日本企业人力资源管理的演进趋势
当代日本大企业人力资源管理制度变革研究
当代日本大企业人力资源管理制度变革研究人力资源管理制度是企业重要的管理制度之一。
随着知识经济时代的到来,人力资源管理的重要性日益显现出来。
日本企业人力资源管理模式是世界上主要的两种人力资源管理模式之一,日本大企业人力资源管理模式代表着日本企业人力资源管理模式。
日本大企业人力资源管理制度曾为战后日本经济的高速增长发挥了重要作用,但是,20世纪90年代初泡沫经济崩溃后,日本大企业的经营环境发生了根本性改变。
从外部环境看,经济全球化、信息化蓬勃展开,日本经济陷入长期低迷,日本产业结构调整加快,日本人口步入老龄化,日本社会传统价值观念发生动摇。
从企业内部环境看,个人投资者、外国投资者股权迅速扩大,独立董事制度被引进,企业融资制度走向自由化、国际化。
即日本企业的产权制度、董事会制度、融资制度都发生了变化。
企业内外部环境的改变,对日本大企业传统的人力资源管理制度提出了挑战。
本文采用历史研究的方法,透视90年代后日本大企业人力资源管理制度变革的过程;用比较分析的方法,从纵向通过对战后日本经济各个时期,即高速增长时期、稳定增长时期、经济长期萧条时期大企业人力资源管理制度调整的比较分析中,总结出90年代后大企业人力资源管理制度变革的特点,突出当代日本大企业人力资源管理制度变革的制度创新。
再从横向与美国企业人力资源管理制度进行比较,明晰世界上主要的这两种企业人力资源管理模式的差异;本文采用博弈分析的方法,通过对日本企业、政府双方的博弈分析,预测日本大企业人力资源管理制度变革的趋势。
本文还采用了案例分析的方法,明示日本大企业人力资源管理制度创新的实况。
本文通过对当代日本大企业人力资源管理制度变革的分析,得出如下结论:1.国内外经济发展状况对企业微观制度具有关联性。
经济大发展时期与萧条时期企业的雇用制度、工资制度、晋升制度是不同的。
经济全球化带来劳动力的国际间流动,外籍劳动者就业增多,改变企业的雇用制度。
2.国家政策、法律对企业微观制度具有限制性。
浅谈日本企业人力资源管理模式演变二
安全生产月的心得体会（精选24篇）安全生产月的心得体会篇11月2日，发生的坠落伤亡事故，事故直接原因是死者不遵守安全规则擅自违章作业造成;间接原因是死者所在公司对现场的安全防护措施不到位，执行管理单位对安全培训也不到位。
近年来，我国进入建筑施工高速发展期，随着工业建设，城市化发展步伐的加快，施工事故频频发生，给施工企业管理者们敲响了警钟。
分析安全伤亡事故发生的原因，对减少事故的发生，促进企业的健康发展，有重大好处。
为有效减少并杜绝安全事故，务必再次意识并落实以下几点：一、提高安全素质，杜绝事故发生。
本次事故的主要根源是操作工在关键时刻失去了对事故发生的可能预见和后果的意识，也就是平时所说的对安全的侥幸心理。
为此，抓安全生产务必抓好人的安全文化素质、安全思想行为的教育和提高。
二、从多方面来提高员工的安全意识。
安全工作只有起点，没有终点，全体员工要互教互学，取长补短，共同提高。
三、树立安全就是效益的观念。
在工作中不仅仅要熟练掌握各项操作规程，还要养成良好的安全操作习惯，杜绝习惯性违章，敢于同身边的不安全行为较真。
每位员工在日常工作中做到相互监督、相互提醒，及时消除安全隐患。
四、狠抓安全培训。
只要人人都来重视安全，时刻关注安全，把安全生产铭记在心，消除任何对安全工作的饶幸心理，公司的安全工作必定能做得更好。
安全是企业兴亡的基石，是企业的生命线，效益的前提，安全生产事关职工生命和企业财产安全，事关社会稳定，因此作为一名广汇新能源的员工，更就应加强安全技术培训学习，增强自身的安全意识。
做好安全意识教育、安全知识教育和安全操作技能教育。
要让每个人要安全、懂安全、会安全。
这次事故与某些人安全意识不强，应急处置不当很有关系，可见安全教育的重要性。
要认真吸取事故的教训，举一反三，排查自身存在的不足和事故隐患，采取有力措施，改善工作，消除隐患，将事故消灭在萌芽状态。
作为化工企业，巡回检查显得异常重要，透过定点、定时、定线路的巡回检查，能够及时发现生产过程中的异常状况和事故苗头，采取措施，及时排除。
关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析
关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。
所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。
一、美日人力资源管理模式特点比较1.美国人力资源管理模式的特点。
19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。
（1）人力资源的市场化配置。
美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。
这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。
（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。
美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。
比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。
而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。
美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。
人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。
新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。
日本企业人力资源管理的演进趋势
日本企业人力资源管理的演进趋势日本企业人力资源管理的演进趋势：1、长期雇用正在成为双刃剑2、年功序列制开始松动3、工会由和谐走向对抗4、少子老龄化带来的问题5、年青一代价值观的变化6、国际化日本人力资源管理特点1.终身雇佣制 2.年功序列制度 3、企业内工会 ---是日本企业人力资源管理的基础但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。
对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。
l、终身雇用制。
所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。
日本的终身雇系。
因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。
在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。
终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。
4、重通才、轻专家。
日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。
因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。
日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。
5、注重精神激励的薪酬制度。
由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。
日本企业人力资源管理的特点与趋势（2）
日本企业人力资源管理的特点与趋势(2)日本企业人力资源管理模式日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：重视员工培训日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。
其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。
学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。
员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。
因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。
就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。
日本国际企业人力资源管理
日本国际企业人力资源管理在当今全球化的经济环境中，日本国际企业以其独特的经营理念和管理模式在世界舞台上占据了重要的一席之地。
其中，人力资源管理作为企业发展的核心要素之一，发挥着至关重要的作用。
日本国际企业的人力资源管理具有一些显著的特点。
首先，长期雇佣是其一大特色。
在日本的企业文化中，企业与员工之间通常建立起一种长期稳定的雇佣关系。
这种关系不仅为员工提供了稳定的职业保障，也有助于企业培养员工的忠诚度和归属感。
企业愿意投入大量的资源对员工进行培训和发展，因为他们相信，经过长期培养的员工能够更好地适应企业的文化和工作要求，为企业创造更多的价值。
其次，年功序列制也是日本国际企业人力资源管理中的一个重要特点。
员工的工资和晋升往往与其在企业中的工作年限和年龄挂钩。
这种制度在一定程度上保证了内部的公平性，激励员工长期为企业服务。
然而，随着时代的发展和市场环境的变化，这种制度也面临着一些挑战。
日本国际企业注重团队合作和集体主义精神。
在工作中，强调员工之间的相互协作和沟通，以实现共同的目标。
这种团队合作的模式有助于提高工作效率，促进创新和问题的解决。
同时，企业也非常重视员工的意见和建议，鼓励员工积极参与企业的管理和决策过程。
在招聘方面，日本国际企业通常更倾向于招聘应届毕业生，并进行全面的入职培训。
他们相信，通过从新人阶段开始培养，可以更好地塑造员工的价值观和工作态度，使其更符合企业的文化和要求。
招聘过程中，对于学历和学校背景的重视程度较高，这也反映了日本社会对于教育的重视。
然而，随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，日本国际企业的人力资源管理也在不断地进行变革和创新。
一方面，传统的长期雇佣和年功序列制逐渐受到挑战。
为了提高企业的灵活性和竞争力，一些企业开始引入绩效工资和能力导向的晋升制度，以更好地激励员工的积极性和创造力。
同时，随着人才市场的全球化，日本企业也更加注重吸引和留住国际化的人才，打破了以往只招聘本国员工的局限。
美国和日本人力资源管理模式的演进与借鉴
美国和日本人力资源管理模式的演进与借鉴人力资源管理模式发展历史来看，目前日本和美国的模式有各自独特之处，日本模式注重团队精神和情感管理，而美国模式注重市场有效配置和个人激励。
一、日本人力资源管理模式及演进（一）日本人力资源管理模式众所周知，日本文化比较重视人的作用，在人力资源管理领域也是如此，美国企业打开了管理以人为本的先河。
受传统东方文化的熏陶，日本企业关礼杰普遍认为，只有企业内部有良好的人际关系，员工的积极性才能得到充分的发挥。
也就是说只有当员工在情感上将企业当做自己的另一个家，在利益上才愿意和企业共命运。
这种观念孕育了终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会。
终身雇佣制是指在劳动者达到规定的退休年龄之前，企业都一直雇佣劳动者。
年功序列工资制则是结合了资历工资和能力工资结合起来，在这种制度下，年龄大小和连续工龄的长短，决定员工薪资的同时还影响到员工的晋升。
企业内工会是日本工会组织的特征体现，它将本企业的正式职工，不分工种都统一组织在一个工会之中。
（二）日本人力资源管理模式演进日本人力资源管理模式面向长期利益，员工拥有安全感、敬业精神与团队精神，有利于企业的长远发展。
但是其重资历轻能力的特点抑制了管理者的工作积极性和创造性。
上世纪90年代开始，这种模式开始演变。
首先，终身雇佣制有所动摇，雇员的流动性加大。
据以往资料统计，1994年日本采用终身雇佣制的企业占企业总数的98.8%，而如今已经降至54%左右。
其次，从年功序列制转变为能力主义工资制。
这一变化明显表现在，当前日本三成左右的企业引进了年薪制，并且还有持续上升的趋势。
第三，尝试运用多通路职业生涯系统。
自90年代以来，日本企业开始低速增长，并且开始了组织扁平化改革的步伐，这种变化使得员工晋升机会减少，雇员过剩的问题日益严重。
同时，企业倡导的自由工作体系和给员工以挑战性的工作等方式，提高了员工的工作满意度。
第四，管理者意识到企业内通才的重要性，并且探索拓展到培训跨行业的复合型人才。
论日本人力资源管理模式
论日本人力资源管理模式摘要：当今社会，是一个科学技术突飞猛进发展的时代。
各大企业在相互竞争中对科学技术的应用尤为注重，使得技术带来的差距日益缩小。
因此，企业竞争由科技的竞争，逐渐转变为人力资源管理的竞争，人力资源管理，在现代企业管理中占据这核心地位。
本文旨在通过深入分析日本人力资源管理模式的演变及其特点，从而总结并借鉴经验，为中国人力资源管理提出建设性方案，使中国人力资源管理走上一条切实可行的发展道路。
关键词：日本人力资源管理模式中国人力资源一、日本人力资源管理模式的特点（一）终身雇佣制日本采取终身雇佣的聘用制度，终身雇佣即劳动者自从被雇佣之日起，直至双方规定的退休年龄，都必须为该企业工作。
这一制度兴起于明治维新后期，二战后，终身雇佣制已被大多企业所采纳，逐渐走向普遍化。
终身雇佣制可以大大减少公司因培养优秀员工而造成的资源流失和人才流失问题，从而保证企业的长远利益。
对劳动者来说，终身雇佣制能够提供可靠的就业保证，确保员工对企业的忠诚度，培养他们的集体主义精神和团队精神，使员工更加注重企业长期盈利，并为此付出努力。
终身雇佣制还有利于企业各项制度及生产策略的贯彻落实，提高生产效率。
最为重要的是，终身雇佣制可以促进企业不断采用新技术、大力改善管理水平，解决人力资源过剩问题。
（二）年功序列工资制日本企业对人力资源薪资分配的原则上采用年功序列制，所谓年功序列制是指企业内部正式职工的工资及晋升制度，根据员工工作年限和年龄决定，员工每隔一定期限的工作年限，工资相应提升一个层次，同时职位等级也将晋升一次。
这一制度表明，年龄越大、工龄越长的员工其技术水平就越高，工资薪金也就越高。
新员工进入企业后，工资待遇将随工龄增加而日益提升，退休金的计算上也参考基本工资和员工工龄。
因此，日本企业内部各级别人员地位和年龄高低，基本相对应。
这一制度使得年龄等同的员工没有得到与自己发挥能力和实际能力相匹配的薪资待遇但却能明显让劳动者感受到长期为一家企业工作而累积的优越性，劳动者一旦跳槽，无论从经济上还是地位上，都将从最低级起步，得不偿失。
日本人力资源管理特征的发展变化及其对中国企业的思考
日本人力资源管理特征的发展变化及其对中国企业的思考摘要：日本作为拥有着与英美国家不同人力资源管理制度的亚洲国家，其制度上的成熟性和文化上的特殊性使其独树一帜。
但随着日本社会的不断变化，其长久以来一贯坚持的人力资源管理制度受到了一定的冲击，基于此现象，本文将对其特有的员工终身雇佣制和年功序列制进行分析，并谈谈该制度对中国企业人力资源管理发展的借鉴意义。
关键词：人力资源管理；终身雇佣制；年功序列制一、背景自1990年日本经济泡沫破灭以后，日本经济出现了长期停滞，而与此同时，日本社会也迅速进入了老龄化阶段，这意味着在未来劳动力数量将会大量减少。
但是在泡沫经济破灭后的二十年里，日本的劳动生产率却在提高，这说明日本已经开始低调的转型发展，虽然国土面积狭小，资源较少，但日本早已开始进行海外投资拓展，其2015年的海外资产相比2001年增长了90%，同时日元在世界外汇储备中仍占据第三的位子，仅次美元和欧元。
日企中的大型企业比如松下、索尼、三菱等都在转型，改变以往的争夺终端消费市场，而转向不断扩展上游高附加值核心部件。
基于此，日本企业的用人策略也会随之而发生改变。
二、日本企业人力资源管理的发展变化日本的终身雇佣制和年功序列制的雏形是在19世纪开始呈现，当时正处于第一次世界大战前后，各国都在进行军事竞争，日本也不例外。
为了不断提高金属冶炼和军事制造技术，日本政府和企业对技能工人有着非常迫切的渴望，但技能工人稀少却又是当时的现状，因此，技能工人在当时处于较高的社会地位，但是给企业带来的却是技能工人频繁跳槽而导致的高流失率。
为解决这一问题，企业主开始通过与核心技能工人签订长期雇佣合同，并提供年功序列体制来试图留住核心技能工人。
通过漫长的发展，终身雇佣制和年功序列制最终在20世纪50年代得到确立。
由此可见，日本人力资源管理的特征是随着历史的发展逐渐演变，并被其本身固有的，但不可否认的是这种特征的形成和日本所受的儒家思想中的“仁”、“忠”是有一定关联性的。
日本运营管理方案
日本运营管理方案一、背景日本是一个高度发达的经济体，其经济总量居世界第三位，制造和服务业相对完善，处于全球竞争激烈的环境之中。
因此，运营管理对于日本企业的成功至关重要。
运营管理是指组织内的活动和资源分配的过程，其目标是通过有效地利用资源和提高效率来实现组织的战略目标。
本文将就日本企业面临的运营管理挑战、现行的运营管理模式以及未来的发展趋势和建议进行详细分析和探讨。
二、挑战1. 人力资源管理挑战：由于日本人口老龄化和劳动力不足，企业面临着招聘、培训和人才维持的难题。
企业需要寻找新的员工来源并提高员工的忠诚度和稳定性。
2. 制造业挑战：日本的制造业虽然具有较高的技术水平，但是在成本、效率和灵活性方面与国外竞争对手存在差距。
如何提高制造业的效率和灵活性，是企业的首要问题。
3. 市场营销挑战：日本市场相对饱和，企业需要寻找新的增长点，并积极拓展海外市场。
同时，日本企业还需要应对竞争对手不断推出的新产品和服务。
三、现行运营管理模式1. 精益生产：日本企业在生产管理中普遍采用精益生产理念，以提高效率和减少浪费。
通过质量管理、供应链管理和生产流程优化，企业能够实现生产过程的精细化管理，进而提高生产效率和产品质量。
2. 人力资源管理：日本企业在人力资源管理方面注重员工培训和激励，以提高员工的技能和忠诚度。
同时，企业也通过灵活就业制度、雇佣外国劳工等方式来解决劳动力短缺的问题。
3. 市场营销管理：日本企业通过创新产品和服务、品牌建设、客户关系管理等手段来拓展市场，同时积极开拓海外市场，以寻求新的增长点。
四、未来趋势和建议1. 数字化转型：随着信息技术的发展，数字化转型已成为企业提高效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。
日本企业应加快数字化转型的步伐，将信息技术运用到产品设计、生产管理、供应链管理和市场营销等各个环节。
2. 网络化生产：网络化生产是未来制造业的重要趋势，它可以帮助企业实现生产过程的全面数字化和灵活化，提高生产效率和质量，并为企业灵活应对市场需求提供了技术支持。
日本企业人力资源管理模式面临的挑战及其变革趋势
2003 年 第 3 期 （总第 129 期）现代日本经济 Contemporary Economy of JapanNo. 3. 2003 （Tot. No.129）人力资源管理日本企业人力资源管理模式面临的挑战 及其变革趋势王凤玲（国家发展与改革委员会社会发展司，北京 100824）摘要：日本企业人力资源管理模式对战后日本经济的崛起发挥了重要的作用。
到 ８０ 年，日本企业以人为本的 人力资源管理模式成为欧美国家学习和借鉴的榜样。
但是，日本泡沫经济崩溃后长期的经济低迷和 ９０ 年代以 来以美国为代表的高科技产业的发展，终身雇佣制、年功序列工资制等日本企业人力资源管理模式受到严峻 的挑战，改革现有的人力资源管理模式已经成为日本企业摆脱困境、调整结构不可回避的问题。
关键词：日本企业；人力资源；管理模式 中图分类号：Ｆ２７９．２３３．１３ 文献标识码：Ａ 文章编号：1000—355X（2003）02—0030—05The Challenges Faced by the Human Resources Management Mode of Japanese Businesses and their Transformational TendenciesWANG Fengling(State Development and Reform Commission Social Development Department Human Resources Development Division, Beijing, 100824)Abstract: The human resources management mode of Japanese businesses has played a very important role in the economic boom of the country after the war and, up to the 1980s, the humanity-centered human resources management mode of Japanese businesses has already become the example being learned from by European countries and America. However, the long-term economic recession after the collapse of Japan’s bubble economy and the rise of high-tech industries in the world since the 1990s have now been severely challenging the Japanese type of business human resources management mode such as life employment system, seniority-order payment system, etc. It is imperative, t erefore, for Japanese businesses to reform their existing human h resources management mode so that they can readjust their structure and get out of their plight. Key Words: Japanese businesses; human resources; management mode 战后日本经济的迅速崛起引起了世人的 瞩目，这其中的一个重要原因就是日本的特 殊人力资源管理模式。
日资企业人力资源管理.ppt
二、日本人力资源管理的基本理论 1、终身雇用制 2、企业内工会 3、年功序列制
所谓终身雇佣，是在某一个企业一直连续工作到 一定年龄这样一种劳资双方的“默契”，这个年龄 就是所谓的退休年龄，事实上退休制度作为一种制 度已经在日本广泛普及开来。与欧美企业任意解雇 工人的自由雇佣制度不同，日本企业的职工自从大 学毕业被雇佣之后，一般都要一直在该企业中工作， 直到退休年龄为止，这种雇佣制度被称为终身雇佣 制。终身雇佣制一般可以被理解为以下管理、制度 的复合体：录用制度、教育训练制度、晋升制度、 升薪制度、退职金制度、退休制度。
第5章 日本国际企业人力资源 管理
本章主要内容
1. 了解日本人力资源管理的背景 2. 掌握日本人力资源管理的理念与相关理论 3. 认识日本国际企业人力资源管理的主要特点
和发展趋势 4. 掌握日本国际企业人力资源管理的基本模式
一、日本国际企业人力资源管理的背景
日本是一个单一民族的国家，这给日本企 业进行人力资源管理提供了有利的文化和现实背 景。虽然日本是一个典型的东方国家，但是日本 国际企业人力资源管理的许多基本观念却是起源 于西方。
3、日本企业界中的法人相互持股现象
法人相互持股是指企业法人交叉持有股权，其 法人相互持股的目的并不是为了控制某一企业或单纯 为了获取利润分红，而是通过相互持股构成资本的结 合关系，形成风险共担、利益均沾的“命运共同体”， 有利于技术创新和组织的稳定发展。还可以通过相互 持股来稳定客户关系，加强集团企业或关系企业间的 联系，巩固经营者对企业的控制权，保证其主要业务 成功等政策性目标。同时国内企业联合起来，可以共 同对付国外竞争对手，增强日本企业的国际竞争能力。
其一是发达国家，其中重点是美国，日本公司从中可以获得 技术和市场，减少贸易摩擦，日本国际企业往往较多启用美国当 地人员，因此其人力资源管理也较多地呈现全球化和当地化的色 彩；
日本人力资源管理模式在中国环境下的挑战与变迁以日本在华企业为例
研究结果
研究结果
通过文献综述和案例分析，本次演示总结出在华跨国公司人力资源管理的特 点和发展趋势如下：
研究结果
1、多元化与包容性：在华跨国公司通常具有多元的员工队伍，因此需要建立 包容性的文化氛围，以促进员工的创新和合作。
研究结果
2、跨文化沟通与合作：跨国公司需要加强跨文化沟通与合作，以便在不同文 化和背景下更好地开展业务。
中国有着严格的法律法规体系，对于劳动关系的规定也十分详细。然而，日 本传统的人力资源管理模式在一些方面与中国法律法规存在冲突。例如，中国 《劳动合同法》规定企业必须为员工缴纳社会保险等费用，而日本企业则普遍采 用全员福利制度，为员工提供全方位的福利待遇。在这种情况下，日本企业需要 加强对中国法律法规的了解和应用，避免出现违法行为。
二、日本人力资源管理模式在中 国环境下的挑战
1、文化差异
1、文化差异
中日文化存在着较大的差异，这种差异在人力资源管理方面也有所体现。例 如，中国员工普遍认为薪酬应该与个人能力和业绩挂钩，而不是与年龄、资历等 因素相关。同时，中国员工对于企业的忠诚度相对较低，更注重个人的职业发展 和发展前景。这种文化差异导致了日本传统的人力资源管理模式在中国环境下难 以完全适用。
一、日本人力资源管理模式的特色
日本人力资源管理模式有着其独特的特色，其中最显著的特点是“年功序列 制”和“终身雇佣制”。年功序列制是指员工的薪酬和晋升依据员工的年龄、资 历和经验等因素而定，而不是单纯地依据工作表现或业绩。终身雇佣制则是指员 工一旦被企业雇佣，企业不会轻易解雇员工，员工也会为企业长期服务。这种管 理模式在一定程度上保障了员工的稳定性和忠诚度，但也存在着一些弊端，如缺 乏灵活性、难以激发员工的创新性和竞争性等。
日本人力资源管理的挑战与变革
日本人力资源管理的挑战与变革近年来，全球化的浪潮推动着各国经济的快速发展，人力资源管理也成为了一个国家成功经营的重要因素。
然而，在日本这个东方经济大国中，人力资源管理却面临着一系列的挑战和需要变革的问题。
本文将以日本人力资源管理的现状为出发点，探讨其所面临的挑战以及变革的方向。
一、日本人力资源管理的挑战1. 人口老龄化问题日本是一个人口老龄化严重的国家，年轻劳动力的减少和老龄劳动力的增加给企业的人力资源管理带来了巨大挑战。
许多企业在招聘和培养新人方面遇到困难，同时也需要关注如何有效管理和发挥老员工的价值。
人口老龄化不仅对企业的人才储备构成了威胁，也对企业的福利政策和员工关怀提出了更高的要求。
2. 精英人才的竞争问题在日本，对精英人才的需求非常大，其中特别是科技、金融等高端行业对精英人才的需求更为迫切。
然而，精英人才的供给量相对不足，使得企业之间爆发了一场激烈的人才争夺战。
这不仅给企业的招聘工作带来了压力，也增加了企业在留住人才和进行有效培养方面的难度。
3. 管理制度的僵化问题传统的日本企业管理制度较为僵化，过多的层级和繁琐的程序使得决策难以迅速有效地实施。
这种管理制度的僵化给企业的人力资源管理带来了困境，限制了企业的灵活性和创新能力。
面对这个问题，企业需要进行制度的改革和创新，以适应快速变化的市场环境。
二、日本人力资源管理的变革方向1. 培养多元化的人才队伍为了解决人口老龄化所带来的劳动力短缺问题，日本企业需要培养多元化的人才队伍。
通过招聘和培养外籍人才、提升女性在职场的地位以及发展灵活的用工形式等手段，使企业的人才队伍更加多样化和可持续发展。
2. 建立科学的绩效评估体系为了吸引和留住精英人才，日本企业需要建立科学的绩效评估体系。
这个体系应该能够公正地评估员工的工作表现和贡献，并提供相应的激励机制，使员工能够在工作中得到认可和发展。
3. 推动管理制度的改革和创新为了增强企业的创新能力，日本企业需要推动管理制度的改革和创新。
日本的人力资源管理模式及其变化
日本的人力资源管理模式及其变化一、日本的人力资源管理模式日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。
它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合。
要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来。
并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。
在教育方面，一是通过大力发展正规教育来开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平(见下表)。
三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比重在1980年为5．8％，1997年为3．6％，尽管呈现了下降趋势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的。
科研经费对国民生产总值的比重在上世纪70-80年代为2．5％，90年代达到3．0％左右，显示了世界的最高水平。
据世界银行2000／2001年世界发展报告的统计，1987年至1997年期间，在日本每百万人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。
日本还积极采用各种措施挖掘本国的人力资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方面的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源。
此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国最新的研究开发成果，加强国际交流与合作，通过提供良好的研究环境和生活环境，来吸引和利用外国的优秀人才。
日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。
日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。
传统与现代的融合：日本企业人力资源管理制度的演变
传 统与现代的融合 ： 日本企业人 力资源 管理制 度的演变
陶 向 南 赵 曙 明 邹 亚 军
内容提要 ： 本文 以新制度经 济社会 学的理论视 角探讨 了 日本 人力资 源管理体 制演 变历程 ， 尤其是 其 中终 生雇 佣体制 以及年 功序列体 制形成过程。本 文认 为 ， 日本现 代企 业人力 资源管理 体制 并不是理 性设计 结果 ， 而是在 追 求现代化过程 中 日本传 统与现代市场体 制 自然 融合 的过程。在 演化期 间各种矛 盾冲 突 以及政 治力量 的博 弈才是 推 动 日本企 业人力资源管理制度演化的力量。正是 因为如 此， 以简 单的终 生雇 佣 以及年 功序列为标 签来描述 日本 人力资源 管理 制度是 不准确的 ， 那种驱 动其 继续演化的力量不但没有消失 ， 反 而以更加 挑战性的姿态 出现 了。
是通过工业现代化来取得 民族复兴 ， 因此 日本现代化 的学 习样 板不会 是英 、 美 那样通 过百年进 化 的逐步 实现 ， 而
是师法德 国快速走 向现代化 的经验 。１ ９ ２ ９年世界经济大萧条发生后 ， 尤其从 １ ９ ３ １年至 １ ９ ４ ５年二 战结束 ， 日本对
宏观经济所采取 的政策 同样受到 了德 国法西斯 主义 的深刻影 响。
统进行融合 ， 然后 形成 了 Ｈ本式的现代 制度体系 。从 某种意义上看 ， 近几十年来 中国现代化 道路的选择 策略几乎 与 日本是一致 的 ， 只不过 在选择 的 内容上存 在差异而 已。
一
、
日本现 代产业制度的演变的基本逻辑
按 照格 申克龙 （ Ｇ ｅ ｒ ｓ ｃ ｈ ｅ ｎ ｋ ｒ ｏ ｎ ， １ ９ ６ ２ ） 的后发优 势理论 ， 后进 国家 的现 代化道路 可能更 具有组织 性和理 性规 划性 ， 因此在经济 在发展 过程中不可避免引入政治对经济强烈干预 。近代 日本 的现代化历 程深受德 国的影响 ， 也
日本国际企业人力资源管理
日本国际企业人力资源管理在当今全球化的经济格局中，日本国际企业以其独特的经营理念和管理模式在世界舞台上占据了重要的一席之地。
其中，人力资源管理作为企业发展的核心要素之一，发挥着至关重要的作用。
日本国际企业的人力资源管理具有一系列鲜明的特点。
首先，长期雇佣是其显著特征之一。
企业倾向于与员工建立长期稳定的雇佣关系，这为员工提供了安全感和归属感，也有助于培养员工对企业的忠诚度。
在这种长期雇佣模式下，企业愿意投入大量资源对员工进行培训和职业发展规划，因为他们相信员工的成长将为企业带来长期的回报。
培训与发展体系是日本国际企业人力资源管理的另一个重要方面。
新员工入职后，通常会接受全面而系统的培训，不仅包括专业技能的提升，还涵盖企业文化、团队协作等方面的内容。
在员工的职业生涯中，企业也会根据其职业发展需求和企业战略，提供持续的培训和学习机会。
这种注重培训的文化，使得员工能够不断适应企业的发展变化，提升自身的能力和素质。
团队合作精神在日本国际企业中也得到了高度重视。
在工作中，员工们强调相互协作、相互支持，以实现共同的目标。
这种团队合作的理念不仅体现在日常的工作流程中，也体现在项目管理和问题解决的过程中。
通过团队的力量，企业能够更高效地完成任务，应对各种挑战。
然而，日本国际企业的人力资源管理也面临着一些挑战和变革。
随着全球经济环境的变化和竞争的加剧，传统的长期雇佣模式在一定程度上受到了冲击。
在经济不稳定时期，企业可能面临较大的成本压力，不得不调整雇佣策略。
此外，随着年轻一代员工价值观的变化，他们对于工作与生活平衡、个人发展空间等方面有了更高的期望。
这也促使日本国际企业在人力资源管理上进行创新和改革，以吸引和留住优秀的人才。
为了应对这些挑战，日本国际企业采取了一系列措施。
在雇佣策略上，更加灵活多样，引入了合同制、兼职制等多种雇佣形式，以适应不同的业务需求和市场变化。
在激励机制方面，除了传统的薪酬福利，更加注重提供非物质的激励，如工作的挑战性、职业发展机会、良好的工作环境等。
日本企业的人力资源管理_访北京富士通系统工程有限公司人力资源部部长田开亮
57《国际人才交流》：日本企业的人力资源管理模式是怎样的？日本企业在招聘员工时有什么特别之处？田开亮：一般来说，日本企业人力资源管理模式有以下４个基本特点：重视员工素质，强化员工培训；限定员工来源，注重内部提拔；明确分工，严格等级；终身就业理念和合作性劳资关系。
第一，重视员工素质，强化员工培训。
日本企业在聘用新员工时，一般特别看重个人基本素质，如考查应聘者的协调性、服从性和认真态度，往往不是专注于看重个人的具体技能。
大多数日本企业认为，通过企业自身的系列培训，可以造就一名高素质的员工，使之胜任所担任的工作。
在日语里，“培训”一词更多写成汉字“教育”，其意思也就是继续接受教育。
日本大型企业都有完善的培训机制和完备的培训体系，建立有培训部门、培训中心或企业学校，开发相当完备的教材体系。
在互联网时代，越来越多的企业在网上构建起企业网络大学。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
他们认为名牌学校的毕业生具有良好素质，很愿意优先录用有合作关系的学校的毕业生。
长期以来，日本企业的员工有“几期生”的称谓，这说明日本企业是按照学校毕业时间来成批地吸收大量新员工的。
同时，学校从自身利益出发，也很愿意与企业合作，向企业提供关于毕业生的详细信息。
作为在华经营的中日合资的软件企业，我们也引进了这种理念，先后与北京工业大学、北京理工大学、北京联合大学等院校合作，分批培养了大批毕业生作为员工。
现在，我们每年都要选拔几十名大学毕业生作为新员工。
可以说这是日本企业招聘方式在中国的一种延续做法吧。
因为日本企业在招聘时看重个人素质，所以要花很大功夫培训新员工。
新员工在接受培训过程中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，同时还要学习企业内部的管理制度，对待客户、上下级关系，以及周围同事之间的关系和行为准则等很多涉及企业文化的“软技能”。
企业一般都有内部出版物，很多企业在内部网络上也有关于企业文化建设的大量内容。
日本企业对于员工从入行开始的这种“软技能”灌输，作为一种教育，其特点是，只有员工继续在本企业就业，这些知识和技能才能充分发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
日本企业人力资源管理的特点与趋势
日本企业人力资源管理的特点与趋势日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。
传统的日本人力资源管理模式“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝(又称“三种神器”)，受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。
笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。
1.长期雇用的习惯美国学者阿贝格伦(J.C. Abegglen)在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”(life-time commitment)，这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。
1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。
此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。
事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。
通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇;除非发生特殊情况(如企业破产、员工触犯法律等)，日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。
然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。
2.年功序列制年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。
传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。
通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。
而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。
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日本企业人力资源管理的演进趋势：1、长期雇用正在成为双刃剑2、年功序列
制开始松动3、工会由和谐走向对抗
4、少子老龄化带来的问题
5、年青一代价值观的变化
6、国际化
日本人力资源管理特点 1.终身雇佣制 2.年功序列制度3、企业内工会---是日
本企业人力资源管理的基础
但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部
目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。
对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。
l、终身雇用制。
所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。
日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。
终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。
特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。
在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。
2、年功序列工资制。
年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。
同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。
3、企业内工会与合作性劳资关系。
企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。
企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。
职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，同时也使职工关心企业内部的分配关系。
因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。
在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。
终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。
4、重通才、轻专家。
日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。
因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。
日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。
5、注重精神激励的薪酬制度。
由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。
日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。
短期评估员工成绩只能影响到员工在公司长久工的积极性。
在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。
行蒙受了巨大的损失。
6、温情主义的管理方式。
日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。
因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。
此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。
在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。
因此。
日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。
国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。
日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。
中国人力资源管理模式
中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。
现在企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，人力资源从业者从无到有，从借鉴到创新，从全盘西化到中国式的人力资源管理，人力资源管理已经形成了自己的模式，综观不同企业的人力资源管理，目前中国人力资源管理已经形成了三种模式：
一、以“职位管理”为中心的人力资源管理。
以职位为中心的人力资源管理注重对职位的梳理，把岗位职责的管理作为人力资源管理的重点，招聘适合岗位的人才，注重人岗匹配，根据静态的岗位职责进行岗位评价作为薪酬设计的基础，根据岗位职责设计工作的流程，并在此基础上设计考核指标。
基于职位的人力资源管理注重流程与制度，规范化制度化是企业管理的核心，严格照章办事，注重工作的检查与督促，以职位为中心的人力资源管理多半是制造企业、物流公司等比较传统的企业。
二、以“绩效管理”为中心的人力资源管理。
以绩效管理为中心的人力资源管理注重结果，达成目标的手段是多种多样的，注意工作方法的交流和学习。
招聘人以过去的业绩为考量的要点，注重实际操作的能力，薪酬与业绩的关联度高，资源向业务一线的倾斜明显，企业文化比较务实，工作节奏快，员工面临较大的工作压力，推崇英雄，管理风格比较硬朗，缺乏柔性。
员工的职业发展和收入更多取决于硬性的业绩指标。
三、以“能力管理”为中心的人力资源管理。
，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。
所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都是围绕能力模型进行。
这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。
以高科技和营销为中的现代公司已经很多建立了或者正在建立“能力管理”为中心的人力资源管理模式。
我国企业人力资源开发与管理的误区
1．观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。
目前我们大部分生产型企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上并未做到才尽其用，而是主要考虑的是如何控制人，如何提升企业生产和技术，这两个都是直接与企业经济效益挂钩的层面，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对职工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。
2．2．管理模式古板，管理内容缺乏创新。
我国传统人事管理以“事”为中心开展工作,对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，在大多数场合下都是根据职工的自我条件和绩效水平去管理。
比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资
和经营管理人才特别足青年人才的培养和使用，创造条件，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。
3、构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。
随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。
所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。
这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。
、日本人力资源管理队中国人力资源管理的启示
人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，把人力资源管理工作放在所有工作的首位，加大管理力度，把工作做精做细，做好人才的选、育、用、留工作，与国际接轨，才能获得与国外企业同台竞技的机会。
可以期望，社会主义优越性的进一步发挥，现代管理的方法与中国优秀的传统文化在当代实践中融合贯通并加以创新，必能形成中小企业的人才优势和管理优势，推动中国经济持续、稳定、协调地向前发展。
通过比较日本中小企业在人力管理方面的差异，可以帮助我们辩证地认识日本中小企业的人力资源管理模式，总结学习它的人力资源管理的实践经验，从而进一步完善我国中小企业的人力资源管理体系。
有效地对中小企业的人力资源进行科学管理，使人力资源转化为适合我国企业实际情况的人力资本，是我们面临的重大问题。
本文通过分析，根据日本中小企业的特点比较系统地提出对我国中小企业发展有利的人力资源管理策略。