提问实实践麦肯锡访谈技巧
麦肯锡解决问题的基本方法七步法
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第四步–制定详细的工作计划
关键步骤
负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
??
??? ... ... .
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问题
定义 沿逻辑树倒推 形成问题 • 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 如何做 好 尽可能地得到 详细阐述 • 确定小问题
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题 数据 分析 综合 结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 7.00 Timbuctoo 0.10
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
问必备宝典-麦肯锡思考企业问题的方法
麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。
在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。
正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。
这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。
你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。
当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。
在公事，事情都是以3出现的。
请注意，我列的这个问题有三个方面。
拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。
在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。
1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。
在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。
在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。
正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
②SEM，资深项目经理。
在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。
经典编辑的麦肯锡解决问答七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡问题分析与解决的方法
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责 搜集资料或 分析工作的 人
最终产品
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
尽量具体明确
–前线想法
• 必要时进一步细 –自我想法
分
–同事间想法
• 小组组员之间讨
论
–琢磨假设
–重新调整分析
议题的先後顺
序
• 决定决策过程 • 决定分析深度
–简单案例 –复杂的说明
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
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所以他们必须支持改革
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
图书馆馆长
•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 •已任职7年
市长
•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但
没有提供足够服务的压力
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内
3.解决问题的时间
•多快需要找出解答？
6.所需的准确度
•需要何种准确度？
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9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准
•改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，
麦肯锡访谈
2004-05-20麦肯锡：让知识100%立方——专访麦肯锡北京分公司董事总经理吴亦兵分类:管理咨询— albertxu @ 08:17众所周知，越是知识型企业，就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。
那么，作为全球著名咨询公司，麦肯锡如何管理自己的知识金库？今天，无论你身在美国，还是在世界的任何一个地方，无论你走进哪一家麦当劳餐厅，你享受到的都将是一样的服务和口味，因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。
同样，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其它80多家分公司同样的咨询服务。
这你也许会感到不可思议，因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。
但这却是真实的。
麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的知识管理。
〖麦肯锡的学习传统〗麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。
在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。
在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。
其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。
麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。
除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。
这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。
除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。
假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你提供相关的资料，帮你讨论，最后的结果也会有人来检查。
麦肯锡方法解决问答的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早☞不要等待数据搜集完毕才开始工作经常☞随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体☞具体分析，寻找具体来源综合☞同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑☞有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析原则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡问题分析与解决技巧
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 场 成 长 率
高
问题儿童
明日之星
低
败犬 高
药钱树 低
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。 明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。 摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。 败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
清晰地阐述要解决的问题
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制 哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度 需要多高的准确度？
逻辑树
问题陈述
问题/假设1
问题/假设2
问题/假设3
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人
2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
淘汰的问题
议题1
陈述问题
议题2
议题3
议
题
4
第四步–制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
最佳做法
访谈准备
分享成果
进行
确定访谈的方式
细节
广义认识
普遍的知识
具体的知识
开放性问题
封闭性问题
漏斗式
开放性问题
封闭性问题
倒漏斗式
结论
麦肯锡方法
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建立解决方案
（1）与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的 中流砥柱，不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出
获取事实的方法： 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的 兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的 了解。
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几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所 改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
－重新定义问题 －调整你的方案 －解决政治问题
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二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
访谈技巧概述麦肯锡教你如何访谈
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
访谈三步曲
访谈准备 Prepare
使用一些必 不要忘了“致 要的提示(如： 谢信”– 可帮 “只剩下几 助弥补没有握 个问题了”) 手的遗憾
核对所有细 节
结束访谈前， 让被访谈者 有机会提问
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14
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 澄清概念 保证理解正确 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽思路 鼓励创造性思维
探询 加深理解
还有哪些重 要因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立良好关系，增进信任
质疑 获得证据/证明， 鼓励提出新观点 假设 尤其是不受欢迎的 观点主题上
与工作小组共同从访谈中 共同找出关键信息 考虑哪些结论/观点是可 行的 汇报内容繁简适当
确保访谈记录数据 和信息的真实性和 客观性 充分反映出访谈者 的观点和看法
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访谈纪要的内容
背景介绍 • 访谈目的 • 人员、地点、时间 • 被访谈者的背景 • 访谈气氛
总结关键成果 • 被访谈者的判断和结论 • 访谈者的结论 • 论据
更容易整理和归类
帮助缺乏经验的访谈者 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者阐明自己的观点 用更少的时间完成更多的工作 在不需要解释时的最佳提问方式
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麦肯锡访谈技巧
在走访的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有 礼貌。
麦肯锡的走访诀窍： 1. 做好准备：写出走访提纲 2. 注意聆听和引导 3. 走访成功的七个秘诀 4. 不要让被访者无处躲藏 5. 困难的访谈 6. 一定要写感谢信
做好准备：写出走访提纲
走访提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录 。为什么要有走访提纲，原因有两个：一是有利 于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够 更好地围绕访谈主题。 访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成 三四个最重要的问题。你的目标是让被访者在有 限的时间内回答问题，不要做过多的纠缠。另外 ，别忘了麦肯锡人常问的那个问题：“我还忘问 了什么来自”有时，它会产生意想不到的效果。
走访成功的七个秘诀
麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀： 1．让被访者的上司安排会面； 2．两个人一起进行采访； 3．聆听，不要指导； 4．复述，复述，复述； 5．采用旁敲侧击的方式； 6．不要问的太多； 7．采用考伦波的策略。
在走访之后，在门边逗留一下，然后又提出一个问题——往往是一 个有力的问题。这种方法屡试不爽，其原因在于：被访人往往 会在走访后放松心理防线，吐露出心中的想法。如果你感到某 个被访者坚持不退让的话，不妨试试这种方法，或许效果不错 。
注意聆听和引导
在进行走访的过程中，要注意聆听和引导。走访要以 严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感 叹词、麦肯锡式的“咕哝”(“啊哈，啊哈”)来表 达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要 忽视沉默的价值。要学会使用肢体语言。不要让 被访者离题太远，甚至误人歧途，果断地让他们 回到主题上来，但一定要有礼貌。
麦肯锡的宝贵的经验，这对我 们当然也会有所帮助： 1. 结构化访谈 2. 访谈时注意倾听 3. 注意敏感话题
的麦肯锡解决问题七步法
的麦肯锡解决问题七步法Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡解决问题的基本方法ndash七步法
持续改进和优化解决方案
持续监控和评估
在解决方案实施过程中，持续进 行监控和评估，及时发现和解决 潜在问题，确保解决方案始终能
反映业务环境的变化。
总结经验教训
在解决方案的实施过程中，总结 经验和教训，不断优化和完善解 决方案，提高解决问题的效率和
效果。
推广成功经验
如果某个解决方案在实践中取得 了显著成效，可以将成功经验在 其他类似问题上推广应用，以提 高组织整体的解决问题的能力。
05 第五步：实施解决方案
制定实施计划
明确实施目标
在制定实施计划之前，要明确解决方案的目标和预期结果，确保所 有相关人员对目标有清晰的认识。
制定详细计划
根据解决方案的需求和资源情况，制定详细的实施计划，包括时间 表、任务分工、责任人等，确保计划的可行性和可操作性。
考虑风险和应对措施
在制定实施计划时，要充分考虑可能出现的风险和问题，并制定相应 的应对措施，以保障实施的顺利进行。
将结果传达给相关利益方
清晰明了地阐述解决方案
将解决方案以简洁明了的方式传达给相关利益方，确保他们能够理解并接受解决方案。
沟通方式多样化
根据相关利益方的需求和特点，选择适当的沟通方式，如书面报告、口头汇报、演示文稿 等。
保持与利益方的良好关系
在传达结果的过程中，注重与相关利益方的沟通和互动，保持良好的工作关系，为未来的 合作打下基础。
本、效益、风险等。
进行筛选
03
根据评估结果，筛选出最符合需求的解决方案，排除不可行或
不合适的方案。
确定最佳解决方案
01
02
03
权衡利弊
对筛选出的解决方案进行 权衡，综合考虑各种因素， 选择最佳方案。
访谈技巧概述(麦肯锡)教你如何访谈课件
总结和报告
总结观点
将访谈内容中的主要观点进行总结归纳，形成简洁明了的结论， 以便于汇报和传达。
撰写报告
根据访谈目的和要求，撰写详细的报告，包括访谈过程、主要观 点、结论和建议等内容。
汇报交流
将报告呈现给相关人员，进行汇报交流，确保信息的准确传达和 共识的形成。
04
提升访谈技巧
不断实践和反思
不断实践
访谈技巧概述(麦肯锡)教你如 何访谈
contents
目录
• 访谈前的准备 • 访谈中的技巧 • 访谈后的整理 • 提升访谈技巧 • 常见问题与应对策略
01
访谈前的准备
确定访谈目的
明确访谈目标
在开始访谈之前，要明确访谈的目的 和期望结果，以便有针对性地设计访 谈问题和后续分析。
确定关键信息
根据访谈目的，列出需要获取的关键 信息，如目标受众、市场趋势、竞争 对手等。
选择合适的访谈对象
匹配目标受众
根据访谈目的，选择与目标受众相关的访谈对象，以确保获得有价值的信息。
考虑多样性
在选择访谈对象时，应考虑其背景、经验和观点的多样性，以获得更全面的信 息。
设计访谈问题
01
开放性问题
设计开放性问题，避免是或否的 回答，以便深入03
整理和分析访谈内容
详细记录
在访谈过程中，要认真记录受访 者的观点、意见和建议，确保记 录的准确性和完整性。
分类整理
访谈结束后，将记录的内容进行 分类整理，按照主题、观点或时 间等逻辑进行划分，以便于后续 分析。
分析内容
对整理好的访谈内容进行深入分 析，提炼出关键信息、发现问题 的本质和趋势，为后续的总结和 报告提供依据。
通过不断进行访谈，提高自己的访谈 技巧和经验。在实践中，注意观察和 总结自己在访谈中的表现，找出不足 并加以改进。