营销成本的管理制度和流程，并对违规行为进行严肃的纪律处分，以震慑全体员工。
2.3 营销成本的优化为了确保各项营销活动的质量和效果，联通对各项费用进行合理分配和优化，以便更好地与市场竞争对手开展竞争。
其中，联通实施的优化方案包括：•有效筛选营销方案，对各项活动进行评估，并且不断调整和优化。
•细化各活动目标和效果评估标准，以便更好地控制成本和效益的平衡。
•压缩不必要的人工和物流成本，实现物力和资力的最大化配置。
3. 方案效果根据联通实施的营销成本管控方案，能够有效地提升营销管理效率和成本控制水平，以及提高服务品质和市场竞争力。
具体来说，营销成本管控方案的实施，能够产生如下显著的效果：•营销成本得到了精确的预算和管控，有效抑制了成本的无序浪费和滥用。
联通预算管理制度
联通预算管理制度一、总则为规范公司预算编制和执行管理，合理控制成本，提高经营效益，特制定本制度。
二、编制原则1. 立足公司整体发展战略，根据市场需求、行业走势、企业实际情况、风险状况等因素确定预算编制基准。
2. 应用科学、合理的方法，依据历史数据、实际情况和未来规划，合理估算各项收入和支出。
3. 预算编制要注重与目标管理、绩效管理和成本管理相结合，要求尽量精细化、精准化。
4. 采用动态管理、固定预算，灵活调整预算编制方案。
5. 各部门分别进行预算编制，由财务部门进行整体协调和汇总，领导层审核预算方案。
三、编制程序1. 根据公司整体战略、年度规划和分解指标，各部门分别进行预算编制。
2. 财务部门配合各部门进行预算编制，提供相关数据和分析支持。
3. 各部门预算编制完成后，由财务部门进行汇总整理，并与公司领导层沟通，确定最终预算方案。
4. 审批通过后，将预算方案通知各部门，并协助各部门进行预算落实。
5. 定期对预算实施情况进行跟踪和分析，及时调整预算方案。
四、预算执行1. 各部门在预算执行过程中，应按照预算方案严格执行，不得擅自违反预算方案。
2. 对于超支部分，需提前向财务部门报备，并提出合理解释和调整方案。
3. 财务部门对预算执行情况进行监督和检查，及时通报领导层。
4. 预算执行情况包括收入和支出两方面，要求部门在预算执行过程中做到收支平衡。
五、预算控制1. 预算控制是对预算执行情况进行监督和管理，适时调整和优化预算方案。
2. 预算控制工作主要包括对超支情况的处理和预算落实情况的监督，及时分析预算执行情况，提出合理建议和调整意见。
3. 对于预算控制情况，财务部门应及时向领导层提交控制报告，为领导层决策提供参考和支持。
4. 预算控制通过定期会议、报告、系统监控等方式实施。
六、预算评估1. 预算评估是对公司年度预算执行情况进行全面分析和评估，形成年度预算执行总结报告。
2. 预算评估主要包括预算执行情况、预算控制情况和成本管理情况等方面的分析，提出合理建议和优化方案。
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浅谈中国联通公司的战略成本管理
[摘要] 进入21世纪，随着经济发展全球化进程的进一步加剧，我国通信行业面临日趋激烈的市场竞争，企业成本管理需要导入战略管理思想。
在当前我国三大通信运营商竞争格局下，中国联通要实现“三分天下有其一”的发展目标，必须从战略成本管理和企业核心竞争力的概念出发，必须加强企业管理创新，准差距，准确定位。
[关键词] 中国联通企业战略成本管理
目前，传统的成本管理方法，立足于企业内部的节能降耗，成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。
本文深入剖析战略成本管理特点的基础上，分析了中国联通财务成本控制体系的现状，找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节，如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨，有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。
1.概况
信息文明是当今社会向前发展的强大动能，是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力，是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。
中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列，正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。
中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3g “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。
2009年1月7日，中国联通获得了wcdma制式的3g牌照，同时三家通信运
营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。
经过几年的不懈努力，中国联通将已经具有差异化的wcdma网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络，促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展，也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。
2.为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。
目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分，对于大多数企业来说，传统的成本控制方面一直都在做，但往往成效都没有起到很大的作用，这些成本控制手段能降低成本空间显的太小，而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的，这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。
因此，成本控制则是企业成本管理的重要环节，在成本管理中导入战略管理思想，加强成本控制，实现少投入多产出，降低产品成本，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
战略成本管理的内容界定范围比较广，战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段，打破传统的成本管理向战略成本管理转换；将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合；战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。
可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。
3.战略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。
当前，信息化建设进入整合时代，在现代成本管理方法体系中，如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。
从战略成本管理层面上看，由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系，成本管理可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
伴随着移动互联网时代的到来，给中国联通带来了机遇与挑战，终端智能化、宽带移动化趋势明显以及电子渠道的快速发展，也给原有的成本管理体系带来了冲击。
中国联通必须加强战略成本管理，形成自身的战略成本管理体系，可以在采用不同的竞争战略的情况下，以保证企业产品和服务的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的，不断提升企业价值。
从战略高度对成本结构和成本行为进行全面分析，寻求持续性的优势，实现可持续发展。
在移动互联网时代到来之际占的先机，充分发挥联通的3g的优势，把传统业务、移动业务、行业应用与创新转型业务打包，多业务共同推进，让客户在使用中确确实实的感受到3g 的技术优势，靠全业务赢得市场，实现竞争优势共赢。
3.2战略定位分析
21世纪由于科学技术的不断发展，需要进一步提高企业专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。
战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。
战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。
企业在赖以生存的
市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。
随着企业发展的规模和速度的变化，经济细胞的互补性和多样性，不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。
在不断变化的环境中，速度和规模不一定起正面作用，如果竞争环境发生了变化，实现组织的扁平化，减小管理的层级，优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。
通过不断的深化改革，无论是内部组织结构还是外部组织结构，在确定了企业的战略定位以后，运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。
在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户，提高客户满意度和忠诚度，才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升；在竞争实现3g领先、宽带较快增长、2g稳健发展以及ict、idc、移动支付等全业务一体化企业解决方案，在移动互联网时代赢得先机；营销立体创新，攻守兼备，以价值为先，根据大众与分众的市场，针对性的做好各类营销体系的建立，做好移动业务和宽带业务突破转型业务。
将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
3.3差异领先战略
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独
树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中，实现传统成本管理的功能扩展，构建新形势和新环境，打破传
统企业管理思想的重大突破，强化管理，不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。
面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势，中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力，必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势, 大力培育自身的核心竞争力，以及战略成本管理与企业竞争力的关系，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。
必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内，并贯穿于企业管理的各个环节之中，即使在全球经济运行的低估区，通信行业仍然会以很快的速度发展，平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。
4.结尾
放眼未来,战略成本管理的研究方向将继续秉承前馈思想而发展。
在实际的管理实践中，成本管理方法也进行了有益的探索，通信行业的市场营销在很大程度上还是以产品为中心的，传统营销方式，以客户为导向、以效益为目标和以市场为中心的大营销观念还没有完全体系化的形成，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。